Motivacija osoblja kao proces sistema upravljanja kvalitetom zdravstvene ustanove. Uloga motivacije u profesionalnim aktivnostima medicinskih radnika Sistem motivacije kadrova u zdravstvenoj ustanovi
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije
Državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja
„Državna medicinska akademija Čita
Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja"
Odjel za javno zdravlje i zdravstvenu zaštitu
Pripravnički staž na specijalnosti „Menadžment medicinskih sestara“
Tema: “Motivacija u radu medicinskog osoblja”
Završio: Podorozhnaya N.V.
Čita, 2013
Uvod
Poglavlje 2. Praktična studija zadovoljstva poslom i povećanje radne motivacije medicinskih sestara na primjeru 321 OECS
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Stabilnost kadrova je jedan od uslova za efikasno poslovanje svake kompanije, a borba za malu fluktuaciju kadrova je problem koji je posebno aktuelan za oblasti kao što su zdravstvo i pedagogija. Da biste to riješili, morate biti u stanju predvidjeti situaciju i naučiti upravljati procesom fluktuacije osoblja. A jedan od prvih koraka ovdje bi moglo biti istraživanje koje pokazuje koliko su zaposlenici zadovoljni svojim poslom. Zadovoljstvo se često odnosi na zadržavanje zaposlenih u preduzeću.
Problemi povećanja radne motivacije zdravstvenih radnika su najvažnija funkcija menadžmenta u zdravstvu. Bez njihovog rješavanja teško da je moguće stvarno poboljšati kvalitetu i kulturu zdravstvene zaštite stanovništva, kao i povećati efikasnost rada zdravstvenih ustanova (ZZI) i industrije u cjelini na osnovu racionalnog korištenja finansijskih sredstava. , materijalne i ljudske resurse. Sada je dokazano da novac ne motiviše uvek čoveka da radi više (iako niko ne omalovažava ulogu materijalnog interesa!). Problemi povećanja radne motivacije su sistemske prirode i zahtevaju integrisani pristup njihovom rešavanju.
Relevantnost studije je u tome što se proučavanjem zadovoljstva može dobiti informacija o snazi vezanosti osoblja za preduzeće. Ovdje je primjereno govoriti o materijalnim i moralnim stimulacijama zaposlenih. Podaci o zadovoljstvu zaposlenih su podaci o rizicima osoblja. To je važno za svakog lidera koji ne želi da bude talac trenutne situacije. Problemi motivacije i stimulacije kadrova danas su prilično široko razmatrani u naučnoj i novinarskoj literaturi. Međutim, pokušaji prilagođavanja klasičnih teorija motivacije modernom vremenu su u velikoj mjeri nesistematizirani, što otežava praktičnu upotrebu tehnologija i metoda motivacije. Složenost praktične organizacije sistema motivacije kadrova uslovljena je i slabim poznavanjem karakteristika motivacije radnika zaposlenih u pojedinim sektorima privrede i vrstama proizvodnje. Sasvim je očigledno da u različitim oblastima delovanja postoje profesionalne specifične motivacije. Aktuelnost problema je i zbog rigidnosti samog sistema upravljanja zdravstvom, koji je u velikoj meri zadržao karakteristike menadžmenta karakteristične za socijalistički planski sistem i ne uklapa se u savremene tržišne uslove. U većini zdravstvenih ustanova mogućnosti materijalnog stimulisanja rada ograničene su nedostatkom sredstava, pa posebnu pažnju treba obratiti na sredstva nefinansijske motivacije medicinskih sestara. S obzirom na ograničene materijalne resurse zdravstvene zaštite, posebno je relevantna efektivna i adekvatna vrednosna orijentacija osoblja određene zdravstvene ustanove, nematerijalni oblik motivacije. Kako se jača materijalno-tehnička baza zdravstva, tako će se pred rukovodiocima zdravstvenih ustanova sve više postavljati pitanja upravljanja kadrovima u njegovom ne materijalnom, već socio-psihološkom aspektu. Povećanje radne motivacije medicinskih sestara je urgentan problem, čiji je značaj posebno veliki u vezi sa reformom zdravstva i implementacijom Nacionalnog projekta u oblasti zdravstva. Menadžeri moraju jasno razumjeti važnost motivacije kao jedne od upravljačkih funkcija i koristiti svaku priliku da smanje faktore koji demotivišu medicinske sestre.
Svrha studije je da se sagleda suština motivacije u radu medicinskog osoblja, uz analizu faktora koji motivišu njihov rad.
1. Sagledati i sistematizovati teorijske osnove proučavanja motivacione orijentacije u radu.
2. Sažeti informacije o motivacionoj orijentaciji medicinskih radnika.
3. Provesti praktičnu studiju zadovoljstva poslom i povećane radne motivacije medicinskih sestara na primjeru 321 OECS.
Predmet istraživanja su medicinske sestre zdravstvenih ustanova.
Predmet istraživanja su posebnosti motivacione orijentacije medicinskih sestara.
Prilikom provođenja ovog istraživanja korištene su sljedeće metode istraživanja:
Analitički (analiza dobijenih podataka);
sociološki (ispitivanje);
Statistički (podaci iz izvještajnih dokumenata).
Nastavni rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja – teorijskog i praktičnog, zaključka i liste literature.
Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije rada u medicini
1.1 Problemi motivacije rada u medicini
Povećanje radne motivacije osoblja jedan je od prioritetnih zadataka menadžmenta u bilo kojoj oblasti djelatnosti. Rješenje ovog problema u sektoru zdravstva od posebnog je značaja u vezi sa zadacima postavljenim u „Konceptu razvoja zdravstvenog sistema Ruske Federacije do 2020. godine“. .
Sestrinstvo je sastavni dio sistema zdravstvene zaštite, usmjeren na rješavanje problema individualnog i javnog zdravlja stanovništva u promjenjivim uslovima životne sredine. Sestrinstvo obuhvata aktivnosti na unapređenju zdravlja, prevenciji bolesti, pružanju psihosocijalne pomoći i nege osobama sa fizičkim i (ili) psihičkim oboljenjima, kao i invalidima svih starosnih grupa. Prema Centralnom istraživačkom institutu za organizaciju i informatizaciju zdravstvene zaštite u 2012. godini, broj paramedicinskog osoblja u Ruskoj Federaciji iznosio je 1327,8 hiljada ljudi. Sestrinstvo je dio zdravstvenog sistema koji ima značajne ljudske resurse i stvarni potencijal da zadovolji potrebe stanovništva za kvalitetnom i pristupačnom medicinskom njegom.
Uprkos postavljenim zadacima u zdravstvu, u ovom trenutku i dalje postoje trendovi u razvoju sestrinstva koji negativno utiču na stanje radne motivacije medicinskih sestara.
Jedan od glavnih razloga koji utiče na radnu motivaciju osoblja je visina materijalne naknade za rad i osjećaj pravičnosti te naknade. Za radnike sa eksternom motivacijom, ovaj faktor može biti od presudne važnosti ne samo kao faktor koji podržava i reguliše motivaciono stanje, već često igra odlučujuću ulogu u odluci da li da nastavi rad u određenoj organizaciji i u medicini uopšte. Za intrinzično motivisane zaposlene drugi faktori su nesumnjivo važniji, ali niske plate takođe uzrokuju značajno nezadovoljstvo.
Ogromna većina pacijenata i doktora potcjenjuje doprinos medicinske sestre procesu dijagnostike i liječenja; liječnici ne znaju i nisu usmjereni na izgradnju ravnopravnog partnerstva sa medicinskim sestrama; Istorijski gledano, postojala je ideja o medicinskoj sestri kao doktorskom asistentu, njegovoj "desnoj ruci", dodatku. „[Medicinska sestra] mora započeti svoj rad sa mišlju čvrsto usađenom u njenu glavu, mišlju da je ona samo instrument kojim doktor izvršava svoja uputstva; ona ne zauzima nezavisan položaj u liječenju bolesne osobe” (McGregor-Robertson, 1904).
Uprkos tome što nas čitav vek deli od ove izjave, danas se malo šta promenilo u ovom mentalitetu. Mnogi ljekari direktno ili indirektno iskazuju svoju superiornost i priznaju nekorektnost prema medicinskom osoblju, sve to djeluje kao faktor koji značajno umanjuje želju za radom.
Visok stepen fizičkog i psihičkog stresa medicinskih sestara, nedovoljno razvijene strategije suočavanja, kao i niz organizacionih faktora doprinose brzom razvoju sindroma profesionalnog sagorevanja, koji, prema različitim autorima, pogađa od 40 do 95% medicinskog osoblja. Izgaranje kod zdravstvenih radnika značajno deformiše sistem individualnih vrednosnih orijentacija, ističući materijalne vrednosti nauštrb duhovnih, a motivaciju za rad pomera sa unutrašnje na eksternu.
Niske plate provociraju neformalne izvore prihoda, uz pomoć kojih radnici pokušavaju da zadovolje ne samo potrebu za pravičnom materijalnom naknadom za rad, već i potrebu za priznanjem i poštovanjem. Upravo je ona jedan od vodećih u strukturi radne motivacije interno motivisanih radnika, što doktori često jesu. Nedostatak priznanja nadoknađuje se zamjenom novčanim ekvivalentom i materijalnim simbolima uz očiglednu nedovoljnu sposobnost da se to učini uz pomoć nadnica, dolazi do pomjeranja naglaska na nezvanične izvore. Iako treba napomenuti da je vjerovatnije riječ o ljekarima; Prosječni medicinski radnici su mnogo manje sposobni da koriste neformalna sredstva plaćanja. Štaviše, to je upravo manje mogućnosti, ali ništa manje želje. U ovoj situaciji medicinske sestre doživljavaju sve veći osjećaj nepravde, što podrazumijeva razdvajanje tandema „liječnik-sestra“, što utiče na kvalitet liječenja i smanjuje radnu motivaciju potonjeg. Ali problem deformacije vrijednosno-motivacionog sistema medicinskih radnika u ovoj situaciji dobiva poseban značaj. Iza vidljive strane ovog problema krije se još jedna: nezvanična plaćanja počinju da se prepoznaju kao značajan podsticaj koji podstiče medicinske sestre na bolji rad, a studente na izbor medicinskog zanimanja, tj. uključeni u sistem motivacije za rad. Naplata nezvaničnih plaćanja, pored pravnog aspekta problema, suštinski je u suprotnosti sa principima biomedicinske etike, diskredituje javni zdravstveni sistem i negativno utiče na kvalitet medicinske zaštite i prestiž lekarske profesije.
Mogućnosti za samousavršavanje i obuku medicinskih sestara i dalje su vrlo ograničene: obavezna usavršavanja provodi se svakih 5 godina, nedovoljno se koriste mogućnosti za razmjenu iskustava između medicinskog osoblja različitih medicinskih ustanova, malo se koriste metode unutarorganizacijske obuke : horizontalna rotacija kadrova, „škola mladih medicinskih sestara“ i drugi oblici obuke. U međuvremenu, realizacija potrebe za obukom i usavršavanjem, s jedne strane, i učešće samih medicinskih sestara u nastavnim aktivnostima, s druge strane, imaju snažan motivacioni potencijal za značajan dio radnika.
U „Konceptu razvoja zdravstvenog sistema u Ruskoj Federaciji do 2020. Jedan od prioritetnih zadataka je razvoj „infrastrukturnog i resursnog obezbjeđenja zdravstvene zaštite, uključujući finansijsku, materijalnu, tehničku i tehnološku opremljenost medicinskih ustanova zasnovanu na inovativnim pristupima i principu standardizacije“, koja nije namijenjena samo poboljšanju kvaliteta zdravstvene zaštite. medicinske njege, ali i promovirati razvoj radne motivacije osoblja.
Sistem upravljanja osobljem zahtijeva poboljšanje. Trenutno praktično ne postoji hijerarhija u sistemu organizacije sestrinstva. Mogućnosti za karijeru su vrlo ograničene: medicinska sestra, glavna sestra, glavna sestra. Samo u nekim zdravstvenim ustanovama se pojavljuju pozicije specijaliste za obuku sestrinskog osoblja i specijaliste za kontrolu kvaliteta sestrinske djelatnosti. Na primjer, pozicije kao što su predradnik ili nadzornik smjene ili medicinska sestra-mentor nisu predviđene. Uvođenje većeg broja sličnih pozicija moglo bi poslužiti karijernim težnjama nekih medicinskih sestara i diferenciranijem pristupu pitanju naknada.
Prestiž profesije medicinskih sestara, kao što je ranije navedeno, igra značajnu ulogu u strukturi radne motivacije medicinskih sestara. Većina gore navedenih razloga direktno je ili indirektno vezana za položaj koji ova profesija zauzima u društvu. Podizanje prestiža profesije nije tako lako, a to je zajednički zadatak ne samo zdravstvenog sistema, već i kulturnog stanja čitavog društva, hijerarhije društvenih vrijednosti. Radnički motivi i vrijednosti zapadnog stila uneseni u masovnu svijest Rusa izvana ne odgovaraju modelu odnosa prema radu koji se formirao tokom vjekovne istorije Rusije na osnovu unutrašnjih preduvjeta i zahtjeva ekonomskog razvoj. Pad opšteg kulturnog nivoa stanovništva, čiji su deo i medicinske sestre, dovodi do primitivizacije potreba i nerazvijenosti motivacione sfere. Ne postoji široka promocija društvenog značaja profesije medicinske sestre na svim nivoima. Nedovoljna pažnja u zdravstvenim ustanovama se poklanja razvoju i održavanju kulture organizacije, a posebno popularizaciji misije ustanove, formiranju lojalnosti i posvećenosti organizaciji kadrova i drugim specifičnim aspektima formiranja. organizacione kulture. Povećanje radne motivacije medicinskih sestara je urgentan problem, čiji je značaj posebno veliki u vezi sa reformom zdravstva i implementacijom Nacionalnog projekta u oblasti zdravstva.
1.2 Pojam i suština motivacije osoblja
Motivacija je složen psihološki fenomen koji izaziva mnogo kontroverzi među psiholozima koji se pridržavaju različitih psiholoških koncepata.
Motivacija se može definirati na različite načine. S jedne strane, motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju u cilju postizanja ličnih ili organizacijskih ciljeva. S druge strane, motivacija je proces svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, određen složenim utjecajem vanjskih (podsticaji) i unutrašnjih (motivi) faktora. U procesu proizvodnih aktivnosti motivacija omogućava zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe obavljanjem radnih obaveza.
U najpribližnijem shvaćanju, ova definicija odražava unutrašnje stanje osobe, međutim, treba napomenuti da se sile koje motiviraju djelovanje nalaze izvan i unutar osobe i prisiljavaju je da svjesno ili nesvjesno izvrši određene radnje. Štaviše, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih akcija posredovana je vrlo složenim sistemom interakcija, zbog čega različiti ljudi mogu potpuno različito reagirati na iste utjecaje istih sila.
Na osnovu ovoga može se pretpostaviti da je proces ljudske motivacije podložan i unutrašnjem i eksternom determinisanju. Ovdje dolazi do izražaja koncept motivacije. Motivacija je aktivnost usmjerena na aktiviranje radne snage i svih koji rade u organizaciji i podsticanje zaposlenih na efikasan rad na ostvarivanju ciljeva formuliranih u planovima.
Funkcija motivacije je da utiče na radnu snagu organizacije u vidu podsticaja za efikasan rad, društvenog uticaja, kolektivnih i individualnih podsticajnih mera. Ovi oblici uticaja aktiviraju rad subjekata upravljanja i povećavaju efikasnost celokupnog sistema upravljanja organizacijom.
Suština motivacije je da, fokusirajući se na sistem potreba zaposlenih, obezbedi puno i efektivno korišćenje njihovog radnog potencijala za brzo postizanje ciljeva organizacije.
Radna motivacija je želja zaposlenog da radom zadovolji potrebe (dobije određene beneficije).
Struktura motiva rada uključuje:
Potreba koju zaposleni želi da zadovolji;
Dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu;
Radna radnja neophodna za dobijanje beneficije;
Cijena je materijalni i moralni troškovi povezani sa provedbom radne akcije.
Fig.1. Veza između potrebe za radom i zadovoljstva poslom, odnos prema poslu
motivacija medicinskog osoblja medicinska sestra
Motivacija rada je najvažniji faktor u uspješnosti rada i kao takva čini osnovu radnog potencijala zaposlenog, tj. čitav niz svojstava koja utiču na proizvodne aktivnosti. Radni potencijal sastoji se od psihofiziološkog potencijala (sposobnosti i sklonosti osobe, njegovo zdravlje, performanse, izdržljivost, vrsta nervnog sistema) i ličnog (motivacionog) potencijala. Motivacioni potencijal ima ulogu okidača koji određuje koje sposobnosti i u kojoj meri će zaposleni razviti i koristiti u procesu rada. Motivacija je i proces stvaranja uslova koji regulišu radne odnose, u okviru kojih zaposleni ima potrebu da nesebično radi, jer je to jedini način da postigne svoj optimum u zadovoljavanju svojih potreba. Motivacija je proces povezivanja ciljeva kompanije i ciljeva zaposlenog kako bi se što potpunije zadovoljile potrebe i jednog i drugog, proces motivisanja sebe i drugih na djelovanje u cilju postizanja zajedničkih ciljeva. Motivacija je stvaranje uslova za identifikaciju interesa organizacije i zaposlenog, pod kojima ono što je korisno i neophodno za jednog postaje podjednako neophodno i korisno za drugog [22].
Postoje različiti načini motivacije, od kojih se mogu razlikovati:
1. Normativna motivacija - navođenje osobe na određeno ponašanje putem ideološkog i psihološkog uticaja: ubeđivanje, sugestija, informacija, psihološka infekcija itd.;
2. Prinudna motivacija, zasnovana na upotrebi moći i prijetnji pogoršanja zadovoljenja potreba zaposlenog u slučaju nepoštovanja relevantnih zahtjeva;
3. Stimulacija – uticaj ne direktno na pojedinca, već na spoljašnje okolnosti uz pomoć beneficija – podsticaja koji podstiču zaposlenog da se ponaša na određeni način.
Prve dvije metode motivacije su direktne, jer podrazumijevaju direktan utjecaj na osobu stimulacija je indirektna, jer se zasniva na utjecaju vanjskih faktora-podražaja.
Sistem motivacije se može predstaviti u obliku posebne tabele.
Tabela 1
Sistem motivacije rada
Glavni zadaci motivacije su sljedeći:
1) Formiranje kod svakog zaposlenog razumevanja suštine i značaja motivacije u procesu rada;
2) Obuka kadrova i menadžmenta o psihološkim osnovama komunikacije unutar kompanije;
3) Formiranje demokratskih pristupa upravljanju kadrovima za svakog rukovodioca korišćenjem savremenih metoda motivacije.
Za rješavanje ovih problema koriste se različite metode motivacije.
Četiri glavne metode motivacije:
1. Prinuda - zasnovana na strahu od otkaza ili kazne.
2. Naknada se vrši u vidu sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja za rad.
3. Solidarnost – ostvaruje se razvijanjem među zaposlenima vrijednosti i ciljeva koji su bliski ili se poklapaju sa vrijednostima i ciljevima organizacije, a ostvaruje se kroz uvjeravanje, edukaciju, obuku i stvaranje povoljne radne klime.
4. Adaptacija – uključuje uticaj na ciljeve i ciljeve organizacije djelimičnim prilagođavanjem ciljevima menadžera najvišeg i srednjeg nivoa. Ova vrsta motivacije zahteva prenošenje ovlašćenja na niže nivoe, a to postaje unutrašnji motiv koji objedinjuje ciljeve menadžmenta i osoblja organizacije.
Suština motivacije osoblja je upravo u tome da osoblje preduzeća efikasno obavlja svoj posao, svako vodeći se svojim pravima i obavezama, u skladu sa odlukama menadžmenta preduzeća.
Vrste motivacije osoblja neznatno se razlikuju među različitim autorima, ali je lako izdvojiti nekoliko glavnih.
Vrste motivacije osoblja prema glavnim grupama potreba: materijalna (želja zaposlenog za prosperitetom), radna (sadržaj i uslovi rada), statusna (želja pojedinca da zauzme višu poziciju u timu, da bude odgovoran za složenije i kvalifikovani rad).
Vrste motivacije osoblja prema korištenim metodama: normativna (utjecaj putem informacija, sugestije, uvjeravanja), prinudna (koristeći prijetnju nezadovoljenim potrebama, prinuda, moć), stimulativna (posredni utjecaj na pojedinca, beneficije i poticaji koji ohrabruju zaposlenog na željeno ponašanje).
Vrste motiva prema izvoru: unutrašnji i eksterni. Spoljašnji motivi su uticaj spolja, uz pomoć određenih pravila ponašanja u timu, kroz naredbe i uputstva, plaćanje rada itd. Unutrašnji motivi su uticaji iznutra, kada osoba sama formira motive (npr. spoznaja, strah, želja za postizanjem određenog cilja ili rezultata itd.). Posljednji tip poticaja je mnogo efikasniji od prvog, jer se posao obavlja bolje i na njega se troši manje truda.
Vrste motivacije osoblja usmjerene na postizanje ciljeva i zadataka organizacije: pozitivna i negativna. Pozitivno - to su lični bonusi i bonusi, zadavanje najvažnijeg posla i VIP klijenti itd. Negativno - to su razni komentari, opomene i kazne, psihološka izolacija, premještanje na niže mjesto i sl., a sve vrste kazni moraju se saopćiti i objasniti cijelom timu, a ne samo pojedincu.
Faktori motivacije osoblja mogu se identificirati na sljedeći način:
1. Potreba za radom u uspješnoj i poznatoj kompaniji. Ovdje glavnu ulogu igra prestiž ili „brendiranje preduzeća“, kada su njegovi zaposlenici ponosni na činjenicu da aktivno učestvuju u životu organizacije.
2. Uzbudljiv i zanimljiv rad. Najbolja opcija je kada su hobi i posao sinonimi. Ako radna aktivnost zaposlenog omogućava samospoznaju i donosi zadovoljstvo, onda će rad pojedinca biti uspješan i efikasan. Tu važnu ulogu igra status zaposlenog, mogućnost njegovog razvoja i sticanja novih znanja, njegovo učešće u planiranju zadataka preduzeća.
3. Finansijski podsticaji. Sve vrste bonusa, bonusa i, zapravo, plata su komponente ovog faktora.
Zakonom je nemoguće promijeniti stav ljudi prema radu, jer je to dug evolucijski proces, ali se može ubrzati ako trezveno procijenite konkretnu situaciju i uzmete u obzir razloge koji su je doveli.
Menadžeri su uvijek svjesni da je potrebno potaknuti ljude da rade za organizaciju, ali u isto vrijeme smatraju da su za to dovoljne jednostavne materijalne nagrade. U nekim slučajevima takva politika je uspješna, iako u suštini nije ispravna.
Ljudi koji rade u modernim organizacijama obično su mnogo obrazovaniji i bogatiji nego u prošlosti, pa su motivi njihovog rada složeniji i na njih je teže uticati. Ne postoji jedinstven recept za razvoj mehanizma za efikasno motivisanje radnika za rad. Učinkovitost motivacije, kao i drugi problemi u upravljačkim aktivnostima, uvijek je povezana sa specifičnom situacijom.
1.3 Faktori motivacije za rad medicinskih sestara u zdravstvenim ustanovama i glavni pravci njegovog povećanja
Motivacija osoblja je ključna oblast kadrovske politike svakog preduzeća. Ali nisu svi alati koji omogućavaju veoma efikasno upravljanje ponašanjem zaposlenih u komercijalnim kompanijama takođe efikasni u upravljanju medicinskim osobljem.
U zdravstvenom sistemu, medicinsko osoblje je najznačajniji dio radne snage. Na profesionalne aktivnosti medicinskih sestara posebno utiču negativni faktori kao što su nedovoljan prestiž profesije, relativno niske plate, teški uslovi rada, što otežava proces upravljanja. S tim u vezi, izuzetno je važna jasna motivacija za djelovanje medicinskih sestara u promjeni upravljačke strukture zdravstvenih ustanova.
Koncept motivacije rada u ekonomskom smislu pojavio se relativno nedavno. Ranije je koncept motivacije zamijenjen konceptom stimulacije i koristio se uglavnom u pedagogiji, sociologiji i psihologiji. Ovako ograničeno razumijevanje motivacionog procesa dovelo je do orijentacije na postizanje neposrednih rezultata. Ovo nije izazvalo značajnije interesovanje medicinskog osoblja za sopstveni razvoj, koji je najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti rada. Rad je za mnoge ljude prestao da bude smisao života i postao je sredstvo preživljavanja. A u ovakvim uslovima nemoguće je govoriti o formiranju snažne radne motivacije, efikasnosti rada, unapređenju vještina radnika i razvijanju inicijative.
U zdravstvu, jednostavne materijalne nagrade se smatraju dovoljnim kao glavni motivacijski faktor. Ponekad je ova politika uspješna. A budući da je motiv svjesni impuls za postizanjem određenog cilja, koji čovjek shvaća kao osobnu nužnost, potrebu, onda struktura motiva uključuje, pored potreba, radnje za njihovo postizanje i troškove povezane sa ove radnje.
Motivaciju predstavljaju motivacija i stimulacija. Ako je motivacija proces utjecanja na osobu s ciljem da se ona navede na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj, onda se stimulacija sastoji u korištenju tih motiva.
Razvojem zdravstva sve se više pažnje poklanja motivacionoj funkciji menadžmenta, pri čemu se prednost daje motivaciji u odnosu na administrativnu i strogu kontrolu. Štaviše, najčešća grupa motivacionih faktora nije „šargarepa i štap” ili strah i disciplinska odgovornost, već grupa faktora uključujući poverenje, autoritet i nagradu. Sigurnost posla i uslovi rada su od velike važnosti.
Pet nivoa u sistemu motivacije za rad medicinskog osoblja u medicinskim ustanovama može se predstaviti u vidu svojevrsne piramide, u čijoj osnovi se nalazi takva motivaciona komponenta kakvu mogu imati preostale komponente motivacije sledeći raspored prema nivoima piramide (vidi sliku 2).
Fig.2. Sistem motivacije za rad medicinskih sestara
Motivacije medicinskog osoblja i njihovo djelovanje za postizanje određenih ciljeva vođeni su vrijednostima koje su raspoređene prema prioritetima. U ovom slučaju, studije često pribjegavaju vrijednostima bodovanja.
Na primjeru jedne od zdravstvenih ustanova u Novosibirsku 2012. godine, sprovedene su studije o raspodjeli vrijednosti prema prioritetima medicinskih sestara (istraživači A.I. Kochetov i E.I. Loginova). Kao rezultat ankete, medicinske sestre stavljaju platu, medicinsku negu i zadovoljstvo poslom na vrh. Na drugom i trećem mjestu su poštovanje kolega, dobri odnosi sa njima, kao i ohrabrenje administracije. Jednako važna za medicinsko osoblje je i mogućnost samorealizacije, socijalni paket i priznanje u organizaciji. 23% ispitanika je navelo mogućnost samoostvarenja u profesiji. Ovaj pokazatelj se objašnjava činjenicom da su funkcije medicinskog osoblja ograničenije u odnosu na ljekare. Rad se doživljava kao monoton. Sestre to često izvode mehanički, ne upuštajući se u suštinu novih zadataka. Profesionalnost u užoj specijalizaciji raste, a interesovanje za samoobrazovanje opada. Treba naglasiti da je na pitanje o daljoj saradnji sa organizacijom 7% medicinskog osoblja zdravstvene ustanove izrazilo nezadovoljstvo trenutnim stanjem, a 22% je izbjeglo da odgovori na ovo pitanje. Tako je istraživanje medicinskih sestara pokazalo da oko 30% osoblja ne pristaje na nastavak rada pod istim uslovima. To sugerira da su za zadržavanje osoblja neophodne promjene kako u sistemu nagrađivanja tako iu strukturi upravljanja sestrinskim osobljem.
Isti istraživači (A.I. Kochetov i E.I. Loginova) su sproveli anketu medicinskih sestara u jednom od kliničko-dijagnostičkih centara u Novosibirsku, kako bi identifikovali preferirane vrste stimulacije rada za medicinsko osoblje. Rezultati studije su pokazali da je 77,5% ispitanika preferiralo finansijske podsticaje. Među nenovčanim materijalnim podsticajima, medicinske sestre su dale prednost davanju povlašćenih vaučera za odmor i lečenje (71,5%); poboljšanje uslova rada, ergonomije radnog mesta (66,5%); uvođenje fleksibilnog radnog vremena (62,5%); pružanje beneficija za plaćanje resornog stanovanja i komunalija (59%); dobrovoljno zdravstveno osiguranje osoblja (44%); organizacija diskontnih obroka (44%). Među preferiranim oblicima moralnog ohrabrenja, većina ispitanika je istakla: pažljivu pažnju na pojedinačne prijedloge u cilju poboljšanja zajedničkog cilja (69%); izjava zahvalnosti (59%); jednokratno davanje ovlaštenja za rješavanje određenih proizvodnih pitanja (22%).
Analizirajući podatke o preferiranim vrstama motivacije, možemo zaključiti da svaki zaposleni ima jedinstven motivacioni sistem, koji zavisi od ličnih kvaliteta osobe i životnih okolnosti u kojima se trenutno nalazi. Neophodno je težiti fokusiranju motivacije na vrijednosti koje su prioritetne za određenu medicinsku sestru.
Prestiž profesije medicinskih sestara, kao što je ranije navedeno, igra značajnu ulogu u strukturi radne motivacije medicinskih sestara. Podizanje prestiža profesije nije tako lako, a to je zajednički zadatak ne samo zdravstvenog sistema, već i kulturnog stanja čitavog društva, hijerarhije društvenih vrijednosti. Radnički motivi i vrijednosti zapadnog stila uneseni u masovnu svijest Rusa izvana ne odgovaraju modelu odnosa prema radu koji se formirao tokom vjekovne istorije Rusije na osnovu unutrašnjih preduvjeta i zahtjeva ekonomskog razvoj. Pad opšteg kulturnog nivoa stanovništva, čiji su deo i medicinske sestre, dovodi do primitivizacije potreba i nerazvijenosti motivacione sfere.
Ne postoji široka promocija društvenog značaja profesije medicinske sestre na svim nivoima. Nedovoljna pažnja u zdravstvenim ustanovama se poklanja razvoju i održavanju kulture organizacije, a posebno popularizaciji misije ustanove, formiranju lojalnosti i posvećenosti organizaciji kadrova i drugim specifičnim aspektima formiranja. organizacione kulture.
Tako je moguće odrediti glavne pravce djelovanja zdravstvenih menadžera na različitim nivoima upravljanja, u cilju održavanja i povećanja radne motivacije medicinskih sestara (Tabela 2).
tabela 2
Glavni pravci povećanja radne motivacije medicinskih sestara
na nivou vlade |
na nivou lokalne samouprave |
na nivou menadžmenta organizacije |
|
1. Povećanje prestiža i široka promocija društvenog značaja profesije medicinske sestre. Odavanje priznanja zaposlenima i veteranima struke. |
|||
2. Uspostavljanje pristojnog nivoa naknade za medicinske sestre. |
2. Organizovanje seminara, konferencija, takmičenja na gradskom, okružnom, regionalnom nivou, razmena iskustava između različitih zdravstvenih ustanova. |
2. Razvoj sistema dodatnog materijalnog stimulisanja zaposlenih, stvaranje mogućnosti za povlašćenu medicinsku negu zaposlenih i članova njihovih porodica. |
|
3. Opremanje medicinskih ustanova savremenom opremom i uvođenje savremenih tehnologija. |
3. Izdvajanje dodatnih sredstava za tehničko-tehnološko opremanje zdravstvenih ustanova. |
3. Razvoj organizacione kulture: popularizacija misije, formiranje lojalnosti i posvećenosti zaposlenih organizaciji i drugi specifični aspekti. |
|
4. Popularizacija povećanog nivoa srednjeg i višeg obrazovanja medicinskih sestara. |
4. Organizovanje ciljanog prijema u visokoškolske ustanove diplomaca medicinskih škola i fakulteta koji su tokom studija pokazali odlične rezultate. |
4. Pažnja na kadrovski rad: kreiranje programa adaptacije za mlade stručnjake, proučavanje radne motivacije kadrova i kreiranje motivacionih programa itd. |
|
5. Proširenje hijerarhijske strukture zdravstvenih ustanova, stvaranje mogućnosti za razvoj karijere i diferenciranije plate za medicinske sestre. |
5. Uključivanje školaraca i studenata medicinskih škola i fakulteta u istraživački rad i popularizaciju medicinskih znanja, uspostavljanje ličnih stipendija. |
5. Prevencija profesionalnog stresa i sindroma profesionalnog sagorevanja: uvođenje pozicije psihologa, obuka osoblja za veštine antistresnog ponašanja, sprovođenje socio-psiholoških treninga. |
|
6. Razvoj standarda opterećenja i standarda zdravstvene zaštite. Uvođenje pozicije menadžera ljudskih resursa i psihologa osoblju zdravstvene ustanove. |
6. Stvaranje ugodnih uslova na radu. Praćenje usklađenosti sa sigurnosnim propisima. Implementacija tehnologije koje štede zdravlje. |
||
7. Uvođenje obavezne socio-psihološke obuke (najmanje 24 sata) u programe usavršavanja paramedicinskih radnika. |
7. Široko uključivanje visokokvalifikovanog medicinskog osoblja u nastavne aktivnosti u odjeljenjima za usavršavanje bolničara. |
7. Razvoj sestrinskog procesa kao glavnog modela sestrinske njege. |
Neke od mjera navedenih u tabeli trenutno se uspješno sprovode u oblasti domaćeg zdravstva, dok drugi dio zahtijeva detaljno razmatranje i primjenu.
1.4 Metode mjerenja i indikatori zadovoljstva poslom medicinskih sestara
Poslednjih godina sve veća pažnja posvećena je proceni zadovoljstva kupaca. Interes za ovaj problem povezan je sa formiranjem pristupa orijentisanog na klijenta i stvaranjem sistema upravljanja kvalitetom, što je neizostavan atribut povećanja konkurentnosti zdravstvene ustanove.
Istovremeno, nedovoljno pažnje se posvećuje ocjenjivanju zadovoljstva osoblja. U međuvremenu, relevantnost i važnost rješavanja ovog problema je posljedica niza faktora. Evo nekih od njih.
Uzimanje u obzir, u okviru upravljanja kadrovima, potreba i očekivanja svojih zaposlenih u prepoznavanju njihovih aktivnosti, zadovoljstva poslom, kao iu njihovom razvoju, pomaže da se osigura najjača motivacija za njih, a samim tim i da zadrže kvalifikovane zaposlenike i privući nove. Visoko zadovoljstvo osoblja omogućava organizaciji ne samo da smanji fluktuaciju osoblja, već i da se suoči sa problemom nedostatka radne snage, koji je danas posebno akutan u odnosu na visokokvalifikovane specijaliste koji obezbeđuju ključne oblasti zdravstvenih ustanova. Zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji u velikoj meri određuje stepen zadovoljstva njenih kupaca.
Stoga, kako bi se unaprijedila politika organizacije u oblasti upravljanja osobljem, postojeći standardi kvaliteta preporučuju provođenje procjene zadovoljstva osoblja, što će pomoći u stvaranju sistema povratnih informacija sa zaposlenima.
Šta je zadovoljstvo poslom zaposlenih? Zadovoljstvo osoblja radom treba shvatiti kao činjenicu da zaposleni percipiraju stepen usklađenosti uslova, sadržaja, zarada (i drugih faktora) koje organizacija pruža sa potrebama i zahtjevima zaposlenih, odnosno onim što smatraju važnim.
Tabela 1
Razni oblici zadovoljstva poslom
Progresivno zadovoljstvo poslom: |
Osoba se osjeća zadovoljno poslom u cjelini. Povećanjem nivoa težnje, osoba nastoji da postigne još veći nivo zadovoljstva. Stoga „kreativno nezadovoljstvo“ u vezi sa nekim aspektima radne situacije može biti sastavni dio ovog oblika. |
|
Stabilno zadovoljstvo poslom: |
Pojedinac se osjeća ispunjenim određenim poslom, ali je motiviran da održi nivo težnje i ugodno stanje zadovoljstva. Povećani nivoi aspiracija su koncentrisani u drugim oblastima života zbog nedovoljnih podsticaja za rad. |
|
Zadovoljstvo radom u poniznosti (zadovoljstvo radom skromne osobe): |
Osoba osjeća nejasno nezadovoljstvo poslom i snižava nivo težnji kako bi se na nižem nivou prilagodila negativnim aspektima radne situacije. Smanjenjem nivoa težnje, on je u stanju da ponovo postigne pozitivno stanje zadovoljstva. |
|
Konstruktivno nezadovoljstvo poslom: |
Osoba se osjeća nezadovoljno svojim poslom. Zadržavajući nivo težnje, pokušava da se izbori sa situacijom pokušavajući da reši probleme zasnovane na razvijanju dovoljne tolerancije na frustraciju i nerviranje. Osim toga, ima pristup smislenim akcijama u okviru ciljne orijentacije i motivacije usmjerene na promjenu radne situacije. |
|
Fiksirano nezadovoljstvo poslom: |
Osoba se osjeća nezadovoljno svojim poslom. Održavajući konstantan nivo težnje, on ne pokušava da se izbori sa situacijom pokušavajući da reši probleme. Tolerancija na frustraciju uzrokuje da odbrambeni mehanizmi potrebni za ulaganje napora u rješavanju problema izgledaju izvan dosega svake mogućnosti. Stoga se pojedinac zaglavi u svojim problemima i moguć je patološki razvoj događaja. |
|
Pseudo zadovoljstvo poslom: |
Osoba se osjeća nezadovoljno svojim poslom. Kada su suočeni sa nerešivim problemima ili dosadnim uslovima na poslu i održavanjem aspiracija na istom nivou, na primer, zbog motivacije za određenu vrstu postignuća ili zbog krutih društvenih standarda, iskrivljena percepcija ili poricanje negativne radne situacije može rezultirati pseudo -zadovoljstvo poslom. |
Prema ovom modelu, razvoj zadovoljstva poslom je proces u tri faze. U zavisnosti od kombinacije očekivanja, potreba i motiva, s jedne strane, i radne situacije, s druge strane, osoba formira određeni stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva svojim poslom. Osim toga, u zavisnosti od naknadnih promjena nivoa aspiracija i kasnijeg problema orijentiranog ponašanja (usmjerenog na rješavanje problema), može se razviti šest oblika zadovoljstva ili nezadovoljstva poslom.
U slučaju neizvjesnog nezadovoljstva u prvom koraku, odnosno u slučaju razlika između stvarnih vrijednosti radne situacije i nominalnih (vlastitih) vrijednosti osobe, ovaj model sugerira dva različita rezultata u zavisnosti od nivo snage aspiracije, koji odgovara drugom koraku: smanjenje aspiracije ili održavanje nivoa aspiracije. Smanjenje nivoa težnje trebalo bi da dovede do onoga što se zove zadovoljstvo poslom „u poniznosti, pokornosti“. Ovaj oblik zadovoljstva poslom potvrđuju i rezultati kvalitativnih intervjua, tokom kojih se identifikuje veliki broj ljudi koji se prilagođavaju radnim situacijama bilo smanjenjem nivoa motivacije za rad i aspiracije, bilo prebacivanjem motivacije i težnji na ne- radne aktivnosti. Može se tvrditi da je visok udio zadovoljnih radnika koji sudjeluju u ovoj vrsti istraživanja uzrokovan manje-više velikim udjelom onih koji su svoje težnje pasivno pomjerili daleko izvan radne situacije. Stoga je, prema ovom modelu, zadovoljstvo u poniznosti samo jedan od tri oblika zadovoljstva poslom i mora se razlikovati od njih.
Održavanje težnje na istom nivou u slučaju neizvjesnog nezadovoljstva poslom može rezultirati u tri oblika, od kojih je najvažniji pseudo- (ili lažno) zadovoljstvo poslom. Ranije je to ignorisano u istraživanjima jer su autori sumnjali u mogućnost pronalaženja opravdanja. Ovaj model sugerira da su druga dva oblika, fiksno i konstruktivno nezadovoljstvo poslom, usko povezana sa ovladavanjem drugim opcijama, ovladavanjem resursima i ljudskim ponašanjem usmjerenim na probleme. Svi ovi modeli su u ovom slučaju relevantne varijable koje „rade“ u trećoj fazi razvoja različitih oblika zadovoljstva poslom. Čini se da i fiksno i konstruktivno nezadovoljstvo poslom značajno zavise od tako poznatih karakteristika organizacije kao što su kontrola ili socijalna podrška na poslu, u jednoj vezi, i od onoga što se ukratko naziva sposobnost ovladavanja resursima - sposobnost korištenja ovog parametra - drugome. Konstruktivno nezadovoljstvo je očigledno dopuna zadovoljstvu rada u poniznosti.
Model različitih oblika zadovoljstva poslom ukazuje na nedostatak jednostavne kvantitativne reprezentacije, čak i ako je ova zastupljenost prilično složena i uključuje nekoliko aspekata, kao što su saradnici, uslovi rada, sadržaj posla, napredovanja i sl. Stoga se mora razlikovati zadovoljstvo poslom o kojem obično razmišljamo i koje tradicionalno mjerimo. Predstavljeno u oblicima stabilnog, progresivnog i skromnog zadovoljstva poslom s jedne strane i fiksnog i konstruktivnog nezadovoljstva s druge strane, zadovoljstvo poslom (nezadovoljstvo) jednostavno se više ne može posmatrati i koristiti kao proizvod; umjesto toga, treba ga posmatrati kao procesno orijentiran ishod interakcije između osoba i posla, koji u velikoj mjeri zavisi od kontrolnih mehanizama koji upravljaju tom interakcijom.
Do danas su istraživanja koja koriste model različitih oblika zadovoljstva poslom dala tri važna nalaza.
Prvo, oblici zadovoljstva poslom mogu se, prema ovom modelu, razumno razlikovati; Iako se odnos između oblika može razlikovati u različitim uzorcima, nekoliko oblika (npr. zadovoljan poniznošću, konstruktivno nezadovoljan) se stalno pojavljuje u istraživanju (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).
Drugo, oblici zadovoljstva poslom više zavise od situacionih faktora, na primer, stepena kontrole koji zaposleni ima nad svojim radnim mestom, nego od dispozicije faktora.
Treće, oblici zadovoljstva poslom ne funkcionišu kao psihološki tipovi, odnosno nestabilni su tokom dužeg vremenskog perioda. Iako se ovaj model smatra progresivnim među ostalim modelima, malo se zna o prethodnicima i posljedicama povezanih s različitim oblicima zadovoljstva poslom. Osim toga, još uvijek nedostaje detaljna istraživanja koja bi upoređivala ovaj model s drugim uobičajenim konstrukcijama zadovoljstva poslom.
Nemogućnost zadovoljavanja osnovnih potreba radnika kroz rad dovodi do povećanja značaja dodatnih načina „zarađivanja“, uključujući potragu za drugim izvorima zaposlenja, krađu, korupciju i druge negativne trendove.
Zadovoljstvo poslom zavisi od niza faktora, uključujući plate, sanitarno-higijenske uslove, prestiž profesije, stabilnost posla itd. Treba napomenuti da se ovi faktori razmatraju u radovima domaćih i stranih naučnika (teoretičara i praktičara) u okviru okvir glavnih teorija motivacije, u koje spadaju teorija dva faktora F. Herzberga, teorija ljudskih odnosa E. Mayoa i Roethlisbergera, Lawler-Porterov model motivacije, itd. Sovjetski sociolozi kao V. A. Yadov , A. G. Zdravomyslov i dr. proučavali su problem odnosa radnika prema poslu. Istovremeno, neki istraživači primjećuju prisutnost direktne ili indirektne veze između zadovoljstva osoblja i njihove lojalnosti (privrženosti) organizaciji, kao i efektivnosti. njihovog rada. Prisustvo ovih veza nam omogućava da identifikujemo procenu zadovoljstva.
Procjena zadovoljstva osoblja radom doprinosi menadžmentu da donosi informirane, informirane odluke, za koje je neophodno imati pouzdane, pravovremene, potpune informacije o stanju radne snage u organizaciji.
Za procjenu možete koristiti skup medicinskih i socijalnih istraživačkih metoda: sociološke (upitnik), socijalno-higijenske (podaci iz izvještajnih dokumenata), metodu stručnih procjena. Izvori informacija o mišljenjima zaposlenih mogu biti grupni (na primjer, anketa određene kategorije osoblja) i individualni intervjui, upitnici itd.
Također možete odrediti strukturu motivacije i istaknuti relevantne faktore zadovoljstva ili nezadovoljstva poslom koristeći Herzbergov test.
Uzroci nezadovoljstva identifikovani kroz procenu mogu se eliminisati korišćenjem kontrolnih radnji koje su dostupne organizaciji (na primer, upućivanje na obuku, bonusi, rotacija, itd.).
Sumirajući, napominjemo da je u cilju povećanja stepena zadovoljstva osoblja (a samim tim i ostvarivanja značajnih prednosti kompanije u odnosu na konkurenciju) kroz uvođenje sistema za procjenu zadovoljstva organizacije potrebno preduzeti sljedeće osnovne korake.
Korak 1. Procijenite trenutni nivo zadovoljstva osoblja (općenito, za ključne zaposlenike, itd.).
Anketom osoblja će se utvrditi nivo njihovog trenutnog zadovoljstva poslom i identifikovati najproblematičnija područja, kao i praznine (odstupanja) između trenutnog i željenog stanja.
Potrebne komponente za organizaciju ankete su izrada upitnika, odabir metode obrade i analize dobijenih informacija itd.
Procjena se može izvršiti ili samostalno, uz uključivanje, na primjer, kadrovske službe, ili uz pomoć trećih organizacija koje se profesionalno bave takvim istraživanjem.
Obje metode procjene imaju svoje prednosti i nedostatke. Procjena zadovoljstva zaposlenih radom od strane same organizacije svakako je jeftinija. Istovremeno, u ovom slučaju postoji rizik od dobijanja iskrivljenih, nepouzdanih informacija zbog činjenice da su zaposleni koji sprovode anketu duboko uključeni u proizvodne odnose i podložni interesu za rezultate procene.
Treća strana koja nije zainteresovana za rezultate procene moći će da sprovede nezavisnu anketu. Implementacija ove opcije zahtijevat će određene finansijske troškove, možda nešto veće od iznosa sredstava za provođenje ankete „sami“. Međutim, imajući iskustvo u pružanju takve usluge, eksterna organizacija će moći da je pruži brže i efikasnije. Stoga se u ovoj fazi čini poželjnijim angažovanje eksterne organizacije za sprovođenje ankete.
Korak 2. Organizovanje sistema redovnog praćenja zadovoljstva zaposlenih radom i korišćenje informacija za donošenje informisanih upravljačkih odluka u oblasti upravljanja kadrovima.
Redovno provođenje anketa o zadovoljstvu zaposlenih pomoći će u sprječavanju mogućih problema u ranoj fazi. Dakle, to će omogućiti organizaciji da zadrži ključne zaposlenike. Troškovi sprovođenja anketa nadoknađuju se značajnom uštedom novca i vremena za odabir, obuku i adaptaciju novih zaposlenih.
U ovoj fazi preporučljivo je glavni naglasak u radu prenijeti na osoblje same organizacije, prepuštajući samo neke funkcije ili poslovne procese (na primjer, pomoć u organizaciji sistema, dizajniranje distribucije funkcija između strukturnih odjela, priprema nacrti potrebnih propisa, metodološka i informatička podrška).
Korak 3. Poboljšanje redovnog sistema praćenja (iskorištavanje mogućnosti za poboljšanje aktivnosti upravljanja ljudskim resursima)
Uzimajući u obzir promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju i u samoj organizaciji, potrebno je unaprijediti metodologiju procjene (npr. promijeniti anketni upitnik, uzorak i sl.), metode analize informacija itd. To će omogućiti Alati za procjenu zadovoljstva su se doveli u skladu sa trenutnim zahtjevima organizacija kako bi se dobili precizniji rezultati.
Čini se da bi glavne aktivnosti ove faze trebalo povjeriti trećoj organizaciji koja može stručno izvršiti reviziju postojećeg sistema za procjenu zadovoljstva osoblja i izraditi potrebne preporuke za njegovo unapređenje.
Završavajući prvo teorijsko poglavlje nastavnog rada, možemo izvući sljedeći zaključak.
Bibliografija
1. Alekseeva O.D., Solovyova A.V. Uloga voditelja sestrinske službe u stvaranju “motivacionog” okruženja za ustanovu // Medicinska sestra. - 2008. - br. 4
2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Upravljanje motivacijom radne aktivnosti medicinskih sestara zdravstvenih ustanova // Glavna medicinska sestra. - 2010. - br. 6.
3. Bochkarev A.A. Motivacija rada kao problem društvene filozofije [Elektronski izvor]: Dis... Kandidat filozofije: 09.00.11. - M.: RSL, 2005
4. Butenko T.V. Mentalno sagorijevanje i radna motivacija medicinskog osoblja [Tekst] // Mladi naučnik. 2010. br. 11. - Str. 157 - 161.
5. Butenko T.V. Radna motivacija medicinskih sestara: problemi i izgledi za rješenja [Tekst] / T. V. Butenko // Psihološke znanosti: teorija i praksa: materijali međunarodnog. u odsustvu naučnim konf. (Moskva, februar 2012). - M.: Buki-Vedi, 2012. - str. 72-75
6. Vesenin V.R. Praktično upravljanje osobljem: vodič za kadrovski rad / V. R. Vesnin. - M.: Jurist, 2007. - 495 str.
...Slični dokumenti
Osobine rada medicinskih sestara na odjeljenjima za opekotine, njihovo mjesto i uloga u zdravstvenom sistemu. Medicinske, demografske i kvalifikacione karakteristike medicinskih sestara i pacijenata. Procjena i metode za poboljšanje performansi osoblja.
teza, dodana 25.11.2011
Međunarodno vijeće medicinskih sestara kao koordinacijsko tijelo u oblasti međunarodnog sestrinstva. Programi koji imaju za cilj poboljšanje dobrobiti medicinskog osoblja. Utvrđivanje profesionalnog praznika - Međunarodnog dana medicinskih sestara.
sažetak, dodan 07.10.2016
Proučavanje preventivnih aktivnosti ambulantnih i bolničkih medicinskih sestara. Analiza uloge medicinskog osoblja u provođenju zdravstvene edukacije stanovništva. Posjedovanje kompetencija. Princip rada medicinske sestre.
prezentacija, dodano 22.10.2014
Proučavanje psihološkog aspekta u radu medicinskih sestara. Glavni faktori sestrinskog procesa, važnost pravilnog pristupa pacijentu, njegovoj porodici i prijateljima. Psihološke karakteristike izvođenja sestrinskih manipulacija i odnos prema pacijentu.
test, dodano 08.03.2012
Uvod u filozofiju sestrinstva. Razmatranje osnovnih odgovornosti stručnjaka za ljudske i društvene usluge. Koncept etike i deontologije ove profesije. Etički principi, bioetika osoblja. Istraživanje vrsta medicinskih sestara.
prezentacija, dodano 20.12.2014
Državna politika u oblasti ruskog zdravstva. Glavni pravci rada Ruskog udruženja medicinskih sestara. Moralne karakteristike rada medicinske ustanove. Komunikacija između regionalnih podružnica i nacionalnog ureda udruženja.
test, dodano 12.01.2009
Nepovoljni faktori rada različitih grupa medicinskih radnika. Uslovi i karakteristike higijene rada pojedinih specijalnosti. Higijenska procena rada medicinskih radnika korišćenjem ultrazvučne opreme. Stepen težine i intenziteta rada.
prezentacija, dodano 23.11.2014
Uslovi rada medicinskih radnika, nepovoljni faktori. Osobine higijene rada pojedinih specijalnosti. Procjena rada medicinskih radnika koji koriste ultrazvučnu opremu, stepen njene težine i intenziteta, štetne posljedice.
prezentacija, dodano 03.03.2015
Ciljevi i zadaci su formiranje pedagoških i psiholoških vještina u sestrinstvu. Raditi na razvoju vještina i sposobnosti profesionalne interakcije među medicinskim sestrama. Izrada metodoloških preporuka o ovom problemu.
disertacije, dodato 27.06.2015
Filozofija sestrinstva. Sestrinska etika i deontologija. Etički principi sestrinstva, koncept bioetike. Vrste medicinskih sestara, glavni kvaliteti medicinskog radnika. Moralno-filozofski pristup razvoju medicinske nauke.
Osobine motivacije kadrova u oblasti zdravstva dugo su bile predmet brojnih istraživanja koja su najčešće proučavala pitanja o značaju neekonomskih i ekonomskih motiva. Takođe, posebna pažnja je posvećena analizi efikasnosti promjena u organizaciji zarada u cilju povećanja kvaliteta zdravstvene zaštite koja se pruža stanovništvu. Međutim, vrijedno je napomenuti da je utjecaj ekonomskih i neekonomskih motiva na djelotvornost medicinskog osoblja malo proučavan.
Ekonomskim motivima treba smatrati sve ono što je povezano sa dodatnim beneficijama koje se mogu steći kao rezultat ispunjavanja potrebnih uslova. Prednosti, po pravilu, mogu biti direktne, u obliku gotovine, ili indirektne, što se manifestuje u mogućnosti da se dodatno zaradi na drugom mestu, uz više slobodnog vremena.
Domaći motivi prvenstveno uključuju plate, sve vrste bonusa, bonusa, isplata, dodataka i beneficija. Njihovi zadaci su da privuku zaposlene da efikasno obavljaju svoje dužnosti, povećaju lojalnost osoblja i, što je najvažnije, maksimiziraju produktivnost rada.
Neekonomski motivi, zauzvrat, uključuju socio-psihološke i organizacione metode motivacije.
Organizacione metode su metode koje pomažu da se zaposleni uključe u rješavanje problema cijele kompanije, kao i da se pokaže inicijativa. Osim toga, takve metode imaju za cilj poboljšanje uslova rada.
Socijalno-psihološke metode se fokusiraju na povećanje povoljnog okruženja u timu.
Nakon proučavanja ekonomskih i neekonomskih metoda motivacije, trebali bismo malo govoriti o statistici plata u Irkutskoj regiji. Prema kojoj je ukupan broj zaposlenih značajno smanjen zbog nestabilnih i niskih plata. Istovremeno se povećava međuzavisnost između zaposlenih, menadžera i sistema. Rad zaposlenih u jednom timu značajno povećava nivo produktivnosti organizacije u cjelini, a to se događa zbog interakcije ljudi različitih pogleda i radnog iskustva. Osim toga, kada kompanija ima slične formalne i neformalne grupe, potrebna je mnogo manja kontrola. I do danas su plate medicinskog osoblja ostale niske, što tjera zaposlene da uzimaju novac kršeći zakon, ali treba reći da i dalje postoje ljekari koji rade samo za platu i očuvanje zdravlja i života pacijenata.
Prema izvještajima iz svih okruga Irkutske regije, prosječna plata ljekara je oko 28 (dvadeset osam) hiljada rubalja mjesečno, ali je ipak u nekim medicinskim ustanovama ta brojka znatno niža.
Da bi se povećala efikasnost produktivnosti rada, kao i nivo kvalifikacija kadrova, rukovodilac treba da poznaje i ume da primenjuje ne samo ekonomske i neekonomske motive, već je neophodno koristiti i materijalne i nematerijalne podsticaje. za rad.
Također je potrebno upoznati se sa statistikama iz drugih zemalja, poput Sjedinjenih Država. U SAD-u, prema podacima iz 2014. godine, medicinska profesija je jedna od najplaćenijih plata višeg medicinskog osoblja je nešto više od 260 (dvjesto šezdeset) hiljada rubalja. Kontrolu nad njihovim aktivnostima uglavnom sprovode sami pacijenti, a u slučaju nekvalitetne usluge mogu tužiti i udaljiti doktore sa dužnosti. Nesumnjivo je da je pojava ovakvih trenutaka još jedan važan podsticaj da svoj posao obavljate efikasno i tačno.
Stoga smo došli do zaključka da je svakom čovjeku, u ovoj ili onoj mjeri, potrebna kvalitetna i pravovremena medicinska njega.
A kako bi zdravstvene ustanove stanovništvu pružile neophodnu njegu, osoblje treba motivisati što efikasnije. A jednu od najvažnijih uloga u procesu motivacije kadrova u zdravstvenom sektoru imaju inkrementalne zarade u vidu dodataka, bonusa i nagrada koje su individualne prirode, kao i povoljni odnosi između rukovodioca i njegovih podređenih. Osim toga, promjene u organizaciji zarada su najefikasniji način motivacije za poboljšanje kvaliteta i efektivnosti rada medicinskog osoblja.
U kontekstu globalizacije, postoji potreba za povećanjem konkurentnosti i efikasnosti domaćih organizacija, bez obzira na obim i profil njihove djelatnosti. A ova konkurentska prilika (posebno u društvenim objektima od čovjeka do čovjeka, kojima pripadaju medicinske ustanove) u velikoj mjeri zavisi od efikasnosti osoblja, koja je opet određena kvalitetom motivacije zaposlenih za koristan rad.
Postoji potreba da se detaljnije sagledaju mogući načini unapređenja sistema materijalne, prvenstveno (u uslovima ograničenih ekonomskih resursa) i nematerijalne motivacije koji bi interese zaposlenih približio interesima organizacije.
Problem efektivne motivacije zaposlenih u zdravstvenim ustanovama je od posebnog značaja, jer su, prvo, finansijska sredstva ovih ustanova ograničena, a drugo, prosečna starost medicinskog osoblja prelazi 45 godina. Motivacija za rad usred karijere je značajno smanjena, a ta činjenica zahtijeva veliku pažnju i poseban pristup. Osim toga, nisu svi alati koji omogućavaju visoko efikasno upravljanje ponašanjem zaposlenih u komercijalnim kompanijama pogodni i za medicinsko osoblje. Ovo ima niz objašnjenja.
Rad medicinskog radnika u sadašnjim uslovima je sve više motivisan unutrašnjim faktorima, osim društvenog značaja njegove profesionalne delatnosti, ne deluje dovoljno. Postoji eksploatacija takvih ličnih kvaliteta lekara kao što su odgovornost, osećaj dužnosti, odanost lekarskoj zakletvi, ljubav prema svom poslu, dok je spoljna stimulacija od strane države nedovoljna. Ako starija generacija zdravstvenih radnika ima formiranu unutrašnju motivaciju i prilično je stabilna, onda je mlađoj generaciji potrebna eksterna podrška da se opredijeli da se bavi teškom medicinskom profesijom, a ta podrška mora biti praćena pravednom materijalnom ocjenom njihovog rada. .
Prema istraživanjima, glavni motivi radnog ponašanja medicinskih radnika počinju da se formiraju od trenutka kada oni izaberu svoju profesiju. Utvrđeno je da je za većinu medicinskih radnika, prilikom odabira zanimanja, motiv interesovanje za ovu djelatnost (54,1%). Drugi najvažniji motiv je želja za dobrobiti društva (29,3%). 13,4% medicinskih radnika bira ovu profesiju zbog ustaljene porodične tradicije. Istovremeno, procenat ljudi koji nasumično biraju ovu profesiju je nizak (2%). To ukazuje na to da ljudi svjesno postaju medicinski radnici, mnogo prije nego što počnu da rade, odlučivši s kim će raditi u budućnosti.
Tokom radnog vijeka, glavni motivacijski faktori za medicinske radnike su: osjećaj korisnosti i važnosti rada (na taj način uviđaju društveni značaj svog rada u društvu); osjećaj moralnog zadovoljstva (prilika da radite ono što volite, dobra socio-psihološka klima u timu); razni oblici podsticaja (prije svega, medicinski radnici na sastancima ističu ocjenu menadžmenta o njihovoj profesionalnosti, novčani bonus, odavanje počasti u vezi sa značajnim događajem u njegovom životu, uručenje poklona za pamćenje, kao i objava zahvalnosti glavni ljekar); usavršavanje i studiranje (profesija medicinskog radnika spada u kategoriju koja treba stalno da unapređuje svoj profesionalni nivo, prati novine u oblasti medicinske nauke; u određenim slučajevima ovaj zahtev može biti od vitalnog značaja).
Glavni demotivišući faktori u profesionalnom radu medicinskih radnika su niske plate i nepovoljni uslovi rada. Zbog finansijskih poteškoća, mnogi radnici su primorani da rade skraćeno radno vrijeme, ponekad daleko od svojih direktnih profesionalnih aktivnosti, što negativno utiče na njihove medicinske kvalifikacije.
Međutim, prema sociološkim istraživanjima, većina zaposlenih u medicinskim centrima ne bi željela promijeniti mjesto rada, uprkos djelimičnom zadovoljstvu uslovima rada. To pak ukazuje da većinu medicinskih radnika karakteriše posvećenost svom poslu, postojanost izabranog mjesta rada i visok nivo socijalne kompetencije, koju, nesumnjivo, treba cijeniti i podsticati na sve raspoložive načine.
U sadašnjim uslovima, najvažniji vid materijalnog podsticaja su gotovinske isplate, očigledna je potreba za povećanjem zarada, jer su plate u medicini niske. Polazna tačka za formiranje plata su garantovane stalne plate. Varijabilno - isplata bonusa predviđa dodatni bonus za višak rada, kombinacije, staž i sl., odnosno isplata bonusa treba da zavisi od objektivno merljivih rezultata.
S tim u vezi, prilično hitan zadatak je razvoj stimulativnog sistema nagrađivanja zasnovan na korištenju indikatora koji najpotpunije odražavaju radni doprinos određenog zaposlenika i tima u cjelini. Raznolikost vrsta poslova u zdravstvu, nedostatak jasnih kriterijuma za produktivnost rada, objektivna procena pokazatelja kvaliteta rada i kvantitativnih pokazatelja rada - sve to otežava razvoj sistema podsticajnih naknada u zdravstvenim ustanovama.
Do sada se malo pažnje poklanjalo formiranju trajnog mehanizma kontinuirane motivacije, koji bi se bazirao na sistematskom praćenju motivacionih potreba zaposlenih i stepena njihovog zadovoljstva korišćenjem odgovarajućih podsticajnih paketa za svakog zaposlenog. U stranoj literaturi tehnologija za identifikaciju motivacionih potreba zaposlenih poznata je kao Ritchie-Martin model, koji rezultate takve identifikacije interpretira u obliku histograma „Motivacioni profil“.
Međutim, još uvijek ne postoji jasan algoritam za uvođenje ovakvog univerzalnog mehanizma motivacije osoblja orijentirane na ličnost u zdravstvu, što zahtijeva njegovu pripremu.
Tehnološki, formiranje takvog mehanizma za motivisanje osoblja za aktivan rad (za postizanje ciljeva medicinske organizacije) odvija se u fazama, počevši od analize postojećeg sistema stimulacije zaposlenih. Ovo posljednje uključuje i procjenu stepena zadovoljstva osoblja ovim sistemom.
Suština ove analize je u primarnoj identifikaciji postojeće liste podsticaja u određenoj zdravstvenoj organizaciji i njihovoj podeli na podsticaje materijalne, nematerijalne i mešovite prirode. Stvarni uticaj ovih podsticaja na medicinsko osoblje procjenjuje se sociološkim istraživanjem radnika. Kriterijumi ocjenjivanja su navedeni u upitniku u kojem su navedeni elementi poticajnog biltena (odnosno sami poticaji) i pet kriterija: potpuno zadovoljen; više zadovoljan nego nezadovoljan; nešto između; više nezadovoljan nego zadovoljan; potpuno zadovoljan.
U kvalimetrijskom mjerenju, prvi kriterij je jednak ocjeni 1,0, drugi – 0,8, treći – 5, četvrti – 0,3, peti – 0,0. Ovo omogućava da se jasno identifikuje nivo zadovoljstva zaposlenih postojećim sistemom podsticaja, koji će karakterisati stvarni motivacioni potencijal osoblja određene organizacije. Istovremeno se personalizuje, jer počinje od svakog pojedinca pa tek onda ide do prosječnih pokazatelja kategorija zanimanja, grupa radnika itd. Na primjer, nivo zadovoljstva biltenom stimulacija za jednog zaposlenog može biti 0,38, za drugi - 0,25, za treći - 0,30. To omogućava procjenu stvarno niskog motivacionog potencijala pojedinih zaposlenih, kao i potencijala odjela ili motivacionog potencijala cijele medicinske organizacije, uz odgovarajuće prosječne godišnje pokazatelje. Time se završava faza formiranja mehanizma ciljno orijentisane motivacije osoblja (MTSM) medicinske organizacije.
Fazu II formiranja MCMP-a karakteriše identifikovanje motivacionih potreba zaposlenih prema Ritchie-Martin metodologiji i odabir odgovarajućih podsticajnih biltena koji su namenjeni da te potrebe zadovolje.
Suština Ritchie-Martin metode leži u jedinstvenoj identifikaciji motivacijskih potreba medicinskih radnika korištenjem testova od 12 faktora (od kojih je samo jedan čisto materijalne prirode) i interpretaciji rezultata obrade testova u obliku Histogrami “Motivacionog profila”.
Ovih 12 faktora su S. Ritchie i P. Martin utemeljili kao najvažniji od mnogih drugih faktora koji utiču na aktiviranje radnog ponašanja radnika.
Za identifikaciju motivacionih potreba zaposlenih iz ovih 12 faktora, Ritchie-Martin metoda predlaže tekst koji sadrži 33 tvrdnje. Svaka izjava ima četiri odgovora. Zaposleni mora dati prednost ova četiri odgovora koristeći skalu od 11 bodova, tako da zbir bodova odgovara 11 iz svake tvrdnje. Dobivši odgovore na sve 33 tvrdnje, postaje moguće izgraditi skalu potreba za svakog zaposlenog u obliku histograma „motivacionog profila“.
Sledeći zadatak faze II je formiranje biltena (paketa) podsticaja za intenziviranje radne aktivnosti koji bi zadovoljio lične motivacione potrebe zaposlenih (što znači da podsticaji koji ne zadovoljavaju ove lične potrebe nisu u stanju da obezbede motivaciju za radnu aktivnost ). To će biti takozvani personalizovani paket podsticaja, koji mora biti pušten u rad kroz odgovarajući organizacioni i ekonomski mehanizam.
Ovaj personalizovani bilten stimulacija za šest meseci (ovaj period je u praksi empirijski potvrđen kao optimalan) utiče na radno ponašanje zaposlenih.
Međutim, vrijeme prolazi i potrebe se mijenjaju: kako su neke potrebe zadovoljene, zaposleni može imati prioritet nad drugim potrebama (prema zakonu rastućih potreba). S tim u vezi, treća faza sekvencijalnog formiranja MCMP-a se provodi nakon 6 mjeseci i uključuje:
Kvantitativna procjena stepena zadovoljenja motivacionih potreba zaposlenih nakon uticaja personalizovanog stimulativnog biltena;
Identifikacija varijabilnih motivacionih potreba zaposlenih;
Odabir ažuriranih poticajnih biltena koji zadovoljavaju ove potrebe;
Implementacija ažuriranih stimulativnih biltena.
Dakle, ponavljanjem kvadra gore navedenih elemenata formiranja ciljno orijentisane motivacije osoblja medicinske organizacije svakih 6 meseci, postaje moguće uspostaviti delotvoran motivacioni monitoring. Upravo je ovakav vid praćenja glavni alat stalno operativnog mehanizma motivacije zaposlenih, povezanog sa zadovoljenjem njihovih varijabilnih motivacionih potreba. To je ono što osigurava kontinuiranu zainteresovanost osoblja za postizanje visokih rezultata, imajući u vidu da od kvaliteta ovih rezultata zavisi primjena biltena (paketa) podsticaja za svakog zaposlenog posebno.
Broj pregleda publikacije: Molimo pričekajteTJUMENSKI DRŽAVNI UNIVERZITET
Međunarodni institut za finansije, menadžment i biznis
Odjel za upravljanje kvalitetom
Motivacija osoblja kao proces sistema upravljanja kvalitetom zdravstvene ustanove
(diplomski rad)
naučni savjetnik:
M.A. Katkova
Tjumenj, 2011
Spisak skraćenica
Uvod
Poglavlje 1. Pregled literature
1 Teorijske i metodološke osnove motivacije
3 Istraživanje o osobenostima motivacije za radnu aktivnost osoblja Državne zdravstvene ustanove TO "OIKB"
Poglavlje 2. Materijali i metode istraživanja
1 Materijali za istraživanje
2 Metode istraživanja
Poglavlje 3. Motivacija osoblja kao proces sistema upravljanja kvalitetom medicinskog osoblja
1 Proces zapošljavanja
2 Analiza procesa zapošljavanja
4 Smjernice za proces odabira osoblja
Poglavlje 4 diskusija o rezultatima
1 Kratak opis rada
Bibliografija
Spisak skraćenica
MP - motivacija osoblja
KMP - kvaliteta motivacije osoblja
GD - Generalni direktor
NUP - šef kadrovske uprave
RPP - šef resornog odjeljenja
MPP - menadžer za zapošljavanje
MDTO - menadžer za upravljanje dokumentacijom o radnim odnosima
Zdravstvena ustanova - zdravstveno-preventivna ustanova
Ministarstvo zdravlja Ruske Federacije - Ministarstvo zdravlja Ruske Federacije
Obavezno zdravstveno osiguranje - obavezno zdravstveno osiguranje
UZ - zdravstvena ustanova
Proučavanje procesa motivacije medicinskog osoblja različitim sredstvima i metodama. Detaljan rad i analiza procesa omogućili su identifikaciju uskih grla, izradu smjernica i preporuka za njegovo poboljšanje.
Ključne riječi: motivacija medicinskog osoblja.
procesa ispitivanja kvalitetne sestrinske njege raznim sredstvima i metodama. Detaljna analiza procesa omogućila je da se identifikuju uska grla i razviju preporuke za poboljšanje procesa. Razvoj smjernica. : medicinska sestrinska njega stručnog kvaliteta, medicinsko osoblje.
Uvod
Zdravstvo je posebna oblast djelovanja na obezbjeđenju prava građana na zdravstvenu zaštitu, koja je vlasništvo nacije, i u tom smislu ostaje prioritet u političkom, ekonomskom i društvenom životu države i društva.
Postojeći sistem materijalnih podsticaja za radnu aktivnost u ruskom zdravstvu pokazao se neefikasnim i postao je jedan od razloga krize medicinskog rada. Nisko plaćen, ali visokokvalifikovan rad lekara i drugih kategorija zdravstvenih radnika je neefikasan, reprodukuje nerazvijenog radnika koji je imun na mogućnost da zarađuje više poboljšanjem kvaliteta i efikasnosti profesionalnih delatnosti, potiskuje inicijativu i time otežava uvođenje. novih tehnologija za pružanje medicinske pomoći, a održava nizak nivo organizacije i uslova rada.
U uslovima radikalnih promena, stari mehanizmi rada postaju neefikasni, a novi moraju proći kroz proces formiranja. Aktivnost svakog zaposlenog u pitanjima povećanja efikasnosti profesionalne delatnosti može se obezbediti suštinski novim kvalitetom upravljanja radom, zasnovanim na ovladavanju motivacionim mehanizmom za upravljanje ljudskim ponašanjem, razvijanju efikasnog sistema u okviru organizacionog rada sa kadrovima, formiranju, razvoju i obogaćivanje potreba, sposobnosti i mogućnosti za ostvarivanje ličnih potencijala.
Izgradnja efikasne motivacione strukture profesionalne delatnosti u zdravstvenoj ustanovi zahteva konceptualne pristupe razvoju strategija upravljanja u oblasti rada sa kadrovima. Profesionalna aktivnost povezana je s cijelom grupom motiva, formirajući motivacijsku sferu zaposlenika, u kojoj su motivi smješteni u hijerarhiji koja je podređena jedni drugima.
Komponente motivacione strukture u sistemu upravljanja pojedine institucije su veoma raznovrsne, ali... sa naše tačke gledišta, na psihičko stanje zaposlenog i njegov odnos prema obavljanju sopstvenih profesionalnih dužnosti najjače utiču: novčana naknada, procena i priznavanje profesionalnih dostignuća i mogućnost profesionalnog razvoja.
Navedeno opravdava potrebu za sprovođenjem sveobuhvatnog proučavanja stanja i razvoja procedure motivacije kadrova kao bitne komponente sistema upravljanja kvalitetom za razvoj naučno utemeljenih pristupa organizovanju i provođenju ispitivanja kvaliteta selekcije kadrova.
Predmet istraživanja je medicinsko osoblje Regionalne infektivne kliničke bolnice.
Predmet istraživanja je motivacija medicinskog osoblja.
Svrha ove studije je izrada praktičnih preporuka i smjernica za unapređenje procesa selekcije kadrova.
Ciljevi istraživanja:
Proučiti teorijske i metodološke osnove motivacije osoblja, kao i sistem upravljanja motivacijom osoblja u Rusiji danas;
Proučiti kvalitetu motivacije medicinskog osoblja Državne zdravstvene ustanove Regionalne infektivne kliničke bolnice;
Proučiti postojeće pristupe problemu motivacije osoblja;
Analizirati rezultate istraživanja i formulisati pristupe izgradnji sistema upravljanja selekcijom kadrova u medicinskoj ustanovi.
Materijal za istraživanje je Regionalna klinička bolnica za infektivne bolesti. Za studiju su postojali prijedlozi regulatornih dokumenata organizacije, karakteristika ustanove, pasoša, kao i potrebnih dokumenata medicinskog osoblja.
Proces odabira osoblja je opisan korištenjem dijagrama toka, dijagrama konteksta, a također je provedena identifikacija procesa.
Naučna novina rada leži u sveobuhvatnom proučavanju postojećih pristupa procjeni motivacije medicinskog osoblja.
Naučni i praktični značaj rada određen je rezultatima studije, koji omogućavaju objektivno informisanje o stanju PP sistema u ustanovi u vezi sa ovim problemom. Razvijen je procesni model upravljanja računarima u medicinskoj ustanovi, čija upotreba će omogućiti objektivnu procjenu nivoa motivacije osoblja i pronalaženje uskih grla u ovom procesu.
Poglavlje 1. Pregled literature
1 Teorijske i metodološke osnove motivacije
Glavna karakteristika upravljanja osobljem tokom tranzicije na tržište je sve veća uloga ličnosti zaposlenog. Trenutna situacija u našoj zemlji nosi i velike mogućnosti i velike prijetnje za svakog pojedinca u smislu održivosti njenog postojanja.
Odnosno, sada postoji izuzetno visok stepen neizvesnosti u životu svake osobe. Stoga je neophodno razviti novi pristup upravljanju ljudskim resursima. Ovaj pristup je sljedeći:
) kreiranje filozofije upravljanja kadrovima.
) stvaranje savršenih usluga upravljanja osobljem.
) primjena novih tehnologija u upravljanju kadrovima.
) stvaranje i razvoj zajedničkih vrijednosti, društvenih normi, stavova ponašanja koji regulišu ponašanje pojedinca.
Filozofija upravljanja osobljem je formiranje ponašanja pojedinih zaposlenih u odnosu na razvojne ciljeve preduzeća. U takvim uslovima motivisanje radne aktivnosti zaposlenih u kompaniji postaje posebno važno. Da bi osoba savjesno i efikasno obavljala posao koji mu je povjerena, mora biti zainteresovana za njega ili, drugim riječima, motivisana.
U upravljanju kadrovima, motivacija se posmatra kao proces aktiviranja motiva zaposlenih (interna motivacija) i stvaranje podsticaja (eksterna motivacija) za podsticanje na efikasan rad. U tom smislu, termini stimulacija i motivacija također se koriste kao sinonimi za pojam motivacije. Svrha motivacije je formiranje skupa uslova koji podstiču osobu na preduzimanje radnji koje imaju za cilj postizanje cilja sa maksimalnim efektom.
Ideje o mogućnostima motiviranja radnika doživjele su velike promjene u praksi upravljanja. Dugo se vjerovalo da je jedini i dovoljan poticaj da se zaposlenici motiviraju za efikasan rad materijalna nagrada. Tejlor, osnivač škole naučnog menadžmenta, razvio je sopstveni sistem organizovanja rada radnika, koji ubedljivo dokazuje vezu između produktivnosti rada i njegove plate. Međutim, Mayovi eksperimenti u Hawthorneu otkrili su značajan utjecaj na produktivnost drugih faktora – psiholoških. Vremenom su se pojavile različite psihološke teorije motivacije koje su pokušavale da ispitaju odlučujuće faktore i strukturu motivacionog procesa iz različitih perspektiva. Kao rezultat toga, tzv. politika šargarepe i štapa zamijenjena je razvojem složenijih sistema za stimulisanje motivacije zaposlenih za rad, na osnovu rezultata njenog teorijskog proučavanja.
Savremeni teorijski pristupi motivaciji zasnovani su na idejama koje je formulirala psihološka nauka, koja proučava uzroke i mehanizme svrsishodnog ljudskog ponašanja. Sa ovih pozicija motivacija se definiše kao pokretačka snaga ljudskog ponašanja, koja se zasniva na međusobnoj povezanosti ljudskih potreba, motiva i ciljeva.
Opće karakteristike procesa motivacije mogu se predstaviti definisanjem pojmova koji se koriste za njegovo objašnjenje: potrebe, motivi, ciljevi.
Potrebe su stanje u kojem osoba doživljava potrebu za predmetom neophodnim za njegovo postojanje. Potrebe su izvor ljudske aktivnosti, razlog njegovog svrsishodnog djelovanja.
Motivi su motivacija osobe da djeluje, usmjerena na rezultat (cilj).
Ciljevi su željeni objekt ili njegovo stanje koje osoba nastoji posjedovati.
Opšti dijagram motivacionog procesa, koji odražava njegovu cikličnu i višestepenu prirodu, kao i međuodnos potreba, motiva i ciljeva, prikazan je na (sl. 1.1).
Rice. 1.1 Šema motivacionog procesa
Prikazani dijagram je prilično uvjetovan i daje samo najopštiju predstavu o odnosima između potreba i motiva. Stvarni motivacijski proces može biti mnogo složeniji. Motivi koji pokreću osobu izuzetno su složeni, podložni čestim promjenama i formiraju se pod utjecajem čitavog kompleksa vanjskih i unutrašnjih faktora - sposobnosti, obrazovanja, društvenog statusa, materijalnog blagostanja, javnog mnijenja itd. Stoga je vrlo teško predvidjeti ponašanje članova tima kao odgovor na različite sisteme motivacije.
Motivacija kao funkcija upravljanja se realizuje kroz sistem podsticaja, tj. Svaki postupak podređenog mora imati pozitivne ili negativne posljedice po njega u smislu zadovoljavanja njegovih potreba ili postizanja njegovih ciljeva. Proučavanje tima može omogućiti lideru da stvori motivacionu strukturu uz pomoć koje će educirati tim u pravom smjeru.
Trenutno je organizovanje efikasnog sistema stimulacije osoblja jedan od najtežih praktičnih problema menadžmenta. Tipični problemi u organizacijama povezani sa niskom motivacijom osoblja su:
Velika fluktuacija osoblja
Visok konflikt
Nizak nivo izvršne discipline
nekvalitetan rad (brak)
Iracionalni motivi ponašanja izvođača
Slaba veza između rezultata rada izvođača i nagrada
Nemaran odnos prema poslu
Nedostatak uslova za samoostvarenje potencijala zaposlenih
Problemi javna saradnja u aktivnostima kompanije
Niska efikasnost uticaja menadžera na podređene
Nizak nivo interpersonalne komunikacije
Poremećaji u proizvodnom procesu
Izazovi u stvaranju kohezivnog tima
Slabi izgledi za razvoj karijere, što utiče na radni ton zaposlenih
Kontradikcije u odnosu između preduzetnika i zaposlenog
Niska efikasnost normativnih metoda opisa rada
Nezadovoljstvo poslom zaposlenih
Nizak profesionalni nivo osoblja
Nedostatak inicijative zaposlenih
Osoblje negativno ocjenjuje učinak menadžmenta
Nezadovoljavajuća moralna i psihološka klima
Nedovoljna opremljenost radnih mjesta
Organizaciona konfuzija
Nedovoljna pažnja obrazovanju i obuci rezervista
Nerazvijenost društvenog i kulturnog života preduzeća
Nespremnost zaposlenih da unaprede svoje veštine
Neadekvatan sistem podsticaja rada
Nesklad između stvarnog ponašanja izvođača i šefovih očekivanja od njega
Nizak moral u timu
Problemi u upravljanju kadrovima, oni skloni ambicijama, karijernom rastu i mnogi drugi.
Izgradnja efikasnog sistema motivacije zahtijeva proučavanje teorijskih osnova motivacije i trenutno korištenih sistema poticaja.
Postoje tri glavna pristupa odabiru motivacijske strategije:
Podsticaj i kazna: ljudi rade za nagradu: oni koji rade dobro i vrijedno su dobro plaćeni, a oni koji rade još više su plaćeni
Oni takođe plaćaju više. Oni koji ne rade efikasno bivaju kažnjeni.
Motivacija kroz sam rad: dajte osobi posao koji je zanimljiv i koji mu donosi zadovoljstvo, a kvalitet izvođenja će biti visok.
Sistematska komunikacija sa menadžerom: Postavite ciljeve sa podređenim i dajte mu pozitivnu povratnu informaciju kada radi ispravno i negativnu kada pravi greške. Motivacioni po izboru
Strategija se zasniva na analizi situacije i preferiranog stila interakcije vođe sa drugim ljudima.
Koriste se sljedeće metode motivacije:
Korištenje novca kao nagrade i poticaja.
Izricanje kazni.
Razvijanje vlasništva.
Motivacija kroz sam rad.
Nagrada i priznanje za dostignuća.
Vježba u liderstvu.
)Podsticanje i nagrađivanje grupnog rada.
)Obuka i razvoj zaposlenih.
)Ograničenje, ograničavanje negativnih faktora.
Tumačenje koncepta “kvaliteta” nalazi se u svim filozofskim pokretima. Najpoznatije teorije motivacije su: 1) teorija hijerarhije potreba koju je razvio Maslow; 2) ERG teorija koju je razvio Alderfer; 3) McClellandova teorija stečenih potreba i 4) Herzbergova dvofaktorska teorija.
Abraham Maslow jedan je od najpoznatijih predstavnika biheviorističkog pokreta u brojnim učenjima o menadžmentu. Dobro poznati i široko prihvaćen koncept hijerarhije potreba koji je razvio Maslow uključuje sljedeće osnovne ideje i premise:
Ljudi stalno osjećaju neke potrebe.
Ljudi doživljavaju određeni skup snažno izraženih potreba, koje se mogu kombinovati u zasebne grupe.
Grupe potreba su u hijerarhijskom rasporedu jedna u odnosu na drugu.
Maslowov koncept imao je veliki utjecaj na razvoj teorije i prakse modernog menadžmenta. Međutim, život je pokazao da koncept ima niz vrlo ranjivih tačaka.
Prvo, potrebe se različito manifestuju u zavisnosti od mnogih situacionih faktora (sadržaj posla, pozicija u organizaciji, godine, pol, itd.).
Drugo, ne postoji nužno kruto praćenje jedne grupe potreba za drugom, kao što je predstavljeno u Maslowovoj „piramidi“.
Treće, zadovoljavanje gornje grupe potreba ne mora nužno dovesti do slabljenja njihovog uticaja na motivaciju. Na osnovu sistematizacije i integracije u određeni skup potreba, oblika njihovog ispoljavanja u ljudskom ponašanju i mogućih sredstava za zadovoljenje potreba, može se sastaviti tabela koja prikazuje povezanost pojedinačnih sredstava motivacije sa Maslowovom piramidom potreba (tabela 1.1).
Tabela 1.1
Primjer povezanosti potreba, njihovog ispoljavanja i sredstava zadovoljenja
Grupe potreba Oblik ispoljavanja potreba Sredstva zadovoljavanja potreba Samoizražavanje Težnja ka postizanju rezultata Pružanje kreativnog rada Prepoznavanje i samopotvrđivanje Želja za zauzimanjem određene pozicije u timu Dodeljivanje čina ili titula Pripadnost i angažovanje Želja za uspostavljanjem prijateljskih odnosa Podsticanje stvaranje neformalnih grupa Sigurnost Težnja ka sprečavanju opasnih promjena Stvaranje sistema osiguranja Fiziološke potrebe Želja za redovnom prehranom Stvaranje lako dostupnih sistema ishrane
Sa Simonove tačke gledišta, organizacioni ciljevi utiču na ponašanje zaposlenih samo kada ih informišu o tome kakvo bi to ponašanje trebalo da bude. Ciljevi se određuju na osnovu vrednosnih pretpostavki odluka organizacije. Pretpostavke vrijednosti su pretpostavke o tome koji su ciljevi organizacije najpoželjniji u datom trenutku. Što su preduslovi vrednosti preciznije definisani, to su odluke koje organizacija donosi racionalnije. Pravilno postavljeni ciljevi omogućavaju razlikovanje prihvatljivih i neprihvatljivih opcija za organizacione odluke. Dakle, organizacioni ciljevi su glavni povezujući element između racionalnog ponašanja zaposlenih i izbora racionalnih organizacionih odluka.
Strateški ciljevi organizacije mogu poslužiti kao polazna tačka za izgradnju hijerarhije ciljeva. Prvo se utvrđuje opšti cilj koji treba postići, zatim se utvrđuje skup sredstava za postizanje ovog cilja, nakon čega se utvrđuju podređeni ciljevi za realizaciju prethodno definisanih sredstava, zatim se traže detaljnija sredstva za postizanje navedenog. -spomenuti podređeni ciljevi itd. Podjela općih ciljeva na specifične podređene zadatke i njihova naknadna distribucija između strukturnih odjela organizacije ili među individualnim izvršiocima poboljšava racionalno ponašanje zaposlenih. Ovo pojednostavljuje donošenje odluka na svakom organizacijskom nivou. Nije slučajno što Simon predstavlja organizacionu strukturu kao „skup akcionih planova“.
Organizacije podržavaju racionalno donošenje odluka ne samo podjelom odgovornosti između zaposlenih koristeći mehanizam postavljanja ciljeva, već i obezbjeđujući im neophodna sredstva za njihovo izvršavanje – resurse, informacije, opremu. Simonov model racionalne organizacije naglašava važnost nenametljive kontrole zaposlenih: obuka i distribucija informacija igraju značajniju ulogu u razvoju racionalnog ponašanja zaposlenih od naredbi ili sankcija.
U osnovi teorije racionalne organizacije je koncept kognitivnih ograničenja na individualno donošenje odluka, ili ograničena racionalnost. Simon kaže da izolovani pojedinac ne može postići visok stepen racionalnosti jer je broj opcija koje mora razmotriti tako velik. Individualni izbor se dešava na osnovu premisa koje je subjekt prihvatio kao osnovu za izbor. Ponašanje pojedinca biće određeno u granicama koje postavljaju ove premise. Imajući ovo na umu, organizacije definišu kompletan skup ciljeva, trajna očekivanja, potrebne informacije i alate, tekući program rada i skup ograničenja u okviru kojih pojedinac može donijeti potrebne odluke.
Dakle, ova teorija naglašava važnost pravila i rutina u održavanju racionalnog ponašanja unutar organizacije. Organizaciono racionalno ponašanje zaposlenih, a posebno njihovo donošenje odluka, zahteva, pre svega, striktno poštovanje pravila koja je ustanovila organizacija.
Očigledno je da ponašanje osobe zavisi od toga koje ga potrebe tjeraju da djeluje, čemu teži, šta želi dobiti i kakve mogućnosti ima za to. Međutim, čak i ako pretpostavimo da je sve ovo dobro poznato (iako je ovo jasno utopijska pretpostavka), još uvijek nema garancije da će biti moguće u potpunosti razumjeti ljudsku motivaciju. A to je, očigledno, još teže učiniti u situaciji kada je nemoguće znati sve o potrebama i težnjama osobe. Ipak, iz ovoga ni na koji način ne proizlazi da motivacijski proces ne može biti svjestan i kontroliran. Postoji niz teorija koje govore o tome kako se gradi proces motivacije i kako se ljudi mogu motivirati da postignu željene rezultate. Teorije ovog tipa čine grupu teorija procesa motivacije. Najopštiji koncept motivacije svodi se na sljedeće odredbe. Osoba, koja je shvatila zadatke i moguću nagradu za njihovo rješavanje, povezuje te informacije sa svojim potrebama, motivacijskom strukturom i mogućnostima, postavlja se za određeno ponašanje, razvija određenu dispoziciju i provodi radnje koje dovode do određenog rezultata, karakteriziranog po određenim kvalitativnim i kvantitativnim karakteristikama. Ovaj proces je šematski prikazan na slici 1.1.
Teorija očekivanja
Ljudsko ponašanje je stalno povezano s izborom između dvije ili više alternativa. Šta osoba daje ovoj ili onoj preferenciji zavisi od toga šta i kako radi, kako se ponaša i koje rezultate postiže. Teorija očekivanja osmišljena je da odgovori na pitanje zašto osoba donosi određeni izbor kada je suočena s nekoliko alternativa i koliko je motivirana da postigne ishod u skladu s učinjenim izborom.
Rice. 1.1. Opća teorija motivacionog procesa
U svom najopćenitijem obliku, teorija očekivanja može se formulirati kao doktrina koja opisuje ovisnost motivacije o dva faktora: koliko bi osoba željela primiti i koliko je moguće da dobije ono što bi željela dobiti, posebno , koliko je truda spreman uložiti za ovo. Teorija postavljanja ciljeva
Teorija postavljanja ciljeva polazi od činjenice da je ponašanje osobe određeno ciljevima koje sam sebi postavlja, budući da radi postizanja ciljeva koje je sebi postavio provodi određene radnje. Pretpostavlja se da je postavljanje ciljeva svjestan proces, a svjesni ciljevi i namjere su ono što je u osnovi određivanja ljudskog ponašanja. Koreni ove teorije, u određenom smislu, sežu do razvoja F. Taylora, ali vodeći razvijač ove teorije je Edwin Locke. Vjeruje se da je usmjereno širenje ove teorije počelo nakon što je završio svoj rad na disertaciji 1966. godine. Prvim fundamentalnim radom o teoriji postavljanja ciljeva smatra se članak “O teoriji motivacije i stimulacije ciljevima” koji je 1968. objavio Edwin Locke. Značajan doprinos razvoju ove teorije dali su T. Ryan, kao i Lockeov kolega G. Latham. Govoreći o povijesti formiranja teorije postavljanja ciljeva, treba napomenuti da je prije Lockea 50-ih godina. niz odredbi za upravljanje prema ciljevima izneo je u radovima Druckera i McGregora u okviru teorije upravljanja prema ciljevima.
Općenito, osnovni model koji opisuje proces postavljanja ciljeva je sljedeći. Osoba je, uzimajući u obzir emocionalnu reakciju, svjesna i procjenjuje događaje koji se dešavaju u okruženju. Na osnovu toga on sam određuje ciljeve kojima želi da teži i na osnovu postavljenih ciljeva vrši određene radnje i obavlja određene poslove.
Teorija jednakosti:
Jedna od stalnih težnji ljudi je želja da dobiju pravednu ocjenu svojih postupaka. Ljudi, iako ne u istoj mjeri, žele da se prema njima postupa pošteno. Istovremeno, pravda je povezana sa jednakošću, u poređenju sa odnosom prema drugima i ocjenom njihovih postupaka. Ako osoba vjeruje da se prema njoj postupa na isti način kao i prema drugima, bez diskriminacije, da se njeni postupci procjenjuju sa istih pozicija kao i postupci drugih, tada se osjeća pravedno u svom tretmanu i osjeća se zadovoljno. Ako se naruši ravnopravnost, ako pojedini članovi organizacije dobiju nepravedno visoke pohvale i nagrade, tada se osoba osjeća uvrijeđeno, a to dovodi do frustracije i nezadovoljstva. Istovremeno, nezadovoljstvo može nastati čak i kada osoba dobije visoku nagradu u odnosu na utrošak svog rada. Utjecaj ovog trenutka na odnos između osobe i organizacije čini osnovu jedne od teorija motivacionog procesa - teorije jednakosti.
Osnivač teorije jednakosti je Stejsi Adams, koja je na osnovu istraživanja koje je sproveo u General Electric formulisala odredbe ove teorije. Glavna ideja teorije jednakosti je da u procesu rada osoba upoređuje kako su procijenjeni njegovi postupci sa ocjenjivanjem postupaka drugih. I na osnovu ovog poređenja, zavisno od toga da li je zadovoljan svojom uporednom procenom ili ne, osoba menja svoje ponašanje.
Teorija jednakosti polazi od činjenice da u procesu poređenja, iako se koriste objektivne informacije, na primjer, visina plaće, poređenje vrši osoba na osnovu svoje lične percepcije i svojih postupaka i postupaka ljudi sa kojima pravi poređenje. Teorija jednakosti djeluje sa sljedećim glavnim kategorijama. Pojedinac je osoba koja procjenu organizacije svojih postupaka razmatra sa stanovišta pravičnosti i nepravde. Uporedive osobe su pojedinci i grupe ljudi u odnosu na koje pojedinac upoređuje procjenu svojih postupaka. Percipirana nagrada pojedinca je kombinovani iznos nagrade koju pojedinac primi za individualne rezultate. Ova vrijednost je subjektivna, rezultat je percepcije pojedinca o nagradama za svoje postupke i može uključivati takve pojedinačne „nagrade“ o kojima organizacija nema pojma.
Percipirana nagrada drugih je zbir svih nagrada koje pojedinac percipira u poređenju da su pojedinci primili. Ova procjena je također subjektivne prirode, jer se zasniva na pojedinačnim podacima, a ponekad i glasinama, koje je pojedinac dobio.
Dakle, struktura motiva kao osnove za radnju ili djelo je višekomponentna, najčešće odražava više razloga i ciljeva.
2 Sistem upravljanja motivacijom medicinskog osoblja
U upravljanju kvalitetom motivacija osoblja je podsticanje radnika da aktivno rade kako bi osigurali traženi kvalitet proizvoda.
Motivacija se zasniva na principu pružanja mogućnosti zaposlenima da ostvare lične ciljeve kroz savjestan odnos prema poslu. Bez toga je nemoguće govoriti o bilo kakvom ozbiljnom interesu osoblja za visok kvalitet proizvoda, a bez interesa će planovi za poboljšanje kvaliteta najvjerovatnije ostati samo na papiru.
Raznolikost ličnih ciljeva i težnji zaposlenih, stepen njihovog obrazovanja i kulture određuju različite potrebe i zahtevaju upotrebu različitih metoda motivacije. Naime, pristupi motivaciji u istraživačkom institutu i popravno-radnoj koloniji očigledno bi trebali biti različiti.
Reforme koje su dugo kasnile u sektorima javnog sektora, a posebno u zdravstvu, zastoje su iz više razloga, uključujući direktan otpor ili nerazumijevanje njihovog značenja od strane predstavnika stručne zajednice. To znači da predložene opcije reforme ne uzimaju u obzir na odgovarajući način specifičnu radnu motivaciju radnika Medyn-a. Razumljiva je i razumljiva želja rukovodstva industrije da se na primarnom nivou kadrovi značajno povećaju plate, ali želja zaposlenog da zauzme poziciju sa većom platom i želja da se na njoj radi produktivno i efikasno su daleko od iste stvari. Stoga je izuzetno važno razumjeti specifičnosti motivacije, institucionalne uslove za njihovu implementaciju i proizašle motive i institucije.
Razmatrajući problem motivacije za radnu aktivnost zdravstvenih radnika, ističu visok nivo neuropsihijatrijskih poremećaja među studentima (prema populaciji), kao i vodeće mjesto ovih poremećaja u strukturi njihovog morbiditeta. Prema istraživačima, jedan od razloga emocionalne napetosti studenata medicinskih univerziteta i fakulteta je njihov gubitak smisla studija i kao rezultat toga smanjenje zadovoljstva svojim obrazovnim radom.
Sprovedene studije takođe pokazuju da oko 30% studenata medicine nakon diplomiranja ne namerava da radi u svojoj specijalnosti; 37% ljekara sa do 5 godina radnog iskustva željelo bi promijeniti profesiju; 46% ispitanih medicinskih sestara ne vidi nikakvu perspektivu za sebe u svojim profesionalnim aktivnostima, jer ne obezbjeđuju pristojan životni standard.
Danas je poznato da je otprilike 60-80% svih bolesti uzrokovano mentalnim uzrocima ili, barem, njima posredovano, te se još uvijek razmatraju u kontekstu iskustava, intrapsihičkih i psihosocijalnih konflikata. Na pacijenta se počinje gledati kao na više od samog nosioca simptoma i medicinske povijesti; Pitanja koja su sve hitnija su: ko je bolestan, „kakav je čovek bolestan, a ne samo od kakve bolesti je bolestan“.
Svaka osoba razumije uspjeh na svoj način, ali sama mogućnost da ga postigne u profesiji doprinosi čovjekovom iskustvu društvenog blagostanja, zadovoljstvu svojim profesionalnim aktivnostima i, kao rezultat toga, psihičkom blagostanju i time ima pozitivno uticaj na njegovo zdravlje.
Individualne karakteristike percepcije društvene situacije u kojoj se zdravstveni radnik nalazi zavise od mentalnog sklopa njegove ličnosti. Jedan će biti zadovoljan istom profesionalnom situacijom, a drugi će biti iznerviran, jer svako od njih može imati svoja profesionalna očekivanja i ideje o profesionalnom uspjehu koje se razlikuju od drugih. Isti događaj može izazvati jak stres kod jedne osobe, ali nikako ne utiče na drugu. U prvom slučaju, mentalno stanje osobe treba da izazove zabrinutost, au drugom slučaju se opaža psihosomatska ravnoteža.
Ako je zdravstveni radnik u stanju blagostanja i ravnoteže, onda ta ista osjećanja projektuje na svijet oko sebe, uključujući kolege i pacijente. Na pozadini opšteg zadovoljstva svojim životom (posebno profesionalnim), individualne nedaće će biti manje bolne. Ali ako su njegove misli ispunjene sumnjama i strahovima, nezadovoljstvom i agresijom, onda se sve to projektuje i na vanjski svijet i na one oko njega, negativno utječući na njih.
Ako osoba u procesu rada ima mogućnost da zadovolji za njega značajne potrebe (fiziološke, psihološke i socijalne), onda doživljava zadovoljstvo od posla, ako ne, osjeća se depresivno i anksiozno.
Zdravstveni radnik doživljava opće zadovoljstvo radom ako mu se u tom procesu zadovolji potreba za profesionalnim postignućima, karijerom, priznanjem, samousavršavanjem, ako vidi rezultate svog rada, a prije svega oporavak pacijenata. Nezadovoljstvo poslom uglavnom zavisi od spoljnih faktora: niske plate, kršenja bezbednosti na radnom mestu, loši uslovi rada, teškoće u odnosima sa rukovodstvom, kolegama, podređenima i pacijentima. Zanimljivo je da eliminisanje faktora nezadovoljstva poslom ne mora nužno dovesti do povećanog zadovoljstva poslom. Naravno, puno ovisi o individualnim karakteristikama zaposlenika, njegovim očekivanjima i prioritetima. Nekima je, na primjer, za zadovoljstvo poslom važnija visina naknade, drugima - neredovno radno vrijeme itd.
Jedna od stalnih težnji ljudi je želja da dobiju pravednu ocjenu svojih postupaka. Ako zdravstveni radnik smatra da se prema njemu postupa na isti način kao i prema drugima, bez diskriminacije, da se njegovi postupci ocjenjuju sa istih pozicija kao i postupci drugih, tada osjeća pravičnost u svom tretmanu i osjeća se zadovoljno. Takvo poređenje, iako koristi objektivne informacije (na primjer, platu), vrši osoba na osnovu svoje lične percepcije svojih postupaka i postupaka ljudi sa kojima vrši poređenje.
Ako vjeruje da nije dovoljno nagrađen, razvija osjećaj nezadovoljstva. Ljudi se fokusiraju na sveobuhvatnu procjenu naknade. U ovoj sveobuhvatnoj procjeni, plate igraju važnu, ali daleko od jedine uloge. Smatrajući ocjenu svog rada nepravednom i nejednakom, ljekar gubi motivaciju za aktivno, kreativno djelovanje u smislu ciljeva zdravstvene ustanove. U ovom slučaju moguće su sljedeće reakcije:
smanjenje intenziteta i kvaliteta rada („Nemam namjeru da se trudim za ovakvu platu“);
pokušaj povećanja vaše nagrade (moguće su kriminalne reakcije).
Rusiju karakteriše kombinovanje rada u nekoliko organizacija ili na više radnih mesta odjednom, što dovodi do preopterećenja zaposlenih i smanjenja kvaliteta njegovog rada;
precjenjivanje vlastitih mogućnosti (depresija, osjećaj beznađa, kompleks inferiornosti, itd.);
povećanje društvene aktivnosti, što često dovodi do međuljudskih sukoba u organizaciji;
mijenjanje predmeta poređenja za sebe („Drugim uvaženim ljudima je sada još teže“);
prelazak u drugu jedinicu, drugu organizaciju (kod nas nije retkost da najbolji medicinski radnici pređu iz državnih zdravstvenih ustanova u komercijalne), odlazak na rad u inostranstvo, promena zanimanja.
Ako ljekar ili drugi ljekar učestvuje u različitim unutarorganizacijskim aktivnostima, učestvuje u odlučivanju o poslu koji obavlja (uključen je u postavljanje ciljeva koje treba da postigne, određivanje zadataka koje mora riješiti), ima pravo da kontroliše kvalitet i kvantitet posla koji obavlja rad i, shodno tome, odgovoran je za krajnji rezultat, može davati predloge za poboljšanje organizacije svog rada, onda od toga dobija zadovoljstvo, radi efikasnije i produktivnije.
Rad lekara u ruskim uslovima je sve više motivisan unutrašnjim faktorima, izuzev društvenog značaja njegove profesionalne delatnosti, ne deluju dovoljno. Naime, eksploatišu se lični kvaliteti lekara kao što su odgovornost, osećaj dužnosti, odanost lekarskoj zakletvi, ljubav prema svom poslu i zemlji, dok je spoljna stimulacija od strane države nedovoljna. Ako starija generacija zdravstvenih radnika ima formiranu unutrašnju motivaciju i prilično je stabilna, onda je mlađoj generaciji potrebna eksterna podrška da se opredijeli da se bavi teškom medicinskom profesijom, a ta podrška mora biti praćena pravednom materijalnom ocjenom njihovog rada. (ako se sve cijene u zemlji dovedu na svjetske, onda bi takva trebala postati i procjena rada ljekara).
Jedan od koncepata koji se koristi u analizi motivacije medicinskih radnika je koncept autora D. Marcha i G. Simona, zasnovan na ograničenoj racionalnosti osobe. Ovaj model razlikuje dva tipa motivacije zaposlenih. To su motivacije vezane za pripadnost datoj organizaciji, kao i motivacije vezane za rad u datoj organizaciji.
Dakle, glavni motivi u radnom ponašanju su potrebe, stavovi, vrijednosne orijentacije pojedinca, njegova funkcionalna stanja, kao i eksterni motivi – poticaji koji se dijele na materijalne i moralne. Važni motivatori aktivnog radnog ponašanja, pored navedenih faktora, su i očekivanja od postizanja značajnog cilja u procesu rada i zadovoljstvo poslom. Najefikasnija motivacija za rad nastaje kada ljudi očekuju (i još su sigurniji) da će im njihovi napori omogućiti postizanje cilja, dovesti do željene nagrade, dovesti ne samo do zadovoljenja potreba (fizioloških - hrana, voda). , odmor društveno – veze, lična identifikacija, samopoštovanje), ali će donijeti i zadovoljstvo samim procesom rada i njegovim rezultatima;
3 Studija karakteristika motivacije za radnu aktivnost zdravstvenih radnika
Danas se često mogu čuti riječi da je upravljanje ljudima i nauka i umjetnost. Međutim, ne možete djelotvorno utjecati na motivaciju osobe ako ne možete procijeniti njeno trenutno stanje. Teško je izabrati efikasan način uticaja na motivaciju podređenih, oslanjajući se samo na pretpostavke i nagađanja šta im je potrebno, šta ih tera da daju sve od sebe na poslu.
Poznavanje metoda za procjenu motivacije i njihovo kompetentno korištenje ne samo da će povećati učinak podređenih, već će pružiti priliku i za bolje razumijevanje tih ljudi.
Empirijska osnova psihološkog istraživanja su podaci dobijeni od mlađeg i medicinskog osoblja Regionalne infektivne kliničke bolnice. Tokom istraživanja identifikovane su dvije grupe medicinskog osoblja koje se sastoje od 281 osobe.
U prvu grupu spadaju paramedicinski radnici i ljekari. spoj:
glavna medicinska sestra
starije medicinske sestre
proceduralne medicinske sestre
stražarske sestre
Prosječna starost ispitivane grupe bila je 37,3 godine. Pol - 19 žena, 4 muškarca. Obrazovanje: srednja specijalistička 16 osoba, 7 osoba - viša medicinska. Radno iskustvo ove grupe u Regionalnoj infektivnoj kliničkoj bolnici je u prosjeku 7 godina.
Druga grupa je mlađe medicinsko osoblje. Sastav: medicinske sestre - 10, distributeri hrane - 4. Prosječna starost ove grupe je 33,5 godina, radnice - 12 osoba. Obrazovanje: 20% ispitanika ima nepotpunu srednju stručnu spremu, 30% ima srednje specijalizovano obrazovanje različitih zanimanja, 50% ima srednje obrazovanje. Radno iskustvo grupe mlađih medicinskih radnika u ovoj ustanovi je 2,6 godina.
Za prikupljanje primarnih psiholoških informacija koristio sam metodu poput upitnika. Ispitivanje je jedno od glavnih tehničkih sredstava konkretnog društvenog istraživanja; koristi se u sociološkim, socio-psihološkim, ekonomskim, demografskim i drugim studijama. U toku procesa anketiranja, svaka grupa odabrana za anketu je zamoljena da pismeno odgovori na postavljena pitanja u formi upitnika – upitnika.
Svrha ankete: proučiti zadovoljstvo različitim aspektima rada zaposlenih u Regionalnoj infektivnoj kliničkoj bolnici.
Što je veći izbor određene izjave i bodova na njoj, to je veći značaj za ispitanika ovog ili onog razloga pri odabiru medicinske specijalnosti.
Medicinskom osoblju ove dvije grupe dat je upitnik. Ovaj upitnik sam sastavio da bih proučio strukturu motiva. Pitanja u upitniku su koncipirana tako da otkrivaju zadovoljstvo medicinskog osoblja različitim aspektima njihovih radnih aktivnosti. Ispitanicima su postavljena zatvorena pitanja, na koja se odgovor sastojao od odabira između nekoliko tvrdnji predloženih u upitniku.
Ispitanik mora odgovoriti na 11 pitanja, birajući jedan odgovor od pet opcija i označivši ga.
Tekst upitnika:
Kako biste ocijenili uslove rada u vašem objektu?
Da li posao ispunjava vaša očekivanja?
Od dole navedenih faktora odaberite one koji su uticali na vašu odluku da odaberete ovu profesiju.
Jeste li sigurni u društveni značaj svog rada?
Kako ocjenjujete postojeći sistem nagrađivanja za svoj rad?
Vidite li izglede za dalji razvoj karijere i lični i profesionalni razvoj?
Mislite li da je vaš status na poslu važan motivacijski faktor za vas?
Šta ne voliš u svom poslu?
Šta mislite da treba promijeniti na svom radnom mjestu?
Rezultati ankete.
Kada se sumiraju rezultati, pokazalo se da je 49% ispitanika izabralo profesiju po zanimanju, 26% - po savjetu rodbine i prijatelja; za 17,5% to je bio slučajan izbor, za 7,5% ispitanika nije bilo drugog izbora. Tako je za skoro polovinu ispitanika izbor zanimanja određen unutrašnjim podsticajima, a za drugu polovinu eksternim. Na pitanje: „Da li vam se trenutno dopada vaša profesija?“ 160 osoba je odgovorilo: „Da“, 40 ljudi bi je trenutno željelo promijeniti.
Prilikom procjene odnosa osoblja prema poslu općenito, utvrđeno je da je za 148 osoba glavni faktor koji određuje zadovoljstvo poslom odnosi sa najbližim kolegama; za 65 - zadovoljstvo organizacijom rada i za 48 lica - zadovoljavajući odnos sa administracijom.
Na pitanje o glavnim negativnim faktorima koji utiču na rad, odgovori su raspoređeni na sljedeći način:
Nizak nivo naknade (97,5%)
Rizik od HIV infekcije, virusnog hepatitisa (42,5%)
Visok psihoemocionalni stres (36,5%);
Nizak društveni status profesije (29%);
Nezadovoljan radom generalno (2,5%)
Upoređujući odgovore, može se primijetiti da plate ne zadovoljavaju skoro sve ispitanike, bez obzira na godine. Ovaj problem je glavni razlog akutnog nedostatka paramedicinskih radnika.
Odgovarajući na pitanje o moralno-psihološkoj klimi u odeljenju, 61,5% ispitanika je istaklo dobre, prijateljske odnose među zaposlenima, ali 37,5% je ukazalo na prisustvo pojedinačnih konfliktnih pojedinaca u timu, 6,5% - na nezadovoljavajući moralno-psihološki klima u odjeljenjima, 2,5% - zbog sukoba između tima i službenog vođe. Upoređujući procjenu moralno-psihološke situacije osoblja i menadžera, možemo primijetiti optimističniju procjenu ovog parametra kod menadžera (82,8%).
Motivirajući uticaji se moraju graditi uzimajući u obzir životne prioritete zaposlenih. Od medicinskog osoblja je zatraženo da ocijeni prioritete. Većina ispitanika je istakla poboljšanje zdravlja (77%), materijalne potrebe (65%), održavanje kuće (49%), interesantan posao (29,7%), duhovne potrebe (27,4%), društveno priznanje (19,4%), slobodno vrijeme (17,8%), karijera (14,7%).
Ispitanici su zamoljeni da izaberu jednu od najpoželjnijih vrsta podsticaja: materijalne, nenovčane materijalne i nematerijalne. Finansijske podsticaje preferira 77,7% ispitanika; nenovčani materijal - 15; nematerijalna - 7,5%. Dakle, glavni podsticaj medicinskom osoblju, bez obzira na godine, jeste novčana stimulacija (92,5%).
Prilikom odabira nenovčanih poticaja, ispitanici su preferirali sljedeće:
Pružanje povlaštenih vaučera za rekreaciju i liječenje (71,5%);
Poboljšanje uslova rada, ergonomije radnog mesta, dizajna, opremanje udobnim nameštajem (66,5%);
Uvođenje fleksibilnog radnog vremena (62,5%);
Pružanje beneficija za plaćanje resornog stanovanja i komunalija (59%);
Opskrba radnom odjećom (54%);
Dobrovoljno zdravstveno osiguranje osoblja (44%);
Smanjenje dužine radne sedmice (37,5%);
Nagrađivanje vrijednim poklonom (31,5%);
Obezbjeđivanje posebne kancelarije (25%);
Rezultati studije pokazuju da moralno ohrabrenje privlači samo malu manjinu ispitanika. Međutim, kada se uslovi promene, kada je korišćenje materijalnih podsticaja iz različitih razloga nemoguće, ispitanici su u upitnicima identifikovali sledeće preferirane oblike moralnog ohrabrenja;
Pažljiv odnos prema pojedinačnim prijedlozima koji imaju za cilj poboljšanje ukupnog uzroka (69%);
Vođenje povjerljivih razgovora (41,5%);
Izjava zahvalnosti (59%);
Lične neformalne pohvale, verbalno ohrabrenje (39,5%);
Unapređenje u rezervu za višu poziciju (25%);
Uključivanje zaposlenih u upravljanje (10%);
Tutoring
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.
Prestiž kompanije, uvažavanje kupaca i tržišna pozicija zavise od nivoa motivacije medicinskog osoblja. Zato je važno održavati nivo motivacije među radnicima klinike. Motivirani zaposlenik znači uspješnu kliniku.
Kako utvrditi interes kandidata
Svaki zaposlenik klinike mora biti motivisan za efikasan rad, zbog čega je pri odabiru osoblja potrebno voditi računa ne samo o stručnom nivou specijaliste, već i o vrsti njegove motivacije. To će vam pomoći da saznate da li se očekivanja kandidata poklapaju sa karakteristikama i specifičnostima upražnjene pozicije. Postoji niz pitanja koja će pomoći u određivanju nivoa motivacije medicinskog osoblja, na primjer: „Da li bi vas postupci direktora klinike mogli natjerati da odustanete?“, „Koji su vas događaji u klinici najviše inspirirali?“, „ Šta bi bio idealan posao za doktora?”
Ako su kriterijumi prioriteta pri odabiru budućeg posla dobra plata i blizina kuće, onda se ovaj zaposlenik najvjerovatnije ne može nazvati motiviranim, neće pokazati lični interes za svoj posao, neće preuzeti inicijativu i neće poboljšati kvalitet servisa klinike. Odgovori na ovakva pitanja će vam pokazati da li je kandidat navikao da radi u timu, da se nosi sa poteškoćama i da li je fokusiran na rezultate.
Vrste motivacije osoblja u medicinskom centru
Postoje dvije glavne vrste motivacije osoblja u medicinskom centru: materijalna i nematerijalna, svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Hajde da shvatimo kako pravilno organizirati motivacionu politiku u medicinskoj organizaciji.
U većini organizacija sastanci planiranja postaju uobičajeni i karakteriziraju ih formalizam. Međutim, sastanci za planiranje su i način održavanja motivacije osoblja – razgovarajte o aktuelnim temama, komentarima i pritužbama klijenata i nastojite osigurati da osoblje bude uključeno u rješavanje problema centra. Naučite ih da otvoreno izraze svoje misli i daju razloge.
Individualni pristup komunikaciji sa zaposlenicima trebao bi postati glavni način komunikacije za šefa klinike i sredstvo motivacije osoblja u medicinskom centru. Ne zaboravite na ocjenu rada podređenih - pohvala menadžera ili priznanje kolega najbolja je nematerijalna nagrada i sredstvo za motivaciju doktora. Izrazite zahvalnost pacijenata. Konstruktivna kritika i pojedinačne pohvale će stimulisati i povećati motivaciju osoblja u medicinskom centru.
!Možda vas zanima
Profesionalna deformacija: indikatori, problemi, specifičnosti, načini minimiziranja
Dobar način je praćenje povećanja efikasnosti klinike sastavljanjem vizuelnih grafikona koji se mogu objaviti u internim novinama ili postaviti u prostoriju za osoblje.
Svaki zaposlenik klinike mora biti motivisan za razvoj. Ovo je odličan način da izbjegnete krizne faze u radu ljekara ili ih učinite manje uočljivim. Mogućnost obuke i usavršavanja u medicinskom centru doprinosi privremenoj promeni aktivnosti i motivacije osoblja.
Drugi način nematerijalne motivacije osoblja je brend lidera i pokažite vlastita dostignuća. Postavite ciljeve jednako sa svima, razgovarajte o napretku ili razlozima nazadovanja. Učestvujte u kulturnim aktivnostima organizacije, osoblje treba da vidi da ste zainteresovani za život klinike.
Organizaciona kultura kao glavna komponenta motivacije lekara
Šta je osoblje jedne medicinske klinike? Ovo nije samo grupa ljudi koji rade zajedno, to su ljudi istomišljenika. Zadatak menadžera je da osoblje bude porodica, a klinika dom.
Stvorite najudobnije uslove za rad: neka soba stanara uvijek ima kolačiće i slatkiše, aparat za kafu i mekane sofe, prekrasan interijer klinike, čistoću i red. Zahvaljujući tako važnim sitnicama formira se unutrašnja klima klinike, a sa njom i indirektna motivacija doktora i ostalog medicinskog osoblja.
Međutim, ne treba zaboraviti da psihološka klima utiče na motivaciju doktora ništa manje od bilo kojih drugih faktora. A ovo je prije svega prijateljski tim koji ima za cilj postizanje zajedničkih ciljeva, tim profesionalaca koji su spremni da pomognu i podrže jedni druge. Takvi odnosi se ne formiraju odmah; Možda među vašim kolegama postoji osoba koja je spremna da se bavi zajedničkim odmorom, organizuje praznike i organizuje događaje u kompaniji. Povjerite mu posao kohezije osoblja ili unajmite obrazovanu osobu, na primjer, voditelja događaja.
Materijalna motivacija osoblja: KPI sistem
Uprkos svim nematerijalnim pogodnostima i načinima motivisanja doktora, plata i stimulativni bonusi u velikoj većini slučajeva predstavljaju osnovno sredstvo za praćenje interesovanja zaposlenih. Ovdje je riječ o pratećoj komponenti motivacije – povjerenju zaposlenog koji ne samo da zna od čega se ostvaruje prihod, već i može direktno utjecati na njega.
Jedan od sistema koje klinika može implementirati je KPI (Key Performance Indication) - pogodan je za procjenu rada cijele klinike i svakog pojedinačnog zaposlenog, te pomaže da sistem finansijske motivacije doktora bude što transparentniji i efikasniji. Sistem indikatora treba izgraditi uzimajući u obzir specifičnosti klinike.
Uz pomoć KPI-ja formiraju se ciljevi planiranja za zaposlene, odjele i kliniku, a što je najvažnije, postaje jasno na koje indikatore treba biti fokusiran da bi se ovi planovi ostvarili. S druge strane, postaje jasno u kojim tačkama ovaj ili onaj zaposlenik „propada“.
Motivaciona formula za obračun plata zaposlenik izgleda ovako:
Plata = Fiksni dio (plata) + Planirani iznos varijabilnog dijela * (KPI1 koeficijent * KPI2 koeficijent * KPI3 koeficijent).
KPI koeficijenti uzimaju vrijednosti u zavisnosti od stepena ispunjenosti dodijeljenih zadataka zaposlenika.
Indikatori za završni rad mogu biti različiti. Razmotrimo nekoliko opcija, npr. Indikator kvaliteta rada. Osnovom se mogu uzeti disciplinski nedostaci u radu zaposlenika: izostanak, kašnjenje,