Politika korporativnog upravljanja u banci. Korporativno upravljanje Sberbank Rusije
Sistem korporativnog upravljanja VTB banke zasniva se na principu bezuslovnog poštovanja zahteva ruskog zakonodavstva i Banke Rusije i uzima u obzir najbolju svetsku praksu u najvećoj mogućoj meri. VTB garantuje jednak tretman svih akcionara.
Struktura organa korporativnog upravljanja VTB banke
Najviši organ upravljanja VTB Bankom je Skupština akcionara. Nadzorni odbor Banke, kojeg biraju akcionari i njima odgovara, obezbjeđuje strateško upravljanje i kontrolu nad radom izvršnih organa – predsjednika – predsjednika Uprave i Uprave. Izvršni organi sprovode tekuće upravljanje Bankom i izvršavaju zadatke koje su im poverili akcionari i Nadzorni odbor.
Sistem korporativnog upravljanja i interne kontrole finansijsko-ekonomskih aktivnosti Banke prvenstveno je usmjeren na zaštitu prava i interesa akcionara. Nadzorni odbor Banke ima Odbor za reviziju, koji zajedno sa Sektorom za internu reviziju pomaže tijelima upravljanja da osiguraju efikasan rad Banke. U cilju revizije i potvrđivanja finansijskih izveštaja, VTB banka angažuje eksternog revizora koji nije povezan imovinskim interesima sa Bankom i njenim akcionarima. Komisija za reviziju vrši kontrolu nad finansijskim i privrednim aktivnostima Banke.
Komisija za kadrove i naknade pri Nadzornom odboru priprema preporuke o ključnim pitanjima imenovanja i motivacije članova Nadzornog odbora, izvršnih organa i kontrolnih tijela.
Komisija Nadzornog odbora za strategiju i korporativno upravljanje razmatra i priprema preporuke o pitanjima strateškog razvoja, povećanja nivoa korporativnog upravljanja VTB-a i unapređenja upravljanja vlasničkim kapitalom Banke. VTB banka smatra da je za svoj prioritet pravovremeno obelodanjivanje potpunih i pouzdanih informacija, omogućavajući akcionarima, investitorima i partnerima VTB-a da donose informisane ekonomske odluke. Objavljivanje informacija vrši se u skladu sa zahtjevima ruskog zakonodavstva, kao i britanskog regulatora Financial Conduct Authority (FCA).
veličina slova
PISMO Centralne banke Ruske Federacije (2019) Važi za 2018
II. Korporativno upravljanje u bankama
7. OECD definiše korporativno upravljanje kao „niz odnosa između menadžmenta kompanije, njenog odbora direktora, dioničara i drugih dionika<*>. Pored toga, korporativno upravljanje uključuje sisteme za definisanje ciljeva kompanije i sredstava za njihovo postizanje, kao i razvoj mehanizama kontrole. Dobro korporativno upravljanje treba da pruži upravnom odboru i menadžmentu odgovarajuće podsticaje za postizanje ciljeva za koje su kompanija i akcionari zainteresovani. Takođe bi trebalo da olakša efektivnu kontrolu, ohrabrujući na taj način kompaniju da efikasnije koristi svoje resurse."
<*>Koncept "stejkholdera" uključuje zaposlene, kupce, dobavljače i javnost. Zbog jedinstvene uloge banaka u nacionalnim i regionalnim ekonomijama i finansijskim sistemima, supervizori i vlade se također smatraju dionicima.
8. Banke su sastavni element svake ekonomije. Oni obezbeđuju finansiranje komercijalnih preduzeća, pružaju osnovne finansijske usluge opštoj populaciji, a takođe obezbeđuju pristup platnim sistemima. Osim toga, neke banke su stvorene da daju kredite i održavaju likvidnost kompanijama u teškim tržišnim uslovima. Značaj banaka za privredu zemlje naglašava činjenica da je bankarstvo regulisani sektor privrede u gotovo svim zemljama, kao i činjenica da banke imaju pristup sistemima državnih garancija.<*>. Stoga je postojanje efikasne strukture korporativnog upravljanja u bankama od najveće važnosti.
<*>To se odnosi na sistem osiguranja depozita, korištenje budžetskih sredstava za otklanjanje posljedica bankarskih kriza, kao i druge oblike direktnog i indirektnog korištenja budžetskih sredstava za održavanje stabilnosti bankarskih sistema i obeštećenje povjerilaca banaka.
9. U kontekstu bankarskog sektora, korporativno upravljanje uključuje način na koji aktivnostima pojedinačne kreditne institucije upravlja odbor direktora i menadžment, što utiče na aspekte rada banaka kao što su:
Postavljanje korporativnih ciljeva (uključujući stvaranje ekonomske koristi za vlasnike);
Upravljanje tekućim aktivnostima kompanije;
Uzimajući u obzir interese zainteresovanih strana;
Osiguravanje usklađenosti korporativnih aktivnosti i korporativnog ponašanja banaka sa zahtjevima zdrave bankarske prakse, važećeg zakonodavstva i regulatornog okvira;
Zaštita interesa štediša (vlasnika depozita).
10. Bazelski komitet je nedavno razvio niz dokumenata o različitim pitanjima koji naglašavaju važnost korporativnog upravljanja. To posebno uključuje: “Principe upravljanja rizikom od kamata” (septembar 1997.), “Osnove sistema interne kontrole u kreditnim institucijama” (septembar 1998.), “Povećanje transparentnosti banaka” (septembar 1998.) i “Načela za kreditiranje Upravljanje rizikom (savjetodavni dokument izdat jula 1999.). Ovi radovi pokazuju da je dobro korporativno upravljanje zasnovano na strategiji i praksi, uključujući elemente kao što su:
Korporativne vrijednosti, kodeksi ponašanja i drugi standardi odgovarajućeg ponašanja i sistemi koji se koriste za osiguranje usklađenosti s njima;
Jasno formulisana strategija koja vam omogućava da procenite uspeh celog preduzeća u celini i doprinosa pojedinog zaposlenog;
Jasna raspodjela odgovornosti i ovlasti u smislu donošenja odluka, uključujući hijerarhijsku strukturu odlučivanja, od pojedinačnih zaposlenih do upravnog odbora;
Mehanizmi interakcije i saradnje između članova odbora direktora, menadžmenta i revizora;
Strogi sistem interne kontrole, uključujući funkcije interne i eksterne revizije, funkcije upravljanja rizicima nezavisne od poslovnih jedinica, kao i druge elemente sistema provjere i ravnoteže;
Posebna kontrola rizika u slučajevima kada sukob interesa može biti posebno značajan, uključujući poslovne odnose sa zajmoprimcima povezanim sa bankom; veći dioničari; predstavnici višeg menadžmenta ili osobe koje donose važne odluke u kompaniji (na primjer, dileri);
Finansijski i menadžerski podsticaji u vidu novčanih nagrada, unapređenja i drugih oblika motivacije koji motivišu više rukovodioce, linijske menadžere i zaposlene da postupaju u skladu sa tim;
Dostupnost adekvatnih internih i eksternih tokova informacija.
11. Postojanje razlika u zemlji u strukturama korporativnog upravljanja odražava činjenicu da ne postoje univerzalni odgovori na strukturna pitanja. U tom smislu, ujednačavanje zakonodavnog okvira različitih zemalja nije neophodno. Stoga se dobro korporativno upravljanje može prakticirati bez obzira na specifičnu strukturu upravljanja koju koristi kreditna institucija. Postoje četiri glavna oblika kontrole koji moraju biti ugrađeni u organizacionu strukturu svake banke kako bi se osigurala usklađenost sa odgovarajućim principima provjere i ravnoteže: 1) kontrola od strane odbora direktora ili nadzornog odbora; 2) kontrola od strane lica koja nisu uključena u svakodnevno upravljanje različitim aktivnostima banke; 3) neposrednu kontrolu nad različitim oblastima poslovanja banke; 4) prisustvo nezavisnih funkcija upravljanja rizicima i (interne) revizije. Pored toga, važno je da menadžment tim ispunjava kriterijume „profesionalne podobnosti i poslovne reputacije“. Vlasništvo nad bankom od strane države sadrži potencijalnu opasnost od promjene strategije i ciljeva banke, kao i njene interne upravljačke strukture.<*>. Kao rezultat toga, opći principi dobrog korporativnog upravljanja važni su i za banke u državnom vlasništvu.
<*>To se odnosi na unošenje netržišnih elemenata u strategiju, ciljeve i (ili) stvarne aktivnosti banke, što se može odraziti i na upravljačku strukturu.
Uvod
Zaključak
Bibliografija
Uvod
U sklopu pristupanja Kazahstana WTO-u i broju od 50 najkonkurentnijih zemalja svijeta, uvođenje prakse korporativnog upravljanja postaje objektivna nužnost za kazahstanske kompanije.
U mnogim zemljama, loša praksa korporativnog upravljanja ima negativan uticaj na performanse investicija i doprinosi većim sistemskim problemima na nacionalnom i regionalnom nivou. Potreba za standardima korporativnog upravljanja i većom transparentnošću se sve više prepoznaje na tržištima u razvoju.
Korporativno upravljanje prvenstveno je usmjereno na takav dio upravljanja bilo kojom organizacijom kao što je interakcija između vlasnika i menadžmenta. Efikasan sistem korporativnog upravljanja omogućava vam da povećate vrijednost kompanije, smanjite troškove prikupljanja kapitala, smanjite finansijske, operativne i poslovne rizike i povećate otpornost kompanije na promjene vanjskih uslova.
Problem korporativnog upravljanja u bankarskom sektoru izuzetno je aktuelan – uostalom, od njegove efikasnosti, u krajnjoj liniji, zavisi budućnost domaćeg bankarskog sistema. Dodatni podsticaj za razmišljanje o kvalitetu korporativnog upravljanja u kazahstanskim bankama i nebankarskim kreditnim institucijama dali su događaji koji su se desili u bankarskom sektoru Kazahstana u ljeto 2007. godine, a analitičari su ih okarakterisali kao krizu povjerenja među bankama. jedni u druge, što se prvenstveno manifestovalo na međubankarskom tržištu.
Ovo određuje relevantnost teme istraživanja disertacije.
Svrha disertacije je istražiti teorijske osnove korporativnog upravljanja u bankama i analizirati nivo razvoja i efektivnosti korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama u Kazahstanu.
Postoje dvije strane korporativnog upravljanja – interna i eksterna.
Analiza korporativnog upravljanja uključuje analizu u sljedeće dvije oblasti:
1) Korporativno upravljanje u zemlji: analiza pravne, regulatorne i informacione infrastrukture. Predmet proučavanja je stepen mogućeg uticaja eksternih faktora na makroekonomskom nivou na kvalitet korporativnog upravljanja u bankarskom sektoru.
2) Korporativno upravljanje u kompaniji. Glavni predmet proučavanja je interna struktura i metode korporativnog upravljanja. Fokus je na tome šta kompanija radi i kako se to poredi sa najboljom globalnom praksom.
U skladu sa navedenim, analitički dio studije će biti podijeljen u dva nezavisna dijela.
Dakle, gore formulirani cilj istraživanja postiže se rješavanjem niza zadataka:
Proučiti teorijske osnove korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama;
Izvršiti analizu zemlje, tj. analiza pravne i regulatorne infrastrukture korporativnog upravljanja u Kazahstanu;
Analizirati internu strukturu i metode korporativnog upravljanja na primjeru komercijalnih banaka u Kazahstanu;
Razmotriti probleme i načine poboljšanja korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama.
Predmet studije je bankarski sektor Kazahstana u cjelini, a posebno jedan broj kazahstanskih komercijalnih banaka: BTA Bank, Kazkommertsbank, Alliance Bank, Halyk Bank, ATF Bank.
Predmet istraživanja bili su organizacioni procesi i metode sistema korporativnog upravljanja.
Praktični značaj rada: U periodičnoj štampi zemalja ZND bilo je mnogo publikacija na temu: „Korporativno upravljanje u bankama“, ali ove štampane materijale karakteriše uglavnom nedorečenost i višeznačnost pristupa istraživačkom problemu. Publikacije sadrže terminologiju, istoriju normativnog i zakonodavnog regulisanja pitanja korporativnog upravljanja u međunarodnoj praksi i formulaciju niza problema korporativnog upravljanja u bankama na postsovjetskom prostoru.
U okviru ove disertacije analiziraću komponente sistema korporativnog upravljanja u pojedinim bankama i dati preporuke za njegovo unapređenje, a takođe ću ispitati i spoljnu stranu problema – tzv. analizu zemlje.
Teorijska i metodološka osnova, empirijska osnova studije. Kao teorijsko-metodološka osnova za istraživanje korišćen je širok spektar radova iz oblasti korporativnog upravljanja u privrednim društvima, kao i odredbe regulatornih i zakonskih akata kojima se definiše spektar zahteva za organizaciju sistema korporativnog upravljanja u privrednim društvima. komercijalne banke.
Poglavlje 1. Teorijske osnove korporativnog upravljanja u poslovnim bankama
1.1 Suština korporativnog upravljanja, njegova uloga i značaj u tržišnim uslovima
Da bi se odrazila suština pojma „korporativno upravljanje“ potrebno je izvršiti pregled literaturnih izvora.
Ne postoji jedinstvena univerzalna definicija primjenjiva na sve situacije, zemlje i pravne sisteme. Prema profesoru s Oksforda Colinu Meyeru, korporativno upravljanje je oblast u kojoj je nekoliko utvrđenih činjenica utopljeno u mnoštvo mišljenja.
Rus Entov R.M., koji je profesor na Višoj ekonomskoj školi, poznati specijalista iz oblasti monetarne teorije, korporativnih finansija i korporativnog upravljanja, definiše ovaj pojam na sledeći način: „Pojam „korporativno upravljanje“ karakteriše skup ekonomskih i administrativnih mehanizama kojima se ostvaruju prava vlasništva akcionarskog društva i formira struktura korporativne kontrole." Odnosno, govorimo o uticaju akcionara na upravljanje resursima banke ili kompanije. Ovaj termin je još uvijek primjenjiv uglavnom i prije svega na dioničke strukture. Odnosno, za strukture u kojima postoji razdvajanje vlasničkih i kontrolnih funkcija.
Druga definicija dolazi od Sir Adriana Cadburyja, autora prvog u svijetu Kodeksa korporativnog upravljanja. Objavljena je 1992. To se dogodilo nakon niza prilično neugodnih događaja na finansijskim tržištima - kolapsa imperije Roberta Maxwella, propasti BBC banke i kolapsa velikog lanca maloprodajnih supermarketa. Onda je finansijska zajednica odjednom počela da razmišlja: zašto je to postalo moguće i zašto investitori nisu znali ništa unapred o negativnim procesima koji se dešavaju u ovim strukturama? Inače bi imali vremena da nekako utiču na situaciju u tim kompanijama i bankama, ili barem da prodaju svoje akcije i izađu iz igre bez gubitaka.
Odgovor na ovo je bila inicijativa građana. Kompanija Cadbury and Schweppes razvila je i usvojila kodeks koji reguliše osnovne principe odnosa kompanije sa investitorima. Londonska berza je 1998. godine usvojila ovaj kodeks, nazvan “Kombinovani kodeks”.
Dakle, Sir Adrian Cadbury je rekao: "Uloga korporativnog upravljanja je i da podstiče efikasno korišćenje resursa i podjednako zahteva odgovornost za upravljanje tim resursima." Odnosno, poenta je da inicijativa upravljanja, naravno, mora postojati, mora se podsticati, mora se stimulisati. Ali, s druge strane, ova inicijativa mora biti ograničena, a dioničari to moraju učiniti.
Međunarodna praksa nudi mnoge mogućnosti, na primjer, Međunarodna finansijska korporacija (IFC) definira korporativno upravljanje kao strukture i procese za upravljanje i praćenje kompanija.
U skladu sa definicijom koju je predložila Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj, korporativno upravljanje se shvata kao sistem odnosa između menadžmenta kompanije, njenog upravnog odbora, akcionara i drugih zainteresovanih strana – zaposlenih, kupaca, dobavljača, javnosti, regulatornih tela. vlasti, vlade .
U shvatanju zapadnog zakonodavstva, korporativno upravljanje označava sistem odnosa između vlasnika (akcionara) preduzeća i onih koji njime upravljaju, odnosno menadžera. Korporativni odbor uključuje sistem izabranih i imenovanih tijela koja upravljaju aktivnostima korporacije, odražavajući ravnotežu interesa vlasnika i usmjerena na osiguranje maksimalnog mogućeg profita od svih vrsta djelatnosti u okviru važećeg zakonodavstva.
Ruski autor Mazur I. definiše glavnu funkciju korporativnog upravljanja kao osiguranje rada kompanije u interesu dioničara/investitora koji su kompaniji obezbijedili finansijska sredstva, kao i, u jednoj ili drugoj mjeri, drugih zainteresiranih grupa (ako su takve su zastupljeni u sistemu korporativnog upravljanja kompanije).
Dakle, naučnici i stručnjaci imaju različite pristupe definisanju samog koncepta korporativnog upravljanja, otkrivanju njegovog sadržaja, uloge i značaja u tržišnim uslovima. Neki istraživači, kada se razmatra sadržaj korporativnog upravljanja, najčešće se fokusiraju na neke od najkarakterističnijih osobina svojstvenih pojedinom modelu korporativnog upravljanja. Drugi koncept korporativnog upravljanja povezuju sa njegovom primjenom samo u akcionarskim strukturama, gdje je jasno vidljivo razdvajanje interesa vlasnika i upravljačkih funkcija.
Većina definicija korporativnog upravljanja ima niz zajedničkih elemenata, karakteristika i pristupa, a to su:
Korporativno upravljanje je sistem odnosa koji karakterišu određene strukture i procesi;
Učesnici u korporativnim odnosima imaju različite (ponekad suprotne) interese;
Sve strane u sistemu korporativnog upravljanja moraju biti u mogućnosti da učestvuju u upravljanju kompanijom i vrše kontrolu nad njenim aktivnostima;
Sistem korporativnih odnosa treba da bude usmjeren na pravednu raspodjelu prava i odgovornosti svih subjekata koji su sa njim povezani, kako bi se dugoročno povećala efikasnost i vrijednost kompanije.
Korporativno upravljanje u navedenom kontekstu podrazumijeva određeni krug učesnika u korporativnim odnosima. Oni su:
Menadžeri kompanija;
Vlasnici (akcionari/investitori);
Druge zainteresovane grupe (razmjer zastupljenosti ovih grupa, njihov sastav zavise od karakteristika ekonomskog i društvenog sistema, sistema korporativnog upravljanja određene zemlje). Ove grupe mogu uključivati povjerioce kompanije, zaposlenike, lokalne samouprave itd.
Na osnovu mesta, uloge i značaja korporativnog upravljanja u društvenom životu ljudi i države, korporativno upravljanje u širem smislu predstavlja sistem, delotvoran alat za formiranje i regulisanje ekonomskih i društvenih odnosa u procesu proizvodnje i distribucije javnih dobara, pa smo istovremeno zainteresovani za njeno jačanje i razvoj mnogih subjekata ovih odnosa: vlasnika, menadžera, kadrova, dobavljača opreme, sirovina i materijala, kupaca proizvoda, investitora i kreditora, banaka, osiguravajućih društava, državne, regionalne i lokalne vlasti.
Sa stanovišta izvora sredstava za poslovanje u sistemu korporativnog upravljanja, potrebno je, prije svega, identifikovati sljedeće dionike koji imaju različite mogućnosti da utiču na upravljanje poslovnom bankom, kao i slijede različite ciljeve: većina dioničari; manjinski akcionari; veliki kreditori; mali kreditori; regulatorna tijela.
Većinski akcionari imaju najveće mogućnosti da utiču na upravljanje organizacijom i postignu ciljeve kojima se teži. Koncentracija vlasništva u rukama velikih akcionara stvara uslove i pretpostavke za sprečavanje kršenja interesa većinskih akcionara od strane menadžera. To je uslovljeno činjenicom da veliki dioničari imaju pristup informacijama i više mogućnosti za praćenje aktivnosti menadžera. Većinski akcionari mogu delegirati svoje predstavnike u odbore direktora i sprovoditi politiku kontrole aktivnosti menadžera. Konačno, veliki akcionari imaju mogućnost da preko svojih predstavnika u upravnom odboru utiču na zapošljavanje i razrešenje menadžera, utvrđivanje uslova njihove isplate i visine naknade, čime se stvaraju preduslovi za lobiranje interesa većinskih akcionara. , često na štetu interesa manjinskih akcionara.
U zemljama sa nesavršenim pravnim okvirom, za investitore je korisno da postanu veliki akcionari, jer veliki udeo služi kao alat za upravljanje i zaštitu njihovog kapitala od eksproprijacije. Koncentracija vlasništva među velikim dioničarima, istovremeno, ponekad ne samo da dovodi do narušavanja interesa manjinskih dioničara, već može dovesti i do narušavanja principa korporativnog upravljanja, kada veliki dioničari mogu koristiti kompanije koje su s njima povezane za povlačenje. sredstva kompanije.
Što se tiče manjinskih akcionara, oni, po pravilu, imaju ograničene mogućnosti da utiču na nivo korporativnog upravljanja. Mnogo je faktora zbog kojih se oni nalaze izvan delokruga efektivnog upravljanja bankom ili preduzećem, a pre svega zbog značajne asimetrije informacija između menadžera i akcionara sa malim paketom akcija. Kao rezultat toga, manjinski akcionari najčešće nemaju mogućnost da kontrolišu aktivnosti menadžera. Štaviše, visoki troškovi praćenja aktivnosti menadžera od strane manjinskih akcionara izazivaju takozvani problem „slobodnjaka”: svaki od njih se oslanja na drugog, što omogućava menadžerima da izbjegnu kontrolu od strane manjinskih akcionara. Konačno, u većini zemalja zakonodavstvo ne štiti na adekvatan način prava manjinskih akcionara i daje prioritet pravima većinskih akcionara.
Kao i veliki akcionari, veliki kreditori mogu dobiti više informacija o kompaniji i imati veći uticaj na menadžment. Veliki povjerioci dobijaju veća prava u slučaju bankrota preduzeća ili neizvršenja obaveza. Veliki kreditori također mogu preispitati uslove kreditiranja, što u nekim slučajevima može pomoći u izbjegavanju bankrota kompanije. Međutim, i ovdje postoji niz problema. Prvo, efikasnost uticaja poverilaca na menadžment zavisi (iako ne u istoj meri kao kod malih kreditora) od zakonodavnog okvira zemlje i institucije stečaja. Ukoliko zakonodavstvo ne definiše jasno znakove bankrota ili neizvršavanja određenih obaveza, veliki povjerioci gube mogućnost da kroz ovaj mehanizam utiču na korporativno upravljanje. Drugo, veliki kreditori, poput velikih dioničara, mogu biti zainteresirani za povlačenje imovine kompanije za svoje interese.
Sljedeća grupa ljudi koji ulažu u posao su mali kreditori, koji imaju čak i manje mogućnosti od manjinskih akcionara da kontrolišu upravljanje organizacijom. Ova grupa učesnika u sistemu korporativnih odnosa obezbeđuje organizaciji pozajmljeni kapital pod uslovima plaćanja i otplate. Ukoliko kompanija ne ispuni svoje obaveze prema ovim ugovornim stranama, mali povjerioci, po pravilu, pokušavaju da vrate uložena sredstva koristeći postojeće kolaterale za dugove. Ukoliko ovaj postupak ne uspije, pokreće se stečajni postupak usljed čega se vrši reorganizacija društva i imenovanje nove uprave. Dakle, mogućnost uticaja malih povjerilaca na aktivnosti direktora preduzeća zavisi od efikasnosti zakonodavnih institucija i institucije stečaja.
Istovremeno, postoji niz barijera da takvi povjerioci utiču na dužnika u sistemu korporativnog upravljanja. Prije svega, postoji problem u kojem se svaki od njih oslanja na drugog („free-rider“). U mnogim zemljama zakonodavstvo daje kompanijama pravo da raspolažu imovinom sve dok se ne donese sudska odluka o ovom pitanju, što slabi sposobnost čak i povjerilaca koji imaju osiguranje za svoje dugove da utiču na upravljanje kompanijom.
Što se tiče regulatornih tijela, ona imaju širok spektar alata za uticaj na sistem korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama i drugim sektorima privrede. Regulatori često imaju značajnu moć da kupe blok-udio ili značajan dio kapitala kompanije, kao i resurse za obezbjeđivanje investicionih i drugih kredita po niskim kamatnim stopama. Regulatorna tijela, uz pomoć zakonskih akata, mogu doprinijeti stvaranju određenog ambijenta za razvoj korporativnog upravljanja općenito, a miješanje u upravljanje kompanijom treba ograničiti, jer prekomjerna kontrola države može imati negativan uticaj zbog smanjenje konkurentskog okruženja i poremećaja tržišta.
Tržišna konkurencija je efikasna poluga uticaja na menadžment, jer podstiče kompanije da minimiziraju troškove, unaprede mehanizam korporativnog upravljanja u cilju pronalaženja jeftinih izvora eksternog finansiranja. Međutim, mnogi, uključujući i zapadni, stručnjaci u svojim istraživanjima dolaze do zaključka da, uprkos činjenici da tržišna konkurencija može biti jedan od glavnih faktora ekonomske efikasnosti u svijetu, malo je vjerovatno da će samostalno rješavati probleme korporativnog upravljanja.
Kao što znate, postoji još jedan oblik konkurencije - to je mogućnost apsorpcije od strane druge kompanije, a ovaj faktor ekonomskog života ništa manje doprinosi pravilnom razvoju korporativnog upravljanja. Loše vođena kompanija može dobiti ponudu za prodaju svog poslovanja, a dioničari nezadovoljni trenutnim stanjem upravljanja mogu odlučiti da prodaju kompaniju. U ovom slučaju, novi vlasnik kompanije će zauzvrat najvjerovatnije preduzeti mjere za zamjenu menadžmenta (što se u praksi prilično često dešava). Dakle, tržište spajanja i akvizicija podstiče menadžere da djeluju u interesu dioničara kako bi izbjegli otpuštanje u slučaju promjene vlasništva. Međutim, kako istraživanja pokazuju, aktivni otpor menadžera i prisustvo nelikvidnog tržišta dionica često ometaju djelovanje tržišta spajanja i akvizicija, s izuzetkom, možda, Sjedinjenih Država i Velike Britanije, gdje je tržište dionica više. razvijen i stabilan.
Gore navedeni stejkholderi su glavni ekonomski subjekti korporativnog upravljanja u bilo kojoj vrsti poslovanja. Međutim, korporativno upravljanje ima svoje karakteristike u zavisnosti od vrste aktivnosti organizacije.
1.2 Osobine i modeli korporativnog upravljanja u poslovnim bankama
Širenje korporativnog upravljanja, pa i u oblasti bankarstva, posljedica je činjenice da je globalni ekonomski razvoj do početka 21. stoljeća počeo karakterizirati aktivnim razvojem korporativne integracije poslovnih subjekata. Razlozi za ovu pojavu vide se, prije svega, u želji firmi da smanje troškove proizvodnje, distribucije i prodaje proizvoda, ostvare povećanje profita, povećaju stepen povrata ulaganja i ojačaju svoje konkurentske prednosti u nacionalnom i svjetskih tržišta.
Korporativni sektor privrede, posebno kada uđe u svoj najviši oblik razvoja koristeći mrežne strukture, stvara uslove za njegovo optimalno upravljanje i na mikro i na makro nivou. Posebno je značajna činjenica spajanja korporacija sa bankarskim, finansijskim i komercijalnim strukturama, u kojima svaka privredna jedinica ima mogućnost da se bavi samo onim aktivnostima koje joj donose maksimalan profit. Korporacija obezbeđuje dodatnu zaradu od mobilizacije velikog kapitala i specijalizacije svih svojih učesnika, olakšava pristup finansijskim resursima i transakcijama sa hartijama od vrednosti, jača kontrolu nad korišćenjem resursa, stvara mogućnost dobijanja stalnih i objektivnih informacija o ekonomskoj situaciji. , povećava efikasnost koordinacije akcija, povezivanje sredstava i dobijanje stvarne pomoći ako se nađete u teškim ekonomskim uslovima
U skladu sa ovim procesima, oblici korporativnog upravljanja u privrednim subjektima i bankarskim strukturama dobili su odgovarajući razvoj. I sama kreditna aktivnost počela je da se obavlja prvenstveno u akcionarskim bankama. Stoga su pitanja korporativne organizacije bankarskog poslovanja i korporativnog upravljanja postala predmet velike pažnje bankarske zajednice, što je izraženo na veoma reprezentativnim forumima i kongresima.
U nekoliko publikacija ruskih i kazahstanskih stručnjaka, moderno korporativno upravljanje u bankama općenito je predstavljeno kao sistem ključnih igrača koji međusobno komuniciraju, a koji su navedeni u nastavku:
Regulatorne i nadzorne agencije - postavljaju regulatorne limite, uključujući limite koncentracije rizika i druge parametre upravljanja rizicima u bankarskom sektoru, prate njegovu finansijsku održivost i efikasnost i provjeravaju usklađenost sa regulatornim odredbama;
Akcionari imaju pravo da imenuju odgovorne za proces korporativnog upravljanja;
Savjet banke - utvrđuje politike upravljanja rizicima i druge vrste bankarskih politika, utvrđuje strateške pravce u poslovanju banke, imenuje rukovodeće osoblje, utvrđuje poslovne politike i odgovoran je za osiguranje dobrobiti banke;
Rukovodno osoblje - organizuje sistem i mehanizme za implementaciju u operativni rad politika koje je izradio Savjet Banke, za koje mora ispunjavati profesionalne uslove, što podrazumijeva i poštovanje etičkih standarda, prisustvo potrebnog iskustva i kompetencije za upravljanje bankom;
Komitet za internu reviziju i reviziju - daje nezavisnu ocjenu usklađenosti banke sa sistemima interne kontrole, provjerava primjenu računovodstvenih praksi;
Eksterna revizija - ocjenjuje politike upravljanja rizicima (važno je da bankarski inspektori ne ponavljaju posao eksternih revizora, za šta se moraju uspostaviti određene veze između njih, a aktivnosti revizora treba da budu orijentisane na rizik, a ne na tradicionalno revizija bilansnih stavki i bilansa uspjeha);
Investitori/deponenti - razumiju odgovornost i insistiraju na pravilnom otkrivanju informacija, dok su odgovorni za svoje odluke;
Analitičari - obrađuju informacije zasnovane na riziku i daju savjete klijentima.
Korporativno upravljanje se podrazumeva kao opšte upravljanje aktivnostima banke, koje sprovode njeni akcionari, Upravni odbor i uključujući kompleks njihovih odnosa sa izvršnim organom banke i drugim zainteresovanim stranama (zaposlenicima, klijentima, partnerima, ugovornim stranama, bankarskim regulatorima). i nadzornih organa, organa vlasti i upravljanja) u dijelovima:
Određivanje strateških ciljeva poslovanja banke i efikasnog sistema upravljanja;
Stvaranje podsticaja za radnu aktivnost koji osiguravaju da organi upravljanja banke i njeni zaposleni sprovode sve radnje potrebne za postizanje strateških ciljeva poslovanja banke;
Ostvarivanje ravnoteže interesa jedinog akcionara, članova odbora direktora i izvršnih organa banke i drugih zainteresovanih lica;
Osiguravanje usklađenosti sa zakonodavstvom Republike Kazahstan, Poveljom Banke, Kodeksom poslovne etike i drugim internim dokumentima Banke.
Dakle, korporativno upravljanje je poseban sistem za upravljanje i praćenje aktivnosti banaka. Njegova struktura precizira raspodjelu prava i odgovornosti između svih učesnika kompanije: menadžera, dioničara, kao i svih drugih lica čiji su finansijski interesi pogođeni ovom djelatnošću. Korporativno upravljanje čini organizacionu strukturu u okviru koje se utvrđuju glavni zadaci, utvrđuju načini njihovog rješavanja i vrši monitoring.
Uloga korporativnog upravljanja u bankama posebno je porasla zbog pojave novih, tzv. vanbilansnih finansijskih instrumenata, izlažući banke novim rizicima većeg stepena. Povezanost između različitih vrsta rizika, kako unutar jedne banke, tako i unutar bankarskog sistema u cjelini, se povećala i postala veoma složena. Da bi upravljala rizicima ovog nivoa i kako bi održala svoju konkurentnost, svaka banka nastoji da pronađe svoj, najefikasniji metod korporativnog upravljanja.
Poslovima banke, organizovane kao akcionarsko društvo, direktno upravljaju akcionari, Savjet banke i odbor. Najveći dio odgovornosti pada na Vijeće, kao tijelo koje zastupa i štiti interese dioničara. Kao njihovi fiducijari, članovi odbora su dužni da štite imovinu banke, stavljajući na taj način interese banke, dioničara i štediša iznad svojih.
Aktivnosti banke treba da budu usmjerene na povećanje korporativnih profita i povećanje akcionarskog kapitala, što je rezultat povećanja cijene jedne akcije. Akcionari angažuju kompetentne menadžere, profesionalce, koji su odgovorni za što efikasnije upravljanje uloženim sredstvima. Tu nastaje problem, poznat kao „sukob interesa“, koji se sastoji u tome što interesi dioničara i interesi menadžera ne samo da se ne poklapaju, već i protivreče. Na primjer, dioničari banaka uvijek su zainteresirani za primanje dividendi koje se dosljedno isplaćuju u određenom vremenskom periodu. Sa stanovišta menadžmenta, sredstva koja se izdvajaju za isplatu dividendi mogu se uložiti u druge svrhe kako bi se ostvarila veća dobit. Konflikti ove vrste posebno često nastaju prilikom odabira projekata: akcionari radije ulažu u manje rizične, ali i manje profitabilne, a menadžeri preferiraju, iako rizičnije, ali daju veće finansijske rezultate.
Kako bi se minimizirale konfliktne situacije, formira se Savjet banke, koji mora štititi interese štediša i dioničara. Zapravo, uspješnost takve zaštite je određena mjerom u kojoj su interesi zaposlenih u menadžmentu korelirani sa opštim interesima banke.
Po mom mišljenju, sukob interesa je jedna od karakterističnih karakteristika korporativnog upravljanja, međutim, njegove karakteristike i raznolikost je prikladnije sagledati kroz prizmu stranog iskustva u odnosu na uslove nacionalne kazahstanske privrede.
Prije svega, strano iskustvo bankarskog korporativnog upravljanja također značajno otkriva njegov sadržaj. Ovo je predodređeno činjenicom da su se, kao što je ranije navedeno, korporativne strukture pokazale najprilagodljivijim promjenama u ekonomskom životu. Stoga, permanentno mijenjanje poslovne prakse i odgovarajuća transformacija korporativnog upravljanja postaju značajni procesi.
Razvoj korporativnog upravljanja u inostranstvu je veoma raznolik, zbog čega se generalizacije ovog iskustva u naučnoj literaturi prilično razlikuju.
Brojne razlike koje postoje između različitih sistema korporativnog upravljanja često se sumiraju konceptima sistemskog, odnosno orijentisanog na insajdere i autsajdere. U prvom slučaju, pošto su akcije kompanije koncentrisane u rukama malog broja vlasnika, poluge kontrole nad aktivnostima kompanije pripadaju insajderima korporacije, dok sistemi eksterne kontrole, kao što su preuzimanja, akvizicije, nadmetanje proxy, itd. itd., praktično nemaju nikakvu ulogu. Insajderska kontrola nad aktivnostima kompanije ograničena je perspektivom njenog širenja, što daje pravo zastupanja drugim zainteresovanim stranama – predstavnicima manjinskih akcionara i zaposlenima. U sistemu autsajdera visoko disperzovanih kompanija, akcionarska kontrola se vrši indirektno kroz tržišta kapitala, nezavisne direktore, spajanja, stečajeve i nadmetanje za zastupništvo. Stepen kontrole ne može biti oslabljen zahtjevima da se uzmu u obzir interesi „suučesnika“ koji nisu dioničari.
Uprkos svim razlikama, oba ova sistema su dokazala svoju održivost i imaju izglede za razvoj.
Iako treba napomenuti da među stručnjacima postoje nešto različita mišljenja. Dakle, na osnovu rezultata poređenja efikasnosti pravnih sistema 49 zemalja svijeta sprovedenog na Harvardu, zaključeno je da je pravna zaštita investitora u okviru nacionalnog modela korporativnog upravljanja glavni faktor u formiranje struktura raspodjele imovine. Istovremeno, široka distribucija vlasništva se po pravilu odvija u velikim firmama u najbogatijim zemljama sa razvijenim pravnim sistemom, posebno u Sjedinjenim Državama. U drugim zemljama, čak i najveće firme imaju kontrolne akcionare, često uključujući državu.
U ostalim slučajevima razlikuju se tri modela korporativnog upravljanja - američki, njemački, japanski, ali su specifičnosti upravljanja vezane za bankarski sistem.
Američki model bankarskog sistema zasniva se na razdvajanju aktivnosti komercijalnog i investicionog bankarstva. Potreba za ovakvom podjelom objašnjava se činjenicom da depoziti koje daje javnost ne mogu biti izloženi ekstremnom riziku koji prati emisiju hartija od vrijednosti (underwriting) i transakcije sa njima. Kao rezultat podjele, formirana je posebna organizaciona jedinica, što je karakteristično za američki model - investiciona banka. Ako je ranije procjena aktivnosti organizacionih jedinica bila usmjerena na poboljšanje finansijskog učinka, tj. neto dobiti, koncept „povećanja ekonomske vrijednosti“ danas postaje sve popularniji. Ovaj indikator odražava neto profit koji ostaje na raspolaganju preduzeću nakon izvršenja svih plaćanja. Aktivnosti kompanije, a samim tim i sistem kompenzacija, vezane su za promjene ovog pokazatelja.
Za razliku od američkog, njemački bankarski sistem karakteriše dominacija univerzalno operativnih kreditnih institucija, koje predstavljaju tri glavne grupe: 1) privatne banke; 2) zadružne kreditne institucije i 3) javnopravne štedionice. Bez obzira na odnos prema pravnim normama, prema prirodi imovine i njenoj veličini, prema principima organizacije, velika većina banaka obavlja sve vrste bankarskih poslova. Uprkos činjenici da ove vrste kreditnih institucija imaju različite komercijalne i političke ciljeve, ne postoji stroga specijalizacija. Sve kreditne institucije sprovode svoje aktivnosti u cilju obezbeđivanja dugoročne pouzdanosti postojanja preduzeća i ostvarivanja profita. Pouzdanost, profitabilnost i likvidnost čine „magični trougao“ bankarske politike i njen su najviši cilj. Stvaranje univerzalnog sistema opravdava se činjenicom da Njemačka nikada nije imala dovoljno kapitala, nije dostigla potreban nivo organizacije trgovanja hartijama od vrijednosti, pa stoga nije mogla finansirati velika preduzeća bez korištenja bankarskih kredita u velikim količinama.
Pristalice univerzalnog bankarskog sistema smatraju da je njegova prednost u odnosu na američki u većoj stabilnosti zbog efekta diversifikacije i, kao posljedica, visoke pouzdanosti gotovinskih depozita. Odsustvo unutarbankarske podjele poslova osigurava mogućnost pružanja usluga, posebno pri sklapanju poslova sa malim i srednjim klijentima po povoljnijim uslovima.
Japanski model zasniva se na takozvanom „glavnom bankarskom sistemu“, koji je izuzetno složen oblik interakcije i povezanosti između banaka i raznih drugih kompanija, pri čemu je Glavna banka na čelu čitave strukture. To je kao holding kompanija koja posjeduje dionice drugih kompanija (u iznosu koji ne prelazi 5% odobrenog kapitala svakog od njih). Efikasnost ovakvog sistema određena je uspostavljanjem dugoročnih odnosa između članova uključenih u njega. Glavna prednost je što banke ne moraju da pribavljaju detaljne informacije o potencijalnim zajmoprimcima. Glavna banka ga ima, a ostali se njime rukovode.
Sve finansijske institucije i korporacije uključene u sistem imaju značajne udjele u udjelima svojih klijenata, što zauzvrat konsoliduje i intenzivira odnos. Kao rezultat aktivne i bliske interakcije učesnika u sistemu, strane kompanije imaju vrlo mali uticaj na menadžment.
Istovremeno, uprkos svim razlikama, počeli su da se pojavljuju opšti principi koji obezbeđuju delotvornost korporativnog upravljanja. Jedan od njih je značajno povećanje uticaja akcionara na upravljanje kompanijom. Uloga dioničara u aktivnostima kompanija počela je primjetno rasti još krajem 80-ih godina prošlog stoljeća. Tada su menadžeri kompanija, uz pomoć trećih lica (tzv. LBO "s - leveraged buy-outs - izdavanje dužničkih obaveza sa ciljem da se dobijena sredstva iskoriste za otkup sopstvenih akcija) počeli da otkupljuju ove dionica, preuzimanje upravljanja, a zatim i prodaja preduzeća po dijelovima pojedinim organizacionim jedinicama Svrha takve reorganizacije nije bila unapređenje poslovanja kompanije, već ostvarivanje dobiti kroz kupoprodaju.
Kao rezultat ovakvog razvoja, ne samo dioničari, koji su bili suočeni s prijetnjom gubitka kontrole, već i cijelo društvo u cjelini shvatili su potrebu za jačanjem i proširenjem uloge dioničara. Bez jakih dioničara, kompanija će stalno biti pod radarom špekulanata, spremnih u svakom trenutku da je kupe, a zatim prodaju po povoljnoj cijeni. A to je realna prijetnja destabilizacije ekonomske situacije u nacionalnoj ekonomiji u cjelini. Otuda i značaj koji se počeo pridavati akcionarima u upravljanju korporacijama.
Još jedna oblast koja se trenutno još aktivnije razvija su međunarodno koordinirane mjere za poboljšanje korporativnog upravljanja. Prije svega, ovaj posao se obavlja u zemljama članicama Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD).
1.3 Principi korporativnog upravljanja
Posljednjih godina, različite smjernice korporativnog upravljanja i kodeksi najbolje poslovne prakse pojavili su se na tržištu u odabranim zemljama, uključujući Japan, Francusku, Njemačku, Španiju i Holandiju. Mjere za poboljšanje kulture korporativnog upravljanja također su poduzete kroz sponzorstvo poslovnih krugova u zemljama koje nisu članice OECD-a, uključujući Indiju, Južnu Afriku i Maleziju.
Opšte karakteristike bankarskog korporativnog upravljanja, akumulirane u globalnom iskustvu, ogledaju se u preporukama Bazelskog komiteta za nadzor banaka „Unapređenje korporativnog upravljanja u kreditnim institucijama“, koje su usvojene u septembru 1999. godine.
U dokumentu se koristi pristup OECD-a, prema kojem se korporativno upravljanje definiše kao „opseg odnosa između menadžmenta kompanije, njenog odbora direktora, akcionara i drugih zainteresovanih strana, pored toga, korporativno upravljanje uključuje sisteme za definisanje ciljeva i sredstava kompanije njihovog postizanja, kao i razvoj mehanizama kontrole. Dobro korporativno upravljanje treba da pruži odgovarajuće podsticaje upravnom odboru i menadžmentu za postizanje ciljeva za koje su zainteresovani kompanija i akcionari. kompanija da efikasnije koristi svoje resurse.”
Prema ovom dokumentu, korporativno upravljanje u bankarskim organizacijama je upravljanje njihovim aktivnostima, koje sprovode odbori direktora i viši menadžeri i utvrđivanje metoda na koje banke:
Postavite ciljeve svog poslovanja, koji uključuju, između ostalog, stvaranje vrijednosti za vlasnike banaka;
Obavljati dnevne finansijske transakcije;
Voditi računa o pozicijama stejkholdera (zaposlenih, klijenata, javnosti, regulatora i države) u svom radu;
Vrši korporativne radnje u skladu sa pravilima za osiguranje pouzdanosti bankarskog poslovanja i zahtjevima regulatornih pravnih akata;
Zaštitite interese investitora.
U dokumentu se posebno napominje da je u okviru mjera za unapređenje bankarske supervizije, koje stalno provodi Bazelski komitet za bankarsku superviziju, urađeno mnogo posla na sumiranju kolektivnog supervizijskog iskustva zemalja članica Komiteta i nadzornim organima drugih zemalja. Generalno, ovaj dokument je objavio Komitet kako bi potvrdio značaj principa korporativnog upravljanja u bankama.
Principi korporativnog upravljanja jedno su od prioritetnih oblasti za unapređenje aktivnosti svake kompanije.
Principi korporativnog upravljanja uglavnom se tiču prava akcionara i njihove zaštite, uloge stejkholdera u upravljanju objektom korporativnog upravljanja, informacione transparentnosti objekta korporativnog upravljanja i odgovornosti njegovog izvršnog menadžmenta (odbora), uključujući organizacija odnosa između vlasnika kompanije i njenog najvišeg menadžmenta.
Prema dokumentima Bazelskog komiteta, efikasan sistem korporativnog upravljanja u modernoj konkurentnoj banci zasniva se na nizu principa, čija je suština prisustvo:
Vrijednosti korporativne kulture, zapisane u kodeksu korporativnog ponašanja i drugim standardima poslovne etike, kao i sistem koji osigurava pridržavanje ovih vrijednosti u praksi;
Jasno formulisana strategija razvoja, u skladu sa kojom se ocjenjuje učinak cijele banke i pojedinaca;
Jasna raspodjela prava (uključujući i određenu hijerarhiju prava u oblasti donošenja odluka) i odgovornosti;
Efikasan mehanizam za interakciju i saradnju između odbora direktora, najvišeg menadžmenta i revizora;
Pouzdan sistem interne kontrole (uključujući ocjenu efikasnosti ovog sistema koju vrše služba interne revizije i eksterni revizor) i služba upravljanja rizicima (koja djeluje nezavisno od poslovnih područja i poslovnih jedinica), kao i drugi elementi sistem „kontrole i ravnoteže“;
Konstantno praćenje rizika u pojedinim oblastima bankarskog poslovanja, koje karakteriše velika verovatnoća sukoba interesa (ove oblasti obuhvataju, prvo, interakciju banke sa zajmoprimcima – povezanim i povezanim licima, velikim akcionarima i višim menadžerima, i, kao drugo , aktivnosti osoba koje obavljaju velike transakcije, na primjer, transakcije vodećih trgovaca banke na berzi);
Skup finansijskih i karijernih podsticaja koji stvaraju uslove za pravilan rad menadžera i drugih zaposlenih;
Sistemi protoka informacija koji obezbjeđuju interne potrebe organizacije i nivo transparentnosti banke potreban za eksterne ugovorne strane .
Bazelski komitet priznaje da primarna odgovornost za dobro korporativno upravljanje leži na odborima direktora i menadžmentu banaka. Istovremeno, postoji niz drugih strana koje mogu doprinijeti implementaciji dobrog korporativnog upravljanja, uključujući:
Organi vlasti - kroz zakonske akte;
Regulatori berzanskog tržišta, berze - putem objavljivanja informacija i zahtjeva za listing;
Revizori - kroz standarde revizije u vezi sa odnosima sa upravnim odborima, upravljačkim i nadzornim organima;
Bankarska udruženja – kroz inicijative u oblasti dobrovoljnog poštovanja „industrijskih“ standarda (priznatih normi poslovne komunikacije), kao i sporazuma i objavljivanja po pitanju dobre korporativne prakse.
Treba napomenuti da su vladine agencije i poslovni praktičari počeli, aktivno koristeći principe OECD-a i Bazelskog komiteta, da razvijaju napore za razvoj elemenata „odgovarajućeg režima korporativnog upravljanja“ i spajanje dva glavna modela korporativnog upravljanja. Kao rezultat preduzetih mjera, dogovoreno je između pristalica različitih pristupa organizovanju korporativnog upravljanja da, bez obzira na korišteni model korporativnog upravljanja, sadrži sljedeće elemente:
Transparentna struktura vlasništva i organizacije kompanije;
Osiguravanje svijesti dioničara i njihovog učešća u upravljanju kompanijom;
Efikasna zaštita prava akcionara koji ne poseduju kontrolni paket akcija;
Pružanje kvalitetnih informacija o aktivnostima kompanije.
Rezultati napora OECD-a naišli su na širok odjek i podršku na međunarodnom nivou i postavili su ih mnoge zemlje kao osnovu za izgradnju nacionalnih modela korporativnog upravljanja. Istovremeno, povećana pažnja se poklanja unapređenju strukture nadležnih državnih i javnih institucija koje osiguravaju poštovanje pravila, propisa i ustaljene poslovne prakse.
Poglavlje 2. Analiza stepena razvoja korporativnog upravljanja u bankama Kazahstana
2.1 Pregled pravne, regulatorne i informacione infrastrukture korporativnog upravljanja u Republici Kazahstan (analiza zemlje)
Uslovi za uspostavljanje modernog korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama Kazahstana počeli su da se stvaraju krajem devedesetih, iako su se u prvim godinama nezavisnosti pojavili određeni formalni organizacioni preduslovi kao rezultat transformacije nekadašnjih sovjetskih državnih bankarskih struktura.
U prvoj fazi (1988-1991) izvršena je reorganizacija državnih sektorskih banaka, stvoreni su institucionalni temelji bankarstva i pojavile su se prve komercijalne banke.
Privatizacija i korporativizacija republičkih komercijalnih banaka odredila je da njihova strategija razvoja nužno počinje da uključuje aktivnu politiku dividendi kao jednu od glavnih komponenti korporativnog ekonomskog mehanizma.
Početak 90-ih godina prošlog stoljeća u Republici Kazahstan obilježio je brzi rast broja različitih finansijskih organizacija: komercijalnih banaka i organizacija koje obavljaju određene vrste bankarskih poslova. Konkretno, tada je postojalo više od 200 samo komercijalnih banaka, od kojih su se mnoge ispostavile kao finansijski nesolventne (Tabela 1).
Tabela 1 - Broj banaka drugog reda u Republici Kazahstan
| ||||||||||
Broj banaka drugog reda | ||||||||||
Broj kreiranih banaka | | |||||||||
Broj filijala banke | ||||||||||
Broj banaka kojima je oduzeta dozvola za obavljanje bankarskih poslova, uključujući: | ||||||||||
za nedostatke u radu | ||||||||||
u vezi sa spajanjem s drugom bankom ili transformacijom | | | | | |
|||||
zbog dobrovoljne likvidacije | |
Tabelarni materijal (Tabela 1) jasno pokazuje dinamiku smanjenja ukupnog broja banaka drugog reda u republici, pa ako je 1993. godine broj banaka iznosio 204 jedinice, onda je 2002. njihov broj smanjen na 38 jedinica.
Uočeni trend je u direktnoj vezi sa politikom koju vodi Narodna banka Kazahstana da dosledno pooštrava zahteve prema bankama drugog reda, i kao rezultat toga, poboljšava njihovu finansijsku stabilnost i pouzdanost.
Program prelaska banaka drugog reda na međunarodne standarde finansijskog izvještavanja, koji je usvojen u decembru 1996. godine, imao je za cilj dalje jačanje bankarskog sistema.
Prema ovom Programu, sve operativne banke u Kazahstanu su do kraja 2000. morale da dostignu međunarodne standarde u pogledu adekvatnosti kapitala, likvidnosti, kvaliteta aktive, nivoa upravljanja, računovodstva, uvođenja i prenosa informacija.
U 2001. godini naglo je intenziviran proces tranzicije banaka drugog reda na međunarodne standarde poslovanja, što je uglavnom bilo zbog ciljanog rada Narodne banke Kazahstana i tekućeg razvoja bankarskog poslovanja u republici.
Paralelno sa procesom denacionalizacije i privatizacije komercijalnih banaka, republika je stvorila odgovarajući zakonodavni okvir za formiranje sistema korporativnog upravljanja.
Rad na promociji ideje o razvoju korporativnog upravljanja u Kazahstanu započeo je još 2002. godine, kada je stručni savjet Narodne banke Republike Kazahstan izradio Preporuke za primjenu principa korporativnog upravljanja u akcionarskim društvima. Od tada su u tom pravcu radile različite javne organizacije i preduzeća, ali te aktivnosti nisu ni na koji način bile međusobno povezane niti koordinisane.
Ali, po pravilu, svi pokušaji sistematskog rješavanja problema kreiranja i unapređenja sistema korporativnog upravljanja u Kazahstanu nisu doveli do konkretnih rezultata, završavajući identifikovanjem problema i izjavljivanjem dobrih namjera.
Konkretan rad u ovom pravcu započeo je tek nakon što je 2004. godine osnovana Radna grupa za razvoj sistema korporativnog upravljanja u Kazahstanu u okviru Udruženja finansijera Kazahstana (AFK). Ova radna grupa uključivala je predstavnike najvećih komercijalnih banaka u zemlji, penzionih fondova, osiguravajućih kompanija, predstavnike Kazahstanske berze, Asocijacije menadžera imovine, Instituta direktora, kao i stranih konsultanata.
Prije svega, razvijen je akcioni program za razvoj sistema korporativnog upravljanja u Kazahstanu, koji je uključivao 3 ključne oblasti aktivnosti:
2. Unapređenje zakonodavstva u oblasti zaštite prava manjinskih akcionara;
3. Provođenje eksplanatornog rada sa investitorima i emitentima.
U okviru implementacije prve tačke ovog programa, Radna grupa je izradila standardni kodeks korporativnog upravljanja, koji je potom odobrio Vijeće emitenata. Od oktobra 2006. godine, prema rezoluciji Agencije za finansijski nadzor Republike Kazahstan (FSA), ovaj kodeks je obavezan za usvajanje od strane svih kompanija čije su hartije od vrijednosti kotirane na Kazahstanskoj berzi. U budućnosti, Radna grupa planira redovno ažuriranje modela Kodeksa.
Druga tačka programa, uključujući mjere za unapređenje zakonodavstva u oblasti zaštite prava manjinskih dioničara, implementirala bi se kroz izradu i usvajanje Zakona Republike Kazahstan br. 230-III ZRK od 19. februara 2007. godine. “O izmjenama i dopunama određenih zakonskih akata Republike Kazahstan o pitanjima zaštite prava manjinskih investitora.”
I konačno, Radna grupa je izradila prijedloge za poboljšanje zakonodavstva o korporativnom upravljanju, od kojih je većina uključena u prijedlog zakona koji je dostavljen Mazhilisu.
Među glavnim odredbama zakona su sljedeće:
1. Uveden je koncept “javnog preduzeća”.
Apsolutno je jasno da je potrebno razdvojiti pojmove „akcionarsko društvo“ i „javno preduzeće“, jer prvi ne znači automatski i drugi. Nema potrebe da se od svih akcionarskih društava u Kazahstanu zahteva da se pridržavaju standarda korporativnog upravljanja: ovo je neefikasno i nema smisla. Ali oni koji žele i spremni su da uđu na tržište, ponude svoje dionice investitorima ili postanu javna kompanija moraju biti podvrgnuti posebnim zahtjevima koji se odnose na korporativno upravljanje.
Tako se prema nacrtu zakona javno preduzeće priznaje kao preduzeće koje ispunjava sledeće kriterijume:
1. društvo mora svoje obične akcije plasirati upisom na neorganizovano tržište hartija od vrednosti ili upisom ili trgovanjem na organizovanom tržištu, nudeći te akcije neograničenom broju investitora;
2. najmanje dvadeset pet odsto od ukupnog broja emitovanih običnih akcija društva mora pripadati akcionarima od kojih svaki poseduje najviše dva odsto običnih akcija društva od ukupnog broja plasiranih običnih akcija društva;
3. obim prometa običnim akcijama društva mora biti u skladu sa uslovima utvrđenim podzakonskim aktom nadležnog organa;
4. dionice kompanije moraju biti u kategoriji liste berze koja posluje na teritoriji Republike Kazahstan, za uključivanje i prisustvo u kojoj interni dokumenti berze utvrđuju posebne (listing) zahtjeve za vrijednosne papire i njihove izdavaoce , ili su uključeni u listu posebne trgovačke platforme Regionalnog finansijskog centra grada Almatija.
2. Uveden je koncept „korporativnog sekretara“.
Korporativni sekretar je lice koje imenuje odbor direktora društva i odgovara upravnom odboru društva. Glavne funkcije korporativnog sekretara uključuju:
1. priprema i održava sednice skupštine akcionara i odbora direktora društva,
2. priprema materijala za dnevni red skupštine akcionara i upravnog odbora;
3. održavanje kontrole pristupa ovim materijalima itd.
Prema ovom zakonu, Statutom javnog preduzeća mora biti predviđeno prisustvo:
2. pozicije korporativnog sekretara;
3. korporativna web stranica;
Priznanje privrednog društva kao javnog preduzeća ili oduzimanje njegovog statusa javnog preduzeća mora izvršiti nadležni organ na način koji on utvrdi na osnovu zahtjeva društva.
Pored ovih prijedloga, Radna grupa pri Udruženju finansijera Kazahstana AFK predložila je da se u prijedlog zakona uvedu određene poreske olakšice za javna preduzeća.
Jasno je da će javna preduzeća imati dodatne troškove vezane za dobijanje statusa javnog preduzeća, ispunjavanje svih navedenih kriterijuma, rad sa manjinskim akcionarima itd. Shodno tome, u početnoj fazi, sve dok kompanije ne osete pune prednosti statusa „javnog preduzeća“, bilo bi logično da ih ohrabrujemo da steknu ovaj status kroz poreske olakšice.
Konkretno, jedan od prijedloga Radne grupe s tim u vezi su bile poreske olakšice za javna preduzeća u iznosu od 50% obračunatog iznosa poreza na dobit pravnih lica.
Međutim, ovi prijedlozi još nisu naišli na podršku vladinih agencija.
Za implementaciju treće tačke akcionog programa za razvoj sistema korporativnog upravljanja u Kazahstanu, Radna grupa je u novembru 2005. godine organizovala i održala prvu međunarodnu konferenciju o korporativnom upravljanju u Kazahstanu.
Generalno, može se primijetiti da su se procesi vezani za korporativno upravljanje nedavno intenzivirali i to daje nadu da će u bliskoj budućnosti sistem korporativnog upravljanja u Kazahstanu doživjeti ozbiljna poboljšanja.
2.2 Analiza interne strukture i metoda korporativnog upravljanja banaka u Kazahstanu
Trenutno je bankarski sistem Kazahstana sektor privrede Kazahstana koji se najdinamičnije razvija. Nivo prodora u privredu (oko 90% BDP-a) je uporediv sa onim u zemljama Evropske unije. Generalno, glavni pokazatelji kvaliteta (adekvatnost kapitala i likvidnost) rastu u bankarskom sistemu.
Prema podacima Agencije za finansijski nadzor, od 1. januara 2008. godine na finansijskom tržištu Kazahstana je poslovalo 35 banaka drugog reda.
Tradicionalno, tri najveće banke: Halyk Bank, Kazkommertsbank i Bank TuranAlem, bile su glavna komponenta bankarskog sektora Kazahstana, kako po veličini sredstava tako i po obimu transakcija. Oštra konkurencija između njih omogućila je da se izbjegne formiranje monopola na bankarskom tržištu Kazahstana.
Trenutno, možda, više ne postoji stabilan koncept „najbolje tri“ banke. Značajan rast aktive i Alliance banke i ATF banke omogućio im je da naizmjenično zauzimaju treće mjesto po pokazatelju kao što je vrijednost aktive. Sa stanovišta rangiranja, u 2008. godini može se identifikovati prvih šest velikih banaka, iako su, kako po obimu aktive, tako i po drugim kvantitativnim pokazateljima, Kazkommertsbank dd i Bank TuranAlem dd i dalje uočljivo ispred ostale četiri banke. i ubrajaju se u kategoriju najvećih.
Prva tri po broju aktive predvodi Kazkomertsbank, a na drugom mjestu je Banka TuranAlem.
Prva tri lidera u pogledu kapitala su Kazkommertsbank, Banka TuranAlem i Narodna štedionica Kazahstana (Slika 1).
Slika 1 – Dinamika kapitala najvećih banaka u Kazahstanu
S obzirom na dinamiku kapitala najvećih banaka u Kazahstanu, prikazanu na slici 1, može se primijetiti da je u 2006. godini kapital banaka značajno povećan.
U skladu sa ciljevima istraživanja disertacije, analiziraćemo komponente korporativnog upravljanja u pet najvećih banaka Republike Kazahstan: Alliance Bank, Almaty Trade and Finance Bank (ATF Bank), Narodna štedionica Kazahstana, BTA Bank , Kakommertsbank.
Kao metodologiju analize koristimo sistem indikatora efikasnosti korporativnog upravljanja u bankama, koji koristi rejting agencija Standard & Poor's:
1. Vlasnička struktura banke:
Transparentnost vlasničke strukture;
Koncentracija vlasništva i utjecaj vlasnika;
2. Odnosi sa finansijskim zainteresovanim stranama:
Redovnost sastanaka akcionara, mogućnost učešća na njima i dobijanja informacija o njima;
Prava svojine (upis i prenos, jednakost imovinskih prava);
3. Finansijska transparentnost i objavljivanje:
Prihvaćeni standardi objavljivanja;
Blagovremenost i dostupnost objavljenih informacija;
Nezavisnost i status revizora;
4. Struktura i metode rada upravnog odbora i menadžmenta kompanije:
Struktura i sastav upravnog odbora;
Uloga odbora direktora;
Uloga i nezavisnost vanjskih direktora;
5. Politike u oblasti nagrađivanja, evaluacije rada i transfera poslova direktora i menadžera.
Aktivan analitički proces uključuje komunikaciju sa menadžmentom banke. Jednostavnim proučavanjem javnih podataka ili saznavanjem mišljenja ispitanika i predstavnika medija o banci, i dalje nećete dobiti sve informacije o korporativnom upravljanju. Ipak, moguće je identifikovati barem opšte karakteristike i metode korporativnog upravljanja svojstvene banci.
1. Transparentnost vlasničke strukture analiziranih banaka.
JSC "Kazkommertsbank" je akcionarska banka i posluje u Republici Kazahstan od 1990. godine. Aktivnosti banke reguliše Narodna banka Republike Kazahstan u skladu sa licencom br. 48. Banka je matična kompanija bankarske grupe, koja uključuje sljedeće kompanije, konsolidirane u finansijskim izvještajima: "Kazkommerts Securities JSC, Processing Company LLP", "Kazkommerts International B.V.", "Kazkommerts Finance II B.V.", "Kazkommerts Capital II B.V.", Grantum Asset Management JSC, Kazkommerts LIFE JSC, Kazkommertsbank Kyrgyzstan JSC“, JSC NPF „Grantum“, JSC osiguravajuće društvo „Kazkommerts Policy“.
Kazkommertsbank dd (Almaty), koja je listing kompanija Kazahstanske berze (KASE), dostavila je KASE izvod iz sistema registara vlasnika hartija od vrijednosti od 1. aprila 2007. godine. Registar banke je REESTR-SERVICE JSC (Almaty).
Prema izvodu iz sistema registra vlasnika hartija od vrijednosti na dan 1. aprila 2007. godine, ukupan broj deklarisanih običnih dionica Kazkommertsbank dd KZ1C00400016 iznosio je 575.000.000, povlaštenih dionica KZ1P00400815 - 1205,80,80,000,00,80,0 4.978 95 prioritetnih akcija, The emitent je kupio 11.725 običnih i 21.205 povlašćenih akcija.
Vlasnici pet ili više procenata od ukupnog broja otvorenih akcija Kazkommertsbank dd bili su:
Tabela 2 - Akcionari Kazkommertsbank dd
Preferentne akcije imaju nominalnu vrednost od 10 tenge i nemaju pravo glasa, ali imaju prioritet nad običnim akcijama u slučaju likvidacije Kazkommertsbank dd. Godišnja dividenda na povlašćene akcije određena je pravilima za izdavanje povlašćenih akcija u iznosu od 0,04 USD. Ove dionice se ne mogu otkupiti.
Prema podacima Centralnog registra hartija od vrednosti dd, nisu obelodanjeni podaci o vlasnicima 259.647.150 običnih akcija i 58.507.313 povlašćenih akcija Kazkommertsbank dd, što ukupno iznosi 45,5% od ukupnog broja otvorenih akcija banke.
Tabela 3 – Broj akcija
Prema tabeli 3, glavni akcionar Alliance Bank dd je Seimar Investment Group, jedna od najuspješnijih investicionih kompanija u Kazahstanu. AD "Centralni registar hartija od vrednosti" je nominalni vlasnik, tj. podaci o stvarnim vlasnicima ovih dionica nisu objelodanjeni.
Seimar I.G. danas ima kontrolni paket akcija u Alliance Bank ad i njen je glavni vlasnik: poseduje 72,04% akcija sa pravom glasa Alijansa banke ad i planira se povećanje udela daljim otkupom akcija od manjinskih akcionara. Tako je Seimar I.G. već nekoliko godina ima priliku da utiče na politiku Alliance Bank ad preko povezanih preduzeća koja su deo konzorcijuma koji je kupio veliki udeo u banci 2001. godine.
Sastav dioničara Seimar Alliance Financial Corporation dd prikazan je u tabeli 4.
Tabela 4 – Akcionari AD „Finansijska korporacija Seimar Alliance“
Kao što vidite, Centralni registar hartija od vrednosti dd je nominalni vlasnik akcija Seimar I.G. Prema nekim anegdotskim dokazima, pravi vlasnik ovih dionica je Margulan Kalievich Seisembayev. Naziv robne marke Seimar I.G. sastoji se od prvih slova njegovog prezimena i imena.
Dakle, stvarni vlasnik većine dionica Alsn-Bank dd je Seisembayev Margulan Kalievich.
Informaciona transparentnost strukture vlasničkog kapitala takođe nije tipična za ATF banku. Do oktobra 2007. godine, prema registratoru Fondovy Center dd (Almaty), vlasnici pet ili više procenata otvorenih akcija ATFBank dd bili su (Tabela 5):
Prema podacima Centralnog registra hartija od vrednosti ad, podaci o vlasnicima 4.037.636 običnih akcija ATFBank ad nisu obelodanjeni.
Sredinom novembra 2007. godine austrijska banka Kreditanstalt, divizija UniCredit grupe, završila je proces sticanja 91,8% akcija ukupnog izdatog akcijskog kapitala ATFBank ad. Približna cijena transakcije bila je 2 milijarde 117 miliona dolara. Promjene u sastavu vlasnika nisu se pojavile na KASE u dijelu dostupnih informacija.
Nakon prodaje državnog udela (100%) u martu 1998. godine, BTA je postala privatna banka. Značajan dio dionica banke pripada porodici Tatishev, preostale dionice su raspoređene uglavnom među privatnim kazahstanskim kompanijama, a 29,9% dioničara nisu rezidenti Kazahstana.
Od 2001. manjinski udeo u BTA je u vlasništvu grupe stranih investitora, uključujući švedsku kompaniju za upravljanje investicionim trustovima East Capital, Evropsku banku za obnovu i razvoj, Međunarodnu finansijsku korporaciju i holandsku kompaniju Nederlandse Financierings-Maatschappij voor Ontwikkelingslanden N.V. Svojevremeno je BTA prodala pomenutoj grupi 25% povlašćenih akcija, koje su u maju 2006. konvertovane u obične akcije.
Od 2001. godine međunarodne organizacije imaju dva predstavnika u Upravnom odboru BTA. Njihovo pojavljivanje u Vijeću je povoljno uticalo na sistem korporativnog upravljanja, jer je obezbjeđivalo ravnotežu uticaja između menadžmenta i dioničara.
Rejting agencija Standard & Poor's visoko ocjenjuje vlasničku strukturu BTA Bank dd, ističući da vlasnička struktura ove banke pruža dosljednu i značajnu podršku dioničarima, pomažući rastu poslovanja.
Prema izvodu iz sistema akcionarskog registra na dan 1. januara 2007. godine: ukupan broj običnih dionica KZ1C33870011 iznosio je 929.016.660, od čega je plasirano 921.082.234; ukupan broj prioritetnih akcija KZ1P33870117 iznosio je 24.742.000, sve plasirane; ukupan broj povlaštenih akcija KZ1P33870216 iznosio je 80.225.222, sve plasirane.
Vlasnici pet ili više procenata ukupnog broja otvorenih akcija Halyk Savings Bank of Kazahstan dd od 1. januara 2007. godine bili su (Tabela 6):
Dakle, analizirane kazahstanske banke nemaju transparentnu vlasničku strukturu. Od svih banaka, jedino BTA banka ne objavljuje nominalne vlasnike u svojoj vlasničkoj strukturi. Vidi se da strani investitori imaju najveću težinu u strukturi njegovog vlasništva. Ne može se brzo procijeniti da li je pozitivan ili negativan. Ali kakva god da je vlasnička struktura, trebalo bi da se zna, trebalo bi da bude što manje nominalnih vlasnika, a barem ne bi trebalo da bude očigledno veštačkih firmi upisanih kao vlasnici. Takve fiktivne kompanije, posebno stvorene da zastupaju interese dioničara, po pravilu ne obavljaju nikakve aktivnosti. Loše je kada se preko takvih kompanija predstavlja kontrolni ili blokadni paket. Ako je to mali dio imovine, onda ništa. Ali kada manjinski akcionari i drugi zainteresovani kontrolišu banku, čiji interesi su tu prisutni, to se ocenjuje negativno. Zato što je u ovom slučaju potpuno nemoguće pratiti i odnose afilijacije i transakcije zainteresovanih strana.
2. Uticaj vlasnika.
Sve analizirane banke su članice nekih finansijskih i industrijskih grupacija ili investicionih kompanija, na primer NSBK u grupi AD Holding Grupa Almex. Ni u jednom korporativnom dokumentu banaka nije navedeno kakve još interese vlasnici ovog holdinga imaju u odnosu na ovu banku. Ovakva tajnost informacija o uticaju vlasnika izaziva sumnju da se resursi banke ne koriste za stvarno subvencionisanje drugih kompanija uključenih u ovaj holding kroz transferne cene, kroz davanje kredita različitim licima po netržišnim uslovima, kroz povlačenje imovine i tako dalje. Ovo je, naravno, teško pratiti. Ali postoje mehanizmi, prije svega, mehanizam interne kontrole i otkrivanja informacija, po kojima se može shvatiti koliko je sistem interne kontrole otvoren i transparentan.
Na primjer, Kazkommertsbank je objavila da sistem interne kontrole Banke uključuje, između ostalog, procedure za sprječavanje legalizacije (pranja) nezakonito stečenih prihoda i finansiranja terorizma. A ATF banka je čak usvojila i Politiku od 11. juna 2007. o suzbijanju legalizacije (pranja) nezakonito stečenih prihoda i finansiranja terorizma. Ovaj argument je značajan i pozitivan za efektivnost sistema korporativnog upravljanja ovih banaka.
3. Odnosi sa finansijskim zainteresovanim stranama.
Tabela 7 - Način obavještavanja akcionara o održanoj skupštini
Narodna banka | Kazkom-merzbank |
|||
istina" ili u njegovoj režiji. | poruke u štampanim publikacijama utvrđene Statutom Banke. | Koriste se različite metode obavještavanja. Nije jasno definisano u kodeksu i povelji | Slanje pismenih obavještenja dioničarima ili objavljivanje obavještenja u štampanoj publikaciji. Metode obavještavanja nisu nigdje jasno definirane |
Kao što se vidi iz tabele 7, način obavještavanja dioničara je daleko od idealnog za sve banke. U međunarodnoj praksi uobičajeno je da se akcionari obaveštavaju objavljivanjem poruke u medijima i slanjem pismenog obaveštenja. To jest, 2 metode obavještavanja rade svaki put i one se međusobno ne isključuju.
Svaka od analiziranih banaka usvojila je Kodeks korporativnog upravljanja (Tabela 8), koji precizira ulogu skupštine akcionara:
Kazkommertsbank - Vrhovni organ Banke je Skupština akcionara Banke.
NSBK - Akcionarima Banke daje se pravo učešća u upravljanju Bankom kroz učešće u radu sazivanja i održavanja skupštine akcionara.
Alliance Bank - Banka sprovodi korporativno upravljanje u skladu sa osnovnim principima usvojenim na Skupštini akcionara i definisanim Misijom i filozofijom Banke.
ATF Banka - Akcionari Banke dobijaju pravo učešća u upravljanju Bankom kroz učešće u radu sazivanja i održavanja skupštine akcionara.
BTA Banka – Najvažnije odluke u vezi sa poslovanjem kompanije donosi skupština akcionara u okviru svoje nadležnosti, definisane Statutom Banke.
Tabela 8 – Broj skupština dioničara i izmjena i dopuna kodeksa korporativnog upravljanja
Skupštine akcionara za period 2007-2008, predstavljene u medijima | Usvajanje i izmjena Kodeksa korporativnog upravljanja |
|||
sljedeći | izvanredno |
|||
Alliance Bank | od 26.07.07 | Nije se promijenilo |
||
Kazkommertsbank | od 16.01.06 od 30.04.08 | |
||
Narodna banka (NSBK) | ||||
od 14.10.05 | Bilo je manjih izmjena i dopuna |
|||
od 26.07.07 | |
Prema tabeli 8, NSBK nije imala nijednu vanrednu skupštinu akcionara, što dovodi do pitanja da li se poštuju interesi manjinskih akcionara u ovoj banci i da li oni zaista učestvuju u donošenju odluka.
Ako analizirate broj izmjena i dopuna Kodeksa korporativnog upravljanja, možete vidjeti da samo Alijansa banka nije imala izmjene. Ovo negativno karakteriše korporativnu politiku banke. Ekonomski uslovi u zemlji se menjaju, zakonodavstvo i situacija sa akcionarima se menjaju – sve to treba da se odrazi na Kodeks korporativnog upravljanja.
Na primjer, u Alliance banci, zapisnik godišnje skupštine dioničara od 8. juna odražava situaciju kada je većinski dioničar banke, JSC Financial Corporation Seimar Alliance, pokušao dodati dopunu dnevnom redu, ali je predsjedavajući sastanak je odbacio ovaj predlog, jer u skladu sa članom 43. Zakona Republike Kazahstan „O akcionarskim društvima“, izmene i dopune dnevnog reda se mogu vršiti samo ako postoji kvorum od najmanje 95 % od ukupnog broja otvorenih dionica s pravom glasa. Kvorum ove skupštine iznosio je svega 80,87%, što nije dalo mogućnost da se ove izmjene unese u dnevni red godišnje skupštine akcionara.
Dakle, možemo zaključiti da se u ovoj banci poštuju interesi manjinskih akcionara i da je mehanizam donošenja odluka usklađen sa državnim zakonodavstvom.
Analizirajući zapisnik sa skupštine akcionara BTA banke, možemo zaključiti da se u ovoj banci, uzimajući u obzir promjenjive situacije, održavaju vanredne skupštine akcionara na kojima akcionari donose različite odluke, uključujući i sastav Upravnog odbora .
Na primjer, odlukom vanredne skupštine akcionara Bank TuranAlem dd od 13. decembra 2007. godine, zamjenik predsjednika Upravnog odbora - Mameshtegi Saduakas Halyksovetuli i član Upravnog odbora - Irakli Managadze, smijenjeni su iz odbora. Direktori. Istovremeno, Roman Vladimirovič Solodčenko, koji je na čelu Uprave Banke od 22. februara 2007. godine, dodat je Upravnom odboru Banke TuranAlem dd.
U ATF banci otkrivena je teška povreda prava manjinskih akcionara u postupku prodaje kontrolnog paketa akcija. Ovaj slučaj je čak nazvan bez presedana u bankarskoj praksi Kazahstana.
Kao što je već rečeno, sredinom novembra 2007. godine austrijska banka Kreditanstalt, divizija UniCredit Grupe, završila je proces sticanja 91,8% akcija ukupnog emitovanog akcijskog kapitala ATFBank ad.
Dogovor grupe velikih dioničara o prodaji ATFBank-a objavljen je 21. juna 2007. godine, nakon čega su se veliki dioničari okupili kako bi prodali svoje dionice običnih i povlaštenih dionica UniCredit grupi po fiksnoj cijeni od 2,175 miliona dolara klase dionica: jedna klasa običnih i dvije povlaštene. Međutim, nije vršena nezavisna i transparentna procjena svake klase dionica, iako su one imale različita prava i ekonomske koristi. Budući da je uslov transakcije bio da se povlaštene dionice prije završetka transakcije konvertuju u obične dionice, jasan sukob interesa postao je neizbježan jer su veliki obični i povlašteni dioničari posjedovali veliki postotak običnih dionica i imali podsticaji za povećanje omjera konverzije u korist takvih. Da sukob interesa inherentan strukturi transakcije može dovesti do kršenja prava manjinskih akcionara postalo je jasno na vanrednoj skupštini dioničara 26. jula 2007. godine, kada je utvrđen koeficijent konverzije povlaštenih dionica u obične dionice. na 3 prema 1. Ova proizvoljna i neobjašnjiva stopa predstavlja procenu preferencijalnih akcija značajno nižu od one koja je uspostavljena u nedavnim konverzijama u Kazahstanu i tržišnim cenama povlašćenih akcija pre transakcije (cena povlašćenih akcija je postala manja od 4 hiljade tenge po akcija, dok su pre sastanka koštali oko 5,5 hiljada tenge po akciji).
Sama vanredna skupština dioničara održana je na krajnje nestandardan način. Kada je sjednica sazvana, nije bilo najave da će se pitanje konverzije uvrstiti na dnevni red. Kao rezultat toga, mnogi manjinski preferencijalni akcionari nisu bili prisutni. Kada je sjednica počela, dnevni red je izmijenjen tako da je uključena odluka o konverziji preferencijalnih dionica i uslovima konverzije.
Vanredna skupština akcionara 1. oktobra nije imala kvorum zbog nedolaska dominantne grupe akcionara. Već sledećeg dana na ponovljenoj vanrednoj sednici nije odobren kurs 3 prema 1. Ali 13. novembra UniCredit kupuje akcije ATFBank direktno, bez konverzije. U ovom trenutku, kada su bivši veliki dioničari ATFBank propali u pokušajima konverzije na bilo koji način, u igru je ušao UniCredit. Kupovao je obične i povlašćene dionice direktno od velikih dioničara putem aukcije nakon koje je uslijedila obavezna ponuda ostalim dioničarima da prodaju povlaštene dionice, ali u istom omjeru 3 prema 1.
Svi dokumenti na koje se banka oslanja i na kojima se zasniva su kazahstansko zakonodavstvo o akcionarskim društvima i tržištu hartija od vrijednosti. Zakonom je utvrđeno obavezno prisustvo najmanje jedne trećine nezavisnih članova u odborima direktora akcionarskih društava i kodeks korporativnog upravljanja – dokument koji je napravljen po uzoru na principe koje predviđa OSED.
Kodeks korporativnog upravljanja ATFBank odražava gotovo od riječi do riječi sve osnovne principe OECD-a. Ovaj dokument bi trebao biti vodič za akciju za banku. Međutim, u stvarnosti je situacija drugačija.
Iz ove situacije možemo izvući sljedeći zaključak:
U slučaju ove banke, postojanje kodeksa korporativnog upravljanja i nezavisnog direktora nije osiguralo zaštitu prava manjinskih akcionara.
Akcionarska struktura ATF banke se jasno može smatrati podložnom zloupotrebama zbog nedostatka posvećenosti opštim principima dobrog korporativnog upravljanja i sopstvenog kodeksa korporativnog upravljanja, koji bi se sprovodio kroz snažno vođstvo njenih nezavisnih direktora.
4. Finansijska transparentnost i objavljivanje.
Finansijska transparentnost, prije svega, podrazumijeva sastavljanje finansijskih izvještaja u skladu sa međunarodnim standardima. Ako to nije slučaj, onda se odmah pojavljuje vrlo veliki minus. Strani i kazahstanski investitori bi trebali biti u ravnopravnoj poziciji. Strani investitori ne razumiju nacionalno izvještavanje, u stvari su diskriminisani na ovaj način.
Što se tiče analiziranih banaka, finansijski izvještaji svih, bez izuzetka, pripremljeni su u skladu sa međunarodnim standardima. Neki od njih su prešli na međunarodne standarde od 2001. godine, neki od 2002. - nema veze. Glavna stvar je da je to već ustaljena praksa.
Sve analizirane banke na svojoj web stranici prikazuju i nefinansijske informacije, odnosno informacije o vrstama poslovanja i vrstama proizvoda.
Ono što je zaista loše je analiza ovih operacija. Čak i ako se same banke bave analitičkim radom, one takve informacije ne prenose običnim ljudima.
Što se tiče metoda objavljivanja, važno je razumjeti koliko aktivno banka vodi informatičku politiku, da li u banci postoje ljudi koji su odgovorni za donošenje informacija do dioničara i financijske zajednice, te da li postoji tzv. sekretar. Revizija i nezavisnost revizora, funkcije revizora i da li su informacije o tome objelodanjene su veoma relevantne.
Nakon proučavanja korporativnih dokumenata, saopštenja za javnost i druge dokumentacije kazahstanskih banaka, sastavljena je tabela 9.
Tabela 9 - Procjena sistema interne i eksterne kontrole
Indikator sistema unutrašnje kontrole | Narodna banka | Kazkom-merzbank |
|||
Služba interne revizije: ciljevi i zadaci | Procjena adekvatnosti i efektivnosti sistema interne kontrole. Odgovornosti nisu jasno definisane | Ciljevi su jasno navedeni u Politici organizovanja sistema interne kontrole. | Kontrola finansijskih i ekonomskih aktivnosti Banke | Provjera finansijskih i ekonomskih aktivnosti, formiranje kvalifikovanog suda o stanju stvari u kompaniji. | Interna kontrola finansijskih i ekonomskih aktivnosti Banke. Provođenje postupaka za sprječavanje pranja novca i finansiranja terorizma. |
Eksterni revizor: ciljevi i zadaci | Godišnja revizija finansijskih izvještaja i drugih informacija | Godišnja finansijska i ekonomska revizija aktivnosti, procjena učinka upravljanje bankarskim rizicima i pouzdanost sistema internih kontrola. Za 2008 - Deloitte & Touche LLP, licenca br. 0000008 od 21.10.1999. | Godišnja finansijska revizija privredne aktivnosti u tu svrhu potvrdu finansijskih izveštaja Banke. | Pregled finansijskih izvještaja kompanije i pribavljanje nezavisnog mišljenja o finansijskim izvještajima | Eksterna revizija u skladu sa zahtjevima zakonodavstva Republike Kazahstan. Revizorska kuća – Deloitte & Touche LLP, licenca br. 0000008 od 21.10.1999. |
Radno mjesto korporativnog sekretara |
Prema Tabeli 9, samo dvije banke od četiri: NSBK i Kazkommertsbank imaju korporativnog sekretara, čiji je glavni zadatak da osigura poštovanje prava i legitimnih interesa dioničara Banke.
Prema Kodeksu poslovne etike, Kazkommertsbanku karakteriše otvorenost informacija. Banka teži maksimalnoj otvorenosti i pouzdanosti informacija o Banci, strukturi glavnih akcionara, uslugama i dostignućima Banke, kao i rezultatima finansijskih aktivnosti. Banka ima za cilj da iskreno, temeljno i blagovremeno informiše akcionare i klijente o stanju stvari, vodi aktivnu komunikacijsku politiku, povećava transparentnost i dostupnost informacija unapređenjem kvaliteta izveštavanja i računovodstva. Istovremeno, Banka prati neotkrivanje podataka koji predstavljaju zakonom zaštićenu tajnu.
Iako se u korporativnom kodeksu BTA banke retko pominju funkcije interne i eksterne revizije, ipak ova banka promptno saopštava informacije o glavnim rezultatima, planovima i perspektivama svojih aktivnosti, što može značajno uticati na imovinska i druga prava akcionara i investitora, kao i pravovremeno i u potpunosti odgovara na zahtjeve dioničara.
Prisustvo stranih investitora daje BTA konkurentske prednosti povezane sa mogućnošću prenošenja iskustva, privlačenja resursa, implementacije novih poslovnih projekata i unapređenja sistema korporativnog upravljanja. Implementacija programa "Partnerstvo" (Tvining) u okviru sporazuma o saradnji sa bivšim akcionarom Raiffeisen Zentralbank Oesterreich doprinela je modernizaciji sistema i proizvoda BTA. Modernizacija je zahvatila, prije svega, područja aktivnosti banke kao što su kreditiranje, poslovanje sa stanovništvom i marketing. Pored toga, rad BTA u okviru strateškog partnerstva sa stranim investitorima obuhvata upravljanje kreditnim rizikom, internu reviziju i kontrolu, trgovinu i projektno finansiranje. Deloitte & Touche savjetuje BTA o strategiji, a druga konsultantska firma joj pomaže da radi na projektu sistema upravljanja odnosima s klijentima.
5. Procedura za rad upravnog odbora i uprave.
Za evaluaciju procedure rada upravnog odbora i uprave potrebno je utvrditi da li upravni odbor zaista obavlja sljedeće funkcije:
Kontrolne funkcije,
funkcije revizije,
Funkcije planiranja i budžetiranja.
Kodeks korporativnog upravljanja Kazkommertsbank propisuje da Upravni odbor Banke mora osigurati efektivnu kontrolu nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima Banke. Efikasan sistem kontrole finansijskih i ekonomskih aktivnosti Banke obezbeđuje tačnost računovodstvenih evidencija i pouzdanost finansijskih informacija koje Banka koristi. Na taj način su osigurane funkcije kontrole i revizije. Istovremeno, funkcije planiranja i budžetiranja nisu tako jasno definisane: „Upravni odbor mora odrediti glavne smjernice za dugoročne aktivnosti Banke.“ Ovo nije dovoljno za pružanje najnovijih funkcija.
Prema Kodeksu, Upravni odbor Alliance banke mora održavati redovne sastanke sa menadžmentom i internom revizijom radi izrade i odobravanja politika u oblastima djelovanja Banke, uspostavljanja poslovnih kontakata i kontrole procesa napredovanja ka korporativnim ciljevima;
U sastavu Odbora direktora mogu se formirati komisije: nadzorni, revizorski i drugi odbori. Stvaranje posebnih komiteta za obavljanje njihovih funkcija je zdrava korporativna politika.
Kodeks ATF banke jasno definiše uloge i zadatke upravnog odbora. Upravni odbor vrši opšte upravljanje aktivnostima ATFBank-a i sastoji se od 6 ljudi.
Za razmatranje najvažnijih pitanja i pripremu preporuka Upravnom odboru Banka može formirati komisije Upravnog odbora po sledećim pitanjima:
1) strateško planiranje;
2) kadrovi i naknade;
3) interna revizija;
4) socijalna pitanja;
5) druga pitanja predviđena internim aktom Banke.
Komisije Upravnog odbora čine članovi Upravnog odbora i stručnjaci koji imaju potrebna stručna znanja za rad u određenoj komisiji.
Procedura za formiranje i rad komisija Odbora direktora, kao i njihov kvantitativni sastav, utvrđuju se internim aktom Banke koji odobrava Upravni odbor.
U BTA banci, u cilju poboljšanja korporativnih procedura i prakse korporativnog upravljanja, Skupština akcionara je 22. februara 2007. godine usvojila i usvojila posebnu Uredbu „O Upravnom odboru Akcionarskog društva BTA“. na povećanje efikasnosti rada Upravnog odbora u upravljanju bankom, definiše ne samo sve funkcije i zadatke Odbora direktora, već se bavi i povezanim pitanjima.
U Narodnoj štedionici, funkcije Upravnog odbora su takođe prilično jasno definisane, a to su revizija, kontrola, planiranje i upravljanje rizicima. Pored toga, Upravni odbor NSBK osigurava stvaranje sistema za identifikaciju i rješavanje sukoba interesa koji nastaju između akcionara i organa, službenika Banke i dioničara.
Uloga upravnog odbora NSBK-a je i da prati i odobrava transakcije sa zainteresovanim licima u skladu sa zakonom propisanom procedurom, a to opet zahtijeva informacije o tome ko su zainteresovani. Ove informacije su objavljene u Kodeksu korporativnog upravljanja.
6. Naknade za članove odbora direktora i naknade za menadžere.
U stvarnosti, niti jedna analizirana banka ne otkriva probleme kompenzacije. Kodeks samo jedne NSBK uključuje pitanja kompenzacija i naknada.
S jedne strane, jasno je da su kazahstanski uslovi specifični zbog nepovoljne poreske klime koja je postojala dugo vremena. Kao rezultat toga, svi se boje otkriti informacije o naknadi. Tamo gdje se otkriva, daleko je od stvarnosti. A dioničari bi trebali znati koliko plaćaju svoje zaposlene menadžere, koliko košta održavanje ovog aparata.
Ovu tačku treba posebno pažljivo razmotriti, pa čak i tamo gdje se, iz očiglednih razloga, ne mogu otkriti potpune informacije do tenge, moraju postojati barem neke pouzdane informacije o tome kako se menadžment nagrađuje. I ne samo u apsolutnom smislu. Ono što je bitno jeste na kojim principima se zasniva formiranje naknade, da li je ova naknada kompozitna, sastoji se od dva dijela, a jedan od dijelova je vezan za učinak preduzeća i učinak date osobe, za njegov doprinos. Takvih podataka nema ni za jednu banku.
Tako su, kao rezultat studije, identifikovane glavne karakteristike i metode korporativnog upravljanja svojstvene svakoj od analiziranih banaka.
Za procjenu efikasnosti sistema korporativnog upravljanja, rejting agencija Standard & Poor's predlaže korištenje desetostepene skale vrijednosti: od 1 do 10. Rezultati istraživanja prikazani su u tabeli 10.
Tabela 10 – Procjena efikasnosti korporativnog upravljanja banaka
Indikatori | Kazkommertsbank | AllianceBank | ||||
Transparentnost vlasničke strukture analiziranih banaka. | ||||||
Uticaj vlasnika | ||||||
Odnosi sa finansijskim zainteresovanim stranama | ||||||
Finansijska transparentnost i objelodanjivanje | ||||||
Procedura za rad upravnog odbora i uprave | ||||||
Procedura za obeštećenje članova upravnog odbora i direktora | ||||||
| Prosječna ocjena |
Tako su prema ovoj tabeli 10 najviše ocjene dobile NSBK, Kazkommertsbank i BTA-banka. Ako pogledamo finansijske pokazatelje banaka i Sliku 1 prikazanu na početku ovog odjeljka, možemo vidjeti da su ove banke i lideri u dinamici povećanja aktive i kapitala.
Ova veza je, po mom mišljenju, direktno proporcionalna. Ako je banka uspješna, onda njen uspjeh ne zavisi samo od njenih komercijalnih aktivnosti, već i od kvaliteta korporativnog upravljanja.
Model korporativnog upravljanja BTA banke i Kazkommertsbanke može se pripisati japanskom modelu, on predstavlja izuzetno složen oblik interakcije i povezanosti banaka sa raznim drugim kompanijama, pri čemu je glavna banka na čelu cijele strukture.
NSBK model se može pripisati njemačkom modelu korporativnog upravljanja, kada banka obavlja sve vrste bankarskih poslova i ne postoji stroga specijalizacija poslova koje se obavljaju. Osnovni cilj je osigurati dugoročnu pouzdanost postojanja preduzeća i ostvariti profit.
Korporativno upravljanje ATF banke i Alliance banke ne može se striktno svrstati u jedan od modela.
Generalno, sve analizirane banke karakteriše uska distribucija vlasništva. Sve banke imaju kontrolne akcionare.
Dakle, kazahstanski nacionalni model korporativnog upravljanja pripada insajderskom sistemu, budući da sadrži sve indikatore ovog sistema: dionice banaka su uglavnom koncentrisane u rukama malog broja vlasnika, poluge kontrole nad aktivnostima kompanije pripadaju insajderi korporacije.
Poglavlje 3. Problemi i načini poboljšanja korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama
Komercijalne banke su, naravno, poseban tip organizacije, različit od preduzeća u realnom sektoru privrede i drugih finansijskih organizacija, što, naravno, izaziva specifične probleme njihovog korporativnog upravljanja.
Kreditne institucije imaju drugačiju strukturu finansijskih stejkholdera, a to nisu samo poslovni partneri, investitori, povjerioci, već i deponenti, kao specifični povjerioci, kao i regulatorni organi i druge ugovorne strane koje stvaraju ekonomsku infrastrukturu aktivnosti kreditne institucije. Važna su i dva faktora: manja transparentnost bankarskog sektora i visok stepen regulacije bankarskih aktivnosti od strane države.
Kriza u bankarskom sistemu Kazahstana u ljeto 2007. godine također je otkrila specifične probleme korporativnog upravljanja svojstvene upravo kazahstanskim bankama. Narodna banka i regulator finansijskog sektora su vrlo brzo odgovorili na krizu, umirujući investitore. Formirana je radna grupa za upravljanje krizom i poduzete su brojne javne i privatne mjere. Nijedna od kazahstanskih banaka nije bankrotirala niti je bila prisiljena da se spoji s većom bankom. Ovo je značajno dostignuće, s obzirom na veličinu krize i veliku zavisnost kazahstanskih banaka od međunarodnih finansija.
Istovremeno, kretanja u građevinskom sektoru, posebno percepcija da banke prvenstveno podržavaju kompanije u vlasništvu visokoprofiliranih pojedinaca, ukazuju na značajan politički uticaj u privredi. Ovaj faktor umanjuje kvalitet korporativnog upravljanja i može uzrokovati probleme u budućnosti.
Istovremeno, postoji zabrinutost zbog autonomnog uticaja kazahstanskih banaka. Kada je FSA pokušala da ograniči zaduživanje banaka na međunarodnim tržištima, banke su koristile politički uticaj da olabave propise. Svaka koncentracija povećava rizik. Kazahstanske banke nisu procijenile prisustvo ili uticaj ovog rizika. Neadekvatno upravljanje rizicima ukazuje na slabo korporativno upravljanje.
Dodatni razlog za zabrinutost je razlika između zvaničnih izjava banaka i onoga kako stvari zaista stoje. Kazahstanske banke glasno proglašavaju svoju transparentnost, iako to često nije slučaj. Prilikom pokušaja saznanja više informacija, stav menadžmenta mnogih banaka odjednom postaje neprijateljski.
Transparentnost je više od jednostavnog objavljivanja informacija na web stranici i impliciranja da bi investitori i analitičari trebali tiho prihvatiti informacije. Analitičari postavljaju pitanja kako bi pokušali dobiti više informacija. Ako menadžment banke mora odobriti objavljivanje standardnih informacija, onda to nije transparentnost. Nije dovoljno da banka jednostavno izjavi da su njene aktivnosti transparentne; morate to moći dokazati.
Moraju se znati pravi vlasnici banaka. Finansijski položaj banke mora biti poznat svima koji za to pitaju. To, naravno, ne podrazumijeva odavanje povjerljivih informacija o svojim klijentima, posebno ako banka u velikoj mjeri ovisi o jednom klijentu. S druge strane, ako rukovodstvo banke otežava analitičarima pristup informacijama o strukturi banke ili njenim vlasnicima, onda se javlja sumnja da banka nešto krije, čak i ako nije.
Dakle, možemo istaći sljedeće probleme korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama svojstvene kazahstanskom bankarskom sistemu:
1. Nedovoljna organizacija korporativnog upravljanja (slaba osnova statutarnih i internih dokumenata);
2. Razlike u informacijama o banci predstavljenim u korporativnim izvorima i tržišnoj vrijednosti;
3. Neprozirnost strukture kapitala banke;
4. Povrede prava finansijski zainteresovanih lica;
5. Značajan politički uticaj u privredi;
6. Neadekvatno upravljanje rizikom.
Ovi problemi se rješavaju praćenjem opštepriznatih međunarodnih trendova u unapređenju korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama.
1. Povećanje relevantnosti zadataka unapređenja korporativnog upravljanja u poslovnim bankama. Razumijevanje potrebe za poboljšanjem korporativnog upravljanja dolazi u mnoge banke, uključujući srednje, pa čak i male. Najveće banke, prije svega, zahtijevaju izgradnju unutarbankarskog sistema upravljanja koji omogućava pravovremenu i potpunu kontrolu cjelokupnog spektra transakcija koje sprovode brojni odjeli i filijale kako bi se povećala efikasnost poslovanja banke. Male banke, posebno regionalne, prije svega trebaju izgraditi efikasan sistem upravljanja koji povećava konkurentnost na tržištu bankarskih usluga.
2. Razvoj sistema budžetiranja, planiranja, kontrole i upravljanja rizicima. Komercijalne banke aktivno implementiraju sisteme budžetiranja, planiranja, kontrole i upravljanja rizicima, dok je izgradnja efikasnog sistema nemoguća bez upotrebe automatizovanih sistema upravljanja.
3. Intenziviranje rada na stvaranju uslova za privlačenje sredstava od investitora. Kazahstanske banke, koje posljednjih godina ubrzano povećavaju veličinu depozita stanovništva, počinju shvaćati da je jedan od najvažnijih aspekata korporativnog upravljanja zaštita interesa štediša. S druge strane, uvođenje sistema osiguranja depozita stimuliše banke da koriste metode kontrole cijena, što može izazvati krizne pojave.
4. Ulaganje većeg napora da se poboljša transparentnost izvještavanja. Osiguravanje prava dionika da dobiju potrebne informacije trenutno zahtijeva od banaka da razviju vlastitu sveobuhvatnu informacijsku politiku. Istovremeno, i same poslovne banke treba da budu zainteresovane za objavljivanje informacija, što bi trebalo olakšati unapređenjem sistema korporativnog upravljanja.
5. Osiguranje objelodanjivanja vlasničke strukture. Rješenje ovog problema je izuzetno važno za kazahstanske komercijalne banke. Otkrivanje krajnjih korisnika pomoći će u prevazilaženju mnogih poteškoća u poboljšanju korporativnog upravljanja i proširenju izgleda za privlačenje resursa na domaćim i stranim finansijskim tržištima. Prioritet transparentnosti vlasničke strukture bilježe prvenstveno vodeće banke Kazahstana u kontekstu povećanja transakcija prodaje udjela u odobrenom kapitalu stranim bankama, izdavanja dužničkih vrijednosnih papira i zaduživanja na međunarodnim bankarskim tržištima.
6. Poboljšanje kvaliteta procjene rizika. Bankarska kriza 2007. godine pokazala je u kojoj mjeri kvalitet upravljanja pravnim i reputacijskim rizikom može biti važan za banku i njene štediše. Komercijalne banke, usljed porasta broja oduzimanja dozvola u posljednjih nekoliko godina, ozbiljno su zabrinute zbog rizika nepoštovanja zakona, propisa i kodeksa ponašanja banaka. Sve veći broj banaka nastoji poboljšati interne kontrole i procedure upravljanja rizicima.
Za analizirane banke kao specifične mjere za unapređenje sistema korporativnog upravljanja mogu se predložiti sljedeće:
Formiranje najmanje dva odbora u okviru odbora direktora: Komiteta za reviziju i Komiteta za upravljanje rizicima;
Povećanje broja članova upravnog odbora, uvođenje nezavisnih članova odbora direktora;
Uvođenje pozicije korporativnog sekretara;
Izmjena Kodeksa korporativnog upravljanja;
Poboljšanje sistema obavještavanja dioničara i zaštita prava dioničara;
Uključivanje akcionara u raspravu o važnim pitanjima funkcionisanja banke, utvrđivanje uslova i visine naknade za članove upravnog odbora i uprave.
Stoga je za povećanje stabilnosti i pouzdanosti bankarskog sistema važno dodatno unaprijediti sistem korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama, koji treba da ima za cilj postizanje veće transparentnosti poslovanja banaka, adekvatnu procjenu rizika kako bi se osigurali legitimni interesi svih strane povezane sa aktivnostima komercijalnih banaka. Odgovarajući nivo korporativnog upravljanja jedan je od važnih faktora u izgradnji povjerenja građana i privrednih subjekata koji svoja sredstva plasiraju u poslovne banke, a banaka ugovornih strana u svoje klijente-zajmoprimce na međubankarskom tržištu, investitore na tržištu dužničkih vrijednosnih papira i berzi.
Povećanje nivoa korporativnog upravljanja omogućiće bankama da reše problem „loših“ kredita i ojačaju poverenje potencijalnih kontrastranaka (deponenta, zajmoprimaca, klijenata za devizne i berzanske transakcije). Kao rezultat toga, distribucija kreditnih resursa između nefinansijskih kompanija će postati racionalnija, što će omogućiti kazahstanskoj ekonomiji da uđe na put održivog rasta. Svi zainteresovani će imati koristi od uspostavljanja odgovarajućeg sistema korporativnog upravljanja u bankarskom sektoru:
Banke će povećati efikasnost svojih aktivnosti;
Bankarski sistem u cjelini će privući nove štediše, zajmoprimce, investitore i druge ugovorne strane;
Dioničari banke će imati povjerenje u osiguranje zaštite i povećanje profitabilnosti svojih investicija;
Država će moći da se osloni na podršku bankarskog sektora u nastojanjima da ojača konkurentnost nacionalne privrede;
Društvo u cjelini će požnjeti prednosti povećanog društvenog bogatstva.
Zaključak
Provedeno istraživanje uvjerilo nas je u višedimenzionalnost teme disertacije.
Analiza literarnih izvora iz oblasti teorijskih osnova korporativnog upravljanja u poslovnim bankama omogućila mi je da izvučem sljedeće zaključke:
1. Korporativno upravljanje se može opisati kao metod samouprave koju bira kompanija koja osigurava pravednu i pravičnu distribuciju rezultata poslovanja među svim akcionarima, kao i drugim „finansijski zainteresovanim stranama“, tj. kreditori. Koncept korporativnog upravljanja obuhvata, pre svega, skup pravila i podsticaja putem kojih akcionari ostvaruju kontrolu nad upravljanjem kompanijom i utiču na menadžment kako bi se maksimizirao profit i vrednost kompanije.
Efikasno korporativno upravljanje je važan element efikasne tržišne ekonomije. Dioničari i drugi finansijski dionici moraju imati pristup relevantnim informacijama i mogućnost vršenja kontrole i utjecaja na menadžment kako bi osigurali da se imovina kompanije koristi u interesu svih njih. Kontrola se vrši kroz interne procedure upravljanja i eksterne pravne i regulatorne mehanizme. Sposobnost vršenja takve kontrole važna je kako u ekonomski razvijenim zemljama, tako iu zemljama sa ekonomijom u razvoju.
2. Postoje tri nacionalna modela korporativnog upravljanja: američki, njemački i japanski i dva sistemska modela korporativnog upravljanja, fokusirana na: insajdere i autsajdere.
3. Ne postoji jedinstven model korporativnog upravljanja koji funkcioniše u svim zemljama. U isto vrijeme, postoje određeni standardi koji se primjenjuju u širokom spektru pravnih, političkih i ekonomskih konteksta.
Uprkos razlikama u pristupima organizovanju korporativnog upravljanja, zahvaljujući naporima Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) na međunarodnom nivou, postignut je dogovor da, bez obzira na korišćeni model korporativnog upravljanja, sadrži elemente kao što su : transparentna vlasnička struktura kompanije, obezbjeđivanje svijesti dioničara i drugih zainteresiranih grupa o aktivnostima banke, zaštita prava manjinskih dioničara.
4. Aktivno proučavanje međunarodnog iskustva u oblasti bankarskog menadžmenta pokazuje da Kazahstan može iskoristiti neke od mehanizama, alata i metoda koji se koriste u međunarodnoj finansijskoj praksi korporativnog upravljanja u cilju značajnog poboljšanja efikasnosti bankarskog sistema.
5. Savjetodavna grupa poslovnog sektora za korporativno upravljanje Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) je formulisala skup temeljnih principa u ovoj oblasti (Principi korporativnog upravljanja, 1999), prikladnih za različite jurisdikcije, a to su: integritet , transparentnost, odgovornost i odgovornost.
Upotreba gore navedenih principa korporativnog upravljanja smatra se jednim od glavnih uslova za efikasno funkcionisanje bankarskog sektora u postsocijalističkim zemljama, posebno u Kazahstanu.
Generalno, treba napomenuti da su zakonodavne norme usvojene u Kazahstanu u potpunosti u skladu sa svojim sadržajem sa opšteprihvaćenim standardima koji određuju prirodu korporativnog upravljanja u svim zemljama. One odražavaju gotovo sve principe korporativnog upravljanja usvojene u okviru OECD-a, kao i preporuke Bazelskog komiteta za bankarsku superviziju u vezi sa problemima unapređenja korporativnog upravljanja u kreditnim institucijama.
Istovremeno, kako pokazuju rezultati analize interne strukture i metoda korporativnog upravljanja u bankama, potencijal za efikasno korporativno upravljanje sadržan u usvojenim zakonima i drugim propisima u Republici Kazahstan je daleko od toga da se u potpunosti realizuje. Rezultati analize su generalno potvrdili opšteprihvaćeno mišljenje o nedovoljnoj pažnji kazahstanskih banaka organizacionim aspektima korporativnog upravljanja. Čak ni na nivou statutarnih i internih dokumenata analiziranih banaka, ovi principi nisu u potpunosti reflektovani.
Pokazalo se da postoji prilično veliki broj prepreka i problema na putu uvođenja korporativnog upravljanja u praksu komercijalnih banaka u Kazahstanu:
Nedovoljna organizacija korporativnog upravljanja (slaba osnova statutarnih i internih dokumenata);
Razlike u informacijama o banci predstavljenim u korporativnim izvorima i tržišnim procjenama;
Neprozirnost strukture kapitala banke;
Povrede prava finansijski zainteresovanih strana;
Značajan politički uticaj u ekonomiji;
Loše upravljanje rizikom.
Štaviše, za ogromnu većinu kazahstanskih banaka, rješavanje problema u vezi sa zaštitom prava dioničara je završena faza. U skoro 100% slučajeva akcionari dobiju potrebne informacije na vrijeme iu cijelosti prije glavne skupštine. Glavna skupština, a ne upravni odbor, bira nezavisnog revizora i odlučuje o drugim važnim pitanjima u vezi sa aktivnostima banke. A rezultati glavne skupštine se blagovremeno saopštavaju akcionarima. Izuzetak je situacija sa ATF bankom, kada su direktno narušeni interesi manjinskih akcionara.
Mnogo više zabrinjavaju druge dvije grupe problema: prvo, transparentnost vlasničke strukture, i drugo, efikasnost sistema organa upravljanja bankom u smislu principa njihovog formiranja i interakcije.
Postoje dva načina za rješavanje problema korporativnog upravljanja. Prvo, ovo je legalni put. Unapređenjem zakonodavnog okvira, regulatornih mehanizama, efikasnosti regulatornih tijela i mehanizama za sprovođenje, moraju se riješiti globalni problemi u oblasti korporativnog upravljanja u cijeloj privredi. Drugi je ekonomski put, kada se i same banke zainteresuju za unapređenje kvaliteta korporativnog upravljanja.
Dalje unapređenje sistema korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama treba da bude usmjereno na postizanje veće transparentnosti poslovanja banaka, adekvatne procjene rizika i obezbjeđenja legitimnih interesa svih strana povezanih sa aktivnostima komercijalnih banaka.
Dakle, čini mi se da širenje prakse korporativnog upravljanja u bankarskom sektoru otvara mogućnosti za dalje privlačenje dodatnih sredstava u statutarni kapital banaka, prvenstveno stranih investitora, kao i drugih osnivača širenjem njihovog kruga. Osim toga, kroz korporativno upravljanje potrebno je povećati ulogu banaka u servisiranju i kreditiranju realnih sektora privrede, intenzivirati njihove aktivnosti na realizaciji investicionih programa i projekata, te unaprijediti mehanizam partnerstva u odnosima banaka i njihovih klijenti.
Lista književnost
1. OECD principi korporativnog upravljanja. OECD, 2004
2. Unapređenje korporativnog upravljanja za bankarske organizacije. Basel. septembra 1999.
3. Principi upravljanja kreditnim rizikom. Basel. septembra 2000
4. Zakon Republike Kazahstan br. 230-III ZRK od 19. februara 2007. godine „O uvođenju izmjena i dopuna nekih zakonodavnih akata Republike Kazahstan o zaštiti prava manjinskih investitora“
6. Saopštenje za javnost o stanju finansijskog tržišta i finansijskih organizacija od 1. januara 2008. godine // Agencija Republike Kazahstan za regulaciju i nadzor finansijskog tržišta i finansijskih organizacija
12. Kodeks poslovne etike Kazkommertsbank od 17. februara 2006. godine / zapisnik br. 3.2 od 19. marta 2008. godine, reg. broj N-798/1 od 01.04.08.
13. Zapisnik sa godišnje skupštine akcionara Alliance Bank ad br.08/07.
14. Bekbolatuly Zh.K., Komercijalne banke Kazahstana: problemi i prioriteti // Ekonomija Kazahstana, 2007, br. 9-10.
15. Davletgalieva A. Korporativno upravljanje u Kazahstanu: relevantnost i izgledi za razvoj // Pregledni i analitički časopis "Exclusive", br. 10 (31) oktobar 2004.
16. Zavarikhin. N.M. Doktor ekonomskih nauka, prof. Unapređenje korporativnog upravljanja u bankama // Poslovanje i usluge, br. 4, 2002. - str. 35-38.
17. Kalieva G.T. Komercijalne banke u Kazahstanu i problemi osiguranja njihove održivosti: Sažetak. – Almati: 2004, str.21
18. Korporativno upravljanje: iskustvo Rusije i SAD. Shein V.I. i drugi - M.: OJSC "Novi štamparije", 2000.
19. Kochetygova Yu. Termin “korporativno upravljanje” // Korporativno upravljanje u bankama. oktobar 2001. br. 11
20. Mazur I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Učinkovito upravljanje, Moskva: Unity-Data, 2003. – P.36
21. Mon I. Razvoj korporativnog upravljanja u bankama // Menadžment u kreditnoj organizaciji, 2006, br. 3, str. 17-24
22. Seytkasimov G.S., Bankarstvo. – Almati: Karži-Karazhat, 2002
23. Univerzalni poslovni rječnik. Lozovsky L.Sh. i drugi - M.: INFRA-M, 2000. Pošaljite aplikaciju sa naznakom teme odmah da biste saznali o mogućnosti dobijanja konsultacija.
Kako bi postigla maksimalnu investicionu atraktivnost, Sberbank mora stalno težiti unapređenju vlastite korporativne politike. Zato je u pomoć menadžerima objavljen Kodeks korporativnog upravljanja Sberbanke Rusije.
Svrha donošenja ovog Kodeksa je da se formulišu i uvedu u svakodnevnu praksu banke odgovarajuće norme i tradicije korporativnog ponašanja ruskog poslovanja koje ispunjavaju međunarodno priznate standarde, zasnovane ne samo na bezuslovnom poštovanju zakonskih zahteva, već i na primeni. etičkih standarda poslovnog ponašanja zajedničkih za sve članove poslovne zajednice.
Praćenje ovih standarda usmjereno je ne samo na stvaranje pozitivnog imidža banke u očima njenih dioničara, klijenata i zaposlenika, već i na kontrolu i smanjenje rizika, održavanje održivog rasta finansijskog poslovanja banke i uspješno provođenje statutarnih aktivnosti. .
Odredbe sadržane u ovom dokumentu razvijene su na osnovu Federalnog zakona „O akcionarskim društvima“, Povelje Akcionarske komercijalne štedionice Ruske Federacije (otvoreno akcionarsko društvo), „Koncepta razvoja Sberbanka Rusije“, „Principi korporativnog upravljanja OECD“, „Kodeks korporativnog ponašanja“, koji je razvila Federalna komisija za tržište hartija od vrednosti, „Kodeks etičkih principa bankarstva“, odobren na XII Kongresu Udruženja ruskih banaka .
Prioritet korporativnog ponašanja Sberbanke Rusije je poštovanje prava i legitimnih interesa njenih akcionara i klijenata, otvorenost informacija, kao i osiguranje efikasnog poslovanja banke, održavanje njene finansijske stabilnosti i profitabilnosti.
Osnova efikasnog poslovanja i investicione atraktivnosti banke je povjerenje između svih učesnika u korporativnoj interakciji. Principi korporativnog ponašanja usmjereni su na stvaranje povjerenja u odnosima koji nastaju u vezi sa upravljanjem bankom.
Praksa korporativnog ponašanja Sberbanke Rusije ima za cilj pružanje stvarnih mogućnosti akcionarima da ostvare svoja prava u vezi sa učešćem u kompaniji.
Prema Kodeksu korporativnog upravljanja Sberbank Rusije:
- · Akcionarima se obezbjeđuju pouzdana i efikasna sredstva za obračunavanje vlasništva nad dionicama. Akcionari imaju pravo, po sopstvenom nahođenju, da slobodno raspolažu akcijama koje poseduju, da preduzimaju sve radnje koje nisu u suprotnosti sa zakonom i ne krše prava i zakonom zaštićene interese drugih lica, uključujući otuđenje svojih akcija u vlasništvo. drugih lica.
- · Akcionari imaju pravo da učestvuju u upravljanju bankom donošenjem odluka o najvažnijim pitanjima poslovanja banke na skupštini akcionara. Održavanje skupštine akcionara pruža banci mogućnost da godišnje informiše akcionare o svojim aktivnostima, dostignućima i planovima i uključi ih u rasprave i donošenje odluka o najvažnijim pitanjima kompanije.
- · Akcionar može povjeriti zastupanje svojih interesa drugom dioničaru ili trećoj strani.
- · Akcionari imaju pravo učešća u dobiti kompanije. U ovom slučaju, dividende se isplaćuju u roku od 30 dana od dana donošenja odluke skupštine akcionara.
- · Praksa korporativnog ponašanja Sberbanke Rusije ima za cilj da obezbedi jednak tretman akcionara.
- · Akcionari imaju pravo na redovno i blagovremeno primanje potpunih i pouzdanih informacija o banci u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije. Ovo pravo se ostvaruje uključivanjem u godišnji izvještaj koji se prezentira dioničarima neophodnih informacija koje omogućavaju ocjenu rezultata poslovanja kompanije za godinu, kao i primanje informacija koje je banka objelodanila u skladu sa zahtjevima zakonodavstva i bankarstva. pravila. Za veću dostupnost takvih informacija i njihovu širu diseminaciju, banka će, uz konvencionalne kanale informisanja, koristiti i elektronske sisteme (Internet).
- · Sberbanka Rusije očekuje od akcionara da recipročno otkriju informacije o stvarnim vlasnicima akcija ili grupi povezanih lica koja donose odluke u vezi sa ostvarivanjem prava vezanih za učešće u kompaniji.
- · Akcionari ne smiju zloupotrebljavati prava koja su im data. Neprihvatljive su radnje akcionara koje se sprovode isključivo sa namjerom nanošenja štete drugim dioničarima ili banci.
- · Akcionari moraju samostalno uzeti u obzir i procijeniti koje troškove i koristi nosi ostvarivanje njihovih prava.
Sberbank Rusije je zainteresovana da među svojim akcionarima vidi svoje strateške partnere, klijente koji učešće u vlasničkom kapitalu smatraju delom programa dugoročne saradnje.
Specifičnost bankarske delatnosti je u tome što veliku ulogu u procesu njene implementacije igra ne samo poverenje akcionara u upravljanje bankom, već i poverenje klijenata, investitora i partnerskih banaka. S tim u vezi, važna tačka pri formiranju principa korporativnog ponašanja Sberbanke jeste da se uzme u obzir potreba za održavanjem stabilnih odnosa poverenja sa klijentima banke.
Svoje klijente Banka vidi među svim grupama stanovništva, preduzećima svih oblika svojine u svim sektorima nacionalne privrede, kreditnim i drugim finansijskim institucijama, državnim institucijama. Banka štiti interese svakog klijenta i isključuje diskriminaciju na političkoj, vjerskoj ili nacionalnoj osnovi.
Banka se pridržava principa neutralnosti u odnosu na finansijske i industrijske grupe, političke stranke i udruženja, obavljajući svoje aktivnosti u interesu klijenata i akcionara.
Banka savesno i razumno, uz moguću temeljitost, ispunjava svoje obaveze prema klijentima i nastoji da obezbedi visok kvalitet pruženih usluga, radi sa poštovanjem, pošteno i otvoreno sa klijentom.
Banka izjavljuje svoju posvećenost i pridržava se principa fer konkurencije i aktivnog učešća u suzbijanju legalizacije (pranja) imovinske koristi stečene kriminalom.
Banka u svojim aktivnostima nastoji da isključi mogućnost davanja nepouzdanih i iskrivljenih informacija o svom finansijskom položaju, aktivnostima organizacije, a takođe garantuje poverljivost podataka o svojim klijentima. Ove informacije se mogu koristiti samo u svrhe predviđene važećim zakonodavstvom i internim aktima banke.
Banka kontinuirano radi na poboljšanju kvaliteta pruženih usluga. Blagovremeno i pažljivo razmatra nastajuće sukobe i poteškoće, rješava reklamacije i reklamacije kupaca.
Politika otkrivanja
Banka nastoji osigurati objavljivanje informacija o svim značajnim pitanjima poslovanja banke poštujući zahtjeve utvrđene zakonodavstvom Ruske Federacije i propisima, kao i objavljivanjem dodatnih informacija u okviru saradnje sa rejting agencijama.
Najpotpunije informacije se dostavljaju akcionarima banke tokom pripreme i održavanja godišnje skupštine akcionara. Sastav informacija koje se dostavljaju dioničarima određen je zahtjevima zakonodavstva Ruske Federacije i propisa, odredbama Statuta banke i odlukama nadzornog odbora.
Informativna politika banke je usmjerena na omogućavanje slobodnog i lakog pristupa informacijama o njoj. Kanali za distribuciju informacija biraju se na način da općenito osiguraju slobodan i razuman pristup zainteresiranim stranama otkrivenim informacijama.
Menadžment i ovlašteni zaposlenici banke daju informacije tokom sastanaka sa investitorima i dioničarima kompanije, konferencija za novinare, kao i objavljivanjem informacija u medijima, brošurama i brošurama.
S obzirom na široku upotrebu elektronskih komunikacijskih sistema, informacije se objavljuju na web stranici banke na Internetu.
Objavljivanje podataka o banci karakteriše održavanje razumne ravnoteže između otvorenosti društva i osiguranja sigurnosti njenih komercijalnih interesa, zakonom utvrđenih principima bankarske tajne.
Brinući se o čuvanju službene, poslovne i bankarske tajne, banka preuzima obavezu neotkrivanja povjerljivih informacija. Odgovornost da osiguraju očuvanje povjerljivih informacija snose svi zaposleni u banci.
Banka nastoji da ograniči mogućnost sukoba interesa i mogućnost zloupotrebe insajderskih informacija.
Banka razvoj ljudskih resursa smatra jednim od temelja svog dugoročnog, održivog razvoja. Unapređenje i jačanje korporativne kulture u banci ima za cilj stvaranje kod svakog zaposlenika osjećaja uključenosti u ispunjavanje misije banke i strateških zadataka koji stoje pred njom.
Sberbanka razvoj ljudskih resursa smatra glavnim uslovom za ispunjavanje ovih zadataka. Intenziviranje rada zaposlenih u banci, masovni razvoj novih proizvoda i tehnologija, proširenje ovlaštenja i odgovornosti stručnjaka i menadžera srednjeg nivoa zahtijevaju postavljanje novih ciljeva i prioriteta za sistem upravljanja kadrovima. Glavni zadatak kadrovske politike Sberbanke u narednim godinama biće dalje unapređenje kvalifikacije osoblja Sberbanke i stvaranje timova profesionalaca sposobnih za rješavanje problema strateškog razvoja banke. Banka kao prioritetne oblasti kadrovske politike vidi povećanje efikasnosti sistema selekcije, obuke i raspoređivanja kadrova, unapređenje sistema motivacije kadrova i razvoj korporativne kulture. Postojeći sistem odabira najperspektivnijih diplomaca vodećih viših i srednjih obrazovnih institucija i obezbjeđivanja ciljanih stipendija Sberbanke Rusije kombinovan je sa praksom privlačenja najobučenijih stručnjaka sa iskustvom u drugim finansijskim institucijama. Praktikujemo raspisivanje konkursa za popunjavanje upražnjenih rukovodećih pozicija i određenih kategorija zaposlenih. Značajno se mijenja sistem formiranja rezerve rukovodećeg kadra, posebno višeg rukovodstva, planiranja karijernog rasta perspektivnih mladih stručnjaka, unapređenja kvalifikacija kadrova. Razvija se sistem rotacije i horizontalnog kretanja najkvalifikovanijih stručnjaka. Sberbank stvara uslove koji omogućavaju svakom zaposlenom da ostvari svoje kreativne sposobnosti, ima priliku da unapredi svoj nivo stručnog znanja, razume sistem za procenu rezultata svog rada i izglede za rast posla.
Kako bi zadržala perspektivne kadrove, Sberbank održava nivo nagrađivanja stručnjaka Banke u skladu sa nivoom naknada u vodećim ruskim bankama i finansijskim kompanijama, te uvodi sisteme diferenciranih naknada na osnovu konačnog rezultata rada. Razvoj korporativne kulture u Sberbanci ima za cilj stvaranje kod svakog zaposlenog osjećaja uključenosti u postizanje visokih rezultata Banke, njegovanje timskog duha, te stvaranje tima istomišljenika koji ima za cilj postizanje njenih strateških ciljeva.
Banka stalnu pažnju posvećuje pitanjima zaštite zdravlja zaposlenih i njihove bezbednosti na radu.
Prilikom zapošljavanja isključena je mogućnost diskriminacije po političkoj, vjerskoj, nacionalnoj i drugoj osnovi koja nije vezana za profesionalne kvalitete.
Organi upravljanja Štedionice nastoje bezuslovno pratiti sve razvijene standarde korporativnog upravljanja, nastojeći ih unaprijediti, uvjereni su da se time povećava efikasnost banke, održava i jača njen imidž i reputacija, te doprinosi razvoju jakih poslovne veze sa klijentima, partnerima i dioničarima.
Revizija u sistemu praćenja kvaliteta korporativnog upravljanja u bankama Napomena: Jedan od uslova za povećanje atraktivnosti banaka je informatička transparentnost poslovanja i mogućnost njihovog kvalitetnog praćenja. Ovaj rad ispituje reviziju kao jedan od načina praćenja kvaliteta korporativnog upravljanja, ocjenjuje stanje domaće revizije kvaliteta korporativnog upravljanja u bankama i analizira izglede za njegov razvoj. Ključne riječi: korporativno upravljanje, komercijalna banka, korporativno okruženje, revizija, monitoring sažetak: Transparentnost informacija i mogućnost kvalitativnog praćenja uslovi su veće privlačnosti u bankarstvu. Revizija kvaliteta korporativnog upravljanja, uslovi nacionalnog sistema revizije kvaliteta korporativnog upravljanja i perspektive njihovog razvoja obrađeni su u članku. Ključne riječi: korporativno upravljanje, komercijalna banka, korporativno okruženje, revizija, monitoring Konyagina Marija Nikolajevna U svijetu koji se mijenja u pozadini sve češćih kriza, stvaranje adaptivnih sistema korporativnih odnosa uz učešće banaka postaje ključ opstanka kreditnih institucija, stabilnosti bankarskog sistema i uspješnog razvoja privrede. Istovremeno, procesi upravljanja korporativnim odnosima gotovo svih ruskih banaka i njihovo regulisanje, kao i formiranje uslova i infrastrukture za njihov efikasan razvoj, zahtevaju unapređenje, a iskustvo stečeno u ovoj oblasti zahteva sistematizaciju i evaluaciju. Jedan od bitnih elemenata bankarske infrastrukture je sistem za praćenje procesa koji se dešavaju u bankarskom sektoru privrede. Relativno nov koncept u ovoj oblasti je procjena kvaliteta korporativnog upravljanja u ruskim bankama, glavni pokretač njegovog uvođenja u domaću bankarsku praksu bila je Banka Rusije. Tako je 2005. godine pripremljen dokument „O savremenim pristupima organizovanju korporativnog upravljanja u kreditnim institucijama“, a 2007. godine – 2 pisma „O listi pitanja kreditnim institucijama za procenu stanja korporativnog upravljanja“ i „O kustosima kreditne institucije”, koje su osmišljene da intenziviraju proces nezavisnog unapređenja prakse korporativnog upravljanja od strane komercijalnih banaka. Razlog za obraćanje pažnje na kvalitet korporativnog upravljanja u bankama je to što su kreditne organizacije bile atraktivna platforma za zloupotrebe dugi niz stoljeća, a posebno u savremenom svijetu. Potencijalni izvori rizika od zloupotrebe su menadžeri, vlasnici i zaposleni u kompanijama finansijskih posrednika. Dakle, glavni elementi internog korporativnog okruženja banke su mogući izvor rizika od zloupotrebe u transakcijama sa njenom visokolikvidnom imovinom. A budući da poslovne banke obavljaju posebne zadatke za nesmetano funkcionisanje nacionalne i regionalne privrede, neophodno je stvoriti mehanizme za praćenje i kontrolu kvaliteta korporativnog upravljanja koji ne samo da mogu identifikovati zloupotrebe i sukobe interesa, već ih i sprečiti. Tradicionalno, kontrolu dijelimo na internu i eksternu. Zbog činjenice da je kreditna institucija objektivno zainteresovana za smanjenje rizika od zloupotrebe, obično njene odredbe o internoj korporativnoj kontroli i već pomenuti regulatorni dokumenti Banke Rusije predviđaju minimalne neophodne procedure za upravljanje takvim rizikom. Ovdje je riječ o Kodeksu korporativnog ponašanja i drugim internim odredbama koje mogu biti odobrene u bankama koje provode korporativno upravljanje. Međutim, ove se mjere kontrole ne mogu nazvati dovoljnim, jer uzimaju u obzir interese samo nekih elemenata internog i eksternog korporativnog okruženja i ne dopuštaju mogućnost razvoja sukoba interesa koji negativno utiče na rezultate poslovanja banke. . Prvo, informacije o ocjeni kvaliteta korporativnog upravljanja nisu javne, što ne uzima u obzir interese partnera, društva u širem smislu riječi, au nekim slučajevima i zaposlenih u kreditnoj instituciji. Drugo, rezultati ovih procedura su subjektivni, jer procenu kvaliteta korporativnog upravljanja banka vrši nezavisno, a informacije na osnovu rezultata procene dostavljaju se Banci Rusije samo na zahtev regulatora. Takva korporativna kontrola se ne može nazvati dovoljnom. Za izgradnju punopravnog sistema praćenja kvaliteta korporativnog upravljanja (slika 1), potrebno je izvršiti nezavisnu procjenu njegovog kvaliteta u kreditnim institucijama. Štaviše, stručnjaci koji provode takvu procjenu moraju imati posebno obrazovanje, a njihove aktivnosti moraju biti predmet certifikacije. Osim toga, takvi stručnjaci moraju proći periodičnu certifikaciju. Rezultati takve procjene, po analogiji sa revizijom finansijskih izvještaja, moraju biti javni, jer utiču na interese javnosti. Slika 1. Sistem alata za kontrolu kvaliteta korporativnog upravljanja Interna revizija korporativnog upravljanja je bankarski alat koji pomaže u poboljšanju efikasnosti poslovanja banke i njene transparentnosti. Kako bi pomogla komercijalnim bankama, Banka Rusije je izradila listu pitanja za kreditne institucije za procjenu stanja korporativnog upravljanja. Dakle, poslovna banka mora samostalno procijeniti raspodjelu ovlaštenja između organa upravljanja, organizaciju rada upravnog odbora (nadzornog odbora), odobravanje strategije razvoja kreditne organizacije i kontrolu nad njenom implementacijom, koordinaciju bankarskog rizika. upravljanje, odnosi sa povezanim licima, koordinacija objavljivanja podataka o kreditnoj organizaciji, praćenje sistema internih kontrola i neka druga pitanja. Revizija korporativnog upravljanja, kao sredstvo eksternog praćenja, predstavlja sveobuhvatnu procjenu postojeće prakse korporativnog upravljanja banke, s ciljem utvrđivanja njenih snaga i slabosti u skladu sa specifičnim karakteristikama banke. Potonje se shvata kao faza životnog ciklusa u razvoju banke, njena strategija, potreban stepen kontrole od strane glavnih vlasnika i mesto banke u njihovim investicionim interesima, potreba i oblici eksternog finansiranje investicija. Svaki od ovih faktora ima direktan uticaj na model korporativnog upravljanja banke. Istovremeno, banka mora voditi računa o strukturi svoje resursne baze, posebno kapitala, iu skladu s tim pronaći ravnotežu interesa između finansijski zainteresovanih strana. Revizija korporativnog upravljanja, kroz utvrđivanje slabosti, grešaka i zahvaljujući profesionalnoj prosudbi eksternih revizora, pomaže banci da poboljša svoje interno korporativno okruženje i, kao rezultat toga, formira optimalnu strukturu korporativnog upravljanja za nju, uzimajući u obzir gore navedene faktore . Omogućava vam da uzmete u obzir specifične karakteristike banke i strateške alternative koje za nju postoje. Na osnovu pripremljenih preporuka profesionalnog revizora korporativnog upravljanja, uzimajući u obzir nivo njihovog značaja, može se formirati sveobuhvatan plan za sintezu optimalnog internog korporativnog okruženja. Važno je napomenuti da je eksterna revizija kvaliteta korporativnog upravljanja češća u zemljama koje karakteriše dualistički koncept i kontinentalni insajderski model korporativnog upravljanja sa svojstvenim uvažavanju interesa vlasnika organizacije i njenih zaposlenih, tj. kao i proširena vlasnička struktura. Zaključak o eksternoj reviziji kvaliteta korporativnog upravljanja usmjeren je na uži krug korisnika od kruga korisnika, na primjer, rejtinga korporativnog upravljanja, uobičajenog u zemljama s monističkim konceptom i anglosaksonskim autsajderskim modelom korporativnog upravljanja. upravljanje. Ako je rejting korporativnog upravljanja usmjeren prije svega na to da banka dobije eksternu i nezavisnu objavljenu ocjenu kvaliteta korporativnog upravljanja, koja se može koristiti za poređenje sa sličnim bankama i PR podršku, onda je revizija korporativnog upravljanja ne -javni alat koji pomaže u poboljšanju efikasnosti njegovih aktivnosti. Upečatljiv primjer prakse u insajderskom modelu je pristup ocjenjivanju kvaliteta korporativnog upravljanja, predviđen njemačkim Kodeksom korporativnog upravljanja. Prema klauzulama 7.2.3 i 7.2.4, dio 7 njemačkog Kodeksa korporativnog upravljanja, revizija korporativnog upravljanja nije poseban postupak. Međutim, Nadzorni odbor se mora saglasiti sa revizorom da ga isti obavijesti ili u revizorskom izvještaju unese posebnu napomenu, što ukazuje na povrede odredaba Kodeksa uočene tokom revizije. Nakon toga, revizor učestvuje na sjednicama Nadzornog odbora posvećenim godišnjem izvještavanju i izvještajima o najvažnijim rezultatima revizije koju je proveo. Upravo to je pristup provjeravanju kvaliteta korporativnog upravljanja i predstavljanju njegovih rezultata u zemljama sa insajderskim modelom korporativnog upravljanja. Moderne ruske komercijalne banke danas karakterizira povećana vlasnička struktura. Stoga se, najvjerovatnije, razvoj praćenja kvaliteta korporativnog upravljanja najorganskije odvija na putu insajderskog modela korporativnog upravljanja. Ovo posljednje zahtijeva metodološku razradu. Dakle, za kvalitativnu ocjenu u okviru revizije korporativnog upravljanja, mora se proučiti sljedeće: 1) strukturu osnovnog kapitala i stepen poštovanja prava akcionara; Kao dio revizije korporativnog upravljanja, mora se implementirati metodologija koja sadrži sljedeće faze: Faza 1. Dobijanje informacija o početnom stanju korporativnog upravljanja u banci na osnovu posebnog upitnika, internih dokumenata i javnih izvora. Faza 2. Intervju sa menadžmentom banke, većim dioničarima, portfolio investitorima (ako ih ima) kako bi se razumjele i razjasnile strateške mogućnosti, interesi, ciljevi i alternative banke, njihov odnos sa sistemom korporativnog upravljanja. Faza 3. Sveobuhvatna analiza svih komponenti sistema korporativnog upravljanja banke. Faza 4. Komparativna analiza prakse korporativnog upravljanja u banci sa praksom sličnih stranih i ruskih banaka. Analitički izvještaj zasnovan na rezultatima revizije korporativnog upravljanja može uključivati sljedeće elemente:
Kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor
Državni univerzitet za ekonomiju i finansije Sankt PeterburgaUvod
Sistem za praćenje kvaliteta korporativnog upravljanja u bankama
Metodološki aspekti revizije kvaliteta korporativnog upravljanja
2) rad organa upravljanja i kontrole u banci;
3) obelodanjivanje od strane privrednog društva podataka o svojim aktivnostima i obezbeđivanje njegove pouzdanosti.
U postupku sprovođenja revizije korporativnog upravljanja utvrđuje se sadržaj i redosled skupa radova na unapređenju korporativnog upravljanja u banci. Revizija se vrši na osnovu svoje srednjoročne i dugoročne strategije, kombinacije njihovih različitih opcija, interesa glavnih vlasnika, zakonskih zahtjeva, institucija finansijske infrastrukture (na primjer, listing zahtjeva berzi, rejting agencija) , te položaj prioritetnih grupa investitora. Budući da pozicija glavnih vlasnika treba da bude odlučujuća u izradi strategije banke, ona je, po pravilu, ključna u formulisanju ciljeva revizije i zadataka koji se planiraju uz njenu pomoć.
Revizija korporativnog upravljanja je perspektivna oblast koja može pomoći bankama da pređu na novi kvalitativni nivo finansijskih i ekonomskih odnosa i ostvare ciljeve korporativne strategije banke. Međutim, ovaj pravac nije bez problema. Na primjer, za implementaciju ove oblasti praćenja i kontrole kvaliteta korporativnog upravljanja potrebni su kvalifikovani stručnjaci u ovoj oblasti. Istovremeno, sistem visokog obrazovanja ih još ne priprema. Postojeći sistem dodatnog obrazovanja u zemlji također još uvijek nije spreman da obezbijedi obuku za revizore korporativnog upravljanja. Sve to ukazuje na nezrelost domaće bankarske infrastrukture i, kao posljedicu, nemogućnost formiranja sistema korporativnog upravljanja na državnom nivou.
Procesi globalizacije i postepeno brisanje granica između insajderskih i autsajderskih modela korporativnog upravljanja, kada kompanije, uključujući banke, sve više uključuju svoje udjele u listingu u različitim zemljama, dovode do želje za ujednačavanjem standarda korporativnog upravljanja u zemljama i kompanijama. . U svjetlu sve veće svijesti o važnosti dobrog korporativnog upravljanja, 1999. godine Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) razvila je set standarda i smjernica za korporativno upravljanje. Danas još uvijek ne postoji jedinstven model dobrog korporativnog upravljanja. Istovremeno, rad obavljen u zemljama članicama OECD-a identifikovao je neke zajedničke elemente koji čine osnovu principa korporativnog upravljanja revidiranih 2004. godine:
I. Pružanje osnove za efikasnu strukturu korporativnog upravljanja.
II. Poštivanje prava dioničara i osnovnih funkcija vlasnika.
III. Jednak tretman dioničara.
IV. Uloga stejkholdera u korporativnom upravljanju.
V. Otkrivanje i transparentnost.
VI. Odgovornosti upravnog odbora.
OECD principi korporativnog upravljanja su veoma uticajni. Čak iu zemljama u razvoju, kodeksi uključuju elemente britanske i američke prakse korporativnog upravljanja zbog potrebe da se takmiče za strani kapital. Usvajanje osnovnih principa korporativnog upravljanja je pozitivan trend u svakom društvu. Međutim, potreban je oprez u ubrzavanju implantacije elemenata autsajderskog modela u zemljama sa insajderskim modelom korporativnog upravljanja, kao iu zemljama u razvoju.
Mnoge zemlje reprodukuju Britanski kombinovani kodeks. Međutim, naglasak na nezavisnosti odbora može učiniti najnoviju verziju neprikladnom za tržišta u razvoju, gdje kompanije često imaju samo jednog primarnog vlasnika. U takvim zemljama, malo je vjerovatno da će biti prikladno insistirati na imenovanju višeg nezavisnog direktora i zahtjevu da se sastanci odbora održavaju bez rukovodstva. Kodeksi korporativnog upravljanja na tržištima u razvoju trebali bi se fokusirati na fundamentalnije principe, kao što su potpuno i blagovremeno objavljivanje ili uvjeravanja da kontrolni dioničari ne potkopavaju interese manjinskih dioničara. Na nekim tržištima u razvoju, gdje je svijest o pitanjima korporativnog upravljanja niska, a društvo ne obraća mnogo pažnje na aktivnosti kompanija, prednost za regulisanje kvaliteta korporativnog upravljanja treba dati zakonima, a ne kodeksima, čije je poštovanje nije obavezno.
Zaključak
Danas je stanje domaće bankarske infrastrukture daleko od savršenog. Konkretno, sistem kontrole kvaliteta korporativnog upravljanja tek počinje da se razvija. Kao što je već navedeno, za stvaranje odgovarajuće korporativne infrastrukture, posebno sistema za praćenje kvaliteta korporativnog upravljanja u bankama, potrebni su obučeni, kvalifikovani i sertifikovani stručnjaci. U Rusiji još nije stvoren sistem obrazovnih institucija spremnih za obuku, evaluaciju i recertifikaciju takvih stručnjaka. Sistem alata za kontrolu kvaliteta korporativnog upravljanja ne funkcioniše efikasno: rejtingi nisu popularni, a regulatorna i interna kontrola se sprovode formalno. Postavlja se pitanje: koji su razlozi ovakvog stanja? Glavni odgovor na ovo je nedostatak transparentnosti u poslovanju banaka. Domaći bankarski sistem nastavlja da funkcioniše suprotno centralnom principu korporativnog upravljanja OECD-a „Otkrivanje informacija i transparentnost“. Glavni problem u ovom pitanju je svrha izrade finansijskih izvještaja. U Rusiji je glavni cilj pripreme bankarskih izvještaja da se zadovolje zahtjevi Banke Rusije, a ne da se pouzdano informišu vlasnici, investitori i kreditori. Ova situacija je u osnovi pogrešna, što su više puta isticali stručnjaci Banke Rusije i nezavisni stručnjaci. Regulator je zainteresovan za transparentno poslovanje banaka i pouzdano izvještavanje koje objektivno odražava stanje u kreditnoj instituciji. Finansijsko izvještavanje treba da bude fokusirano na investitora, koji nije uvijek profesionalni ekonomista. Stoga bi informacije predstavljene u njemu trebale biti razumljive širokom krugu korisnika.
Drugi problem koji uzrokuje trenutnu situaciju je potcjenjivanje mjesta međusobne korporativne kontrole u razvoju korporativnih odnosa između banke i stejkholdera. Javnost ne razumije kako koristiti alate za kontrolu kvaliteta korporativnog upravljanja, a banke ne vide trenutnu potrebu kontrole kvaliteta korporativnog upravljanja i izvještavanja o njemu.
Treba napomenuti da u pododjeljku 8 „Koordinacija otkrivanja informacija o kreditnoj organizaciji“ Liste pitanja za kreditne organizacije za procjenu korporativnog upravljanja iz pisma Centralne banke Rusije od 7. februara 2007. Broj 11-T je postavio temelje za objavljivanje informacija o stanju korporativnog upravljanja. Međutim, nedorečenost stavova akcionarskog zakonodavstva u pogledu formiranja koncepta i modela korporativnog upravljanja u Rusiji nije nam omogućila da zacrtamo jasan okvir za objavljivanje takvih informacija. Dakle, u skladu sa st. 8.1 – 8.3 ove Liste, odluke o objavljivanju podataka i format objavljivanja utvrđuje uprava banke. Tačka 8.4 implicira mogućnost sprovođenja eksterne revizije kvaliteta korporativnog upravljanja. Ali još uvijek nije jasno ko i kako predstavlja analitički izvještaj o kvalitetu korporativnog upravljanja u banci.
Međutim, takav liberalizam se ne može posmatrati kao nedvosmisleno negativna činjenica. Danas su mnoge banke usvojile vlastite kodekse korporativnog ponašanja, koji bi trebali pokrenuti formiranje institucionalnih okvira za korporativno upravljanje i pristupe otkrivanju informacija. Takođe je važno aktivirati pozicije domaćih uticajnih investitora i obratiti pažnju na mišljenja međunarodnih investitora, što će pomoći da se odredi tok razvoja prakse korporativnog upravljanja u Rusiji. Uostalom, upravo je mišljenje uticajnih institucionalnih investitora činilo osnovu kodeksa korporativnog upravljanja razvijenih zemalja, jer investitori direktno utiču na aktivnosti korporacija, jasno ukazujući šta očekuju od kompanija u koje su investirali.
Kako se tržište dionica razvija, povećava se i transparentnost djelovanja komercijalnih banaka, koje su atributi civiliziranih tržišnih odnosa, a pod utjecajem globalizacijskih procesa, alati javne kontrole će biti determinisani stepenom popularnosti među učesnicima na tržištu. Praćenje kvaliteta korporativnog upravljanja postat će sastavni dio sistema korporativnih odnosa, zamjena za regulatorni nadzor u oblasti korporativnog upravljanja u kreditnim institucijama.
www.ipocongress.ru/rus/guide/article/id/86/
Njemački kodeks korporativnog upravljanja. // Službeni dio elektroničkog Federalnog Biltena ("Bundesanzeiger"). – 2002. – 20. avgust. [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.duma.gov.ru/sobstven/analysis/corporation/2704frg.htm
Konyagina, M. N. Problemi i izgledi za razvoj konkurencije na ruskom tržištu bankarskih usluga / M. N. Konyagina // Bankarske usluge. - 2010. - N 4. - str. 27-34.
Coombes P., Wong S. Zašto kodeksi korporativnog upravljanja funkcioniraju // The McKinsey Quarterly. 2004 br. 2. [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=21&nord=2&ns=0
Bilješka: Država br. reg. artikli 0421100034/