Kvalitativni indikatori za procjenu potencijala ljudskih resursa. Procjena potencijala organizacije
Metode za procenu kadrovskog potencijala preduzeća. Pregled sistema metoda i tehnika za procjenu osoblja. Kriterijumi ocjenjivanja i standardi učinka. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu u raznim industrijaliziranim zemljama, glavni naj...
Podijelite svoj rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu
Drugi slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm> |
|||
11539. | Vrijednost preduzeća i metode njene procjene | 269,97 KB | |
Iskustvo formiranja domaćeg tržišta nekretnina postalo je potvrda trendova karakterističnih za sve zemlje sa razvijenom ekonomijom, a to su: nekretnine čine osnovu nacionalnog bogatstva. Upravo se u nekretninama, zgradama, građevinama i razvijenim teritorijama dosljedno i postojano akumulira rad prethodnih generacija, osiguravajući adekvatan životni standard kako u sadašnjosti tako iu budućnosti. Prema raznim procjenama, nekretnine u svim oblicima iznose... | |||
20142. | Procjena potencijala industrijskog preduzeća (na primjeru DTEK Corporation) i razvoj glavnih pravaca za izvlačenje potencijala | 1.34 MB | |
Svaki proizvodni sistem (preduzeće, industrija) sastoji se od skupa materijalnih i nematerijalnih resursa. Kombinacija ovih resursa (faktora proizvodnje) određuje se u svakom pojedinačnom slučaju u zavisnosti od specifičnih zadataka koji stoje pred organizacijom, i formira njen proizvodni potencijal, koji određuje mogućnost njihovog rešavanja. Očigledno je da bi bez proučavanja i korišćenja resursa koji čine proizvodni potencijal proizvodnog sistema njegov razvoj bio nemoguć. | |||
20962. | Procesi, mehanizmi i metode za procjenu konkurentnosti preduzeća na primjeru Zabvneshtrans LLC i načini za poboljšanje njegovog nivoa | 181,46 KB | |
Svaki od njih, da bi prodao svoju uslugu, često je primoran da smanji cijenu, što obično podrazumijeva smanjenje usluga koje pruža preduzeće. Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da je krajnji cilj svakog preduzeća pobeda u konkurenciji. Pobjeda nije jednokratna pobjeda, nije slučajna, već je prirodan rezultat stalnih i kompetentnih napora poduzeća. Da li će se postići ili ne zavisi od konkurentnosti preduzeća, tj. | |||
12147. | Metodologija za procjenu društvenog potencijala ruralnih zajednica | 17,73 KB | |
Metodologija uključuje utvrđivanje nivoa društvenog potencijala ruralnih zajednica. Potencijal ruralnih zajednica uključuje eksplicitne i latentne resurse za samorazvoj. Potreba za radikalnom revizijom pristupa tipologiji ruralnih zajednica uzrokovana je kršenjem u novim tržišnim uslovima života normi odnosa između stanovništva sela i skupa pogodnosti i mogućnosti koje selo pruža svojim stanovnika. | |||
16712. | Teorijske i metodološke osnove za procjenu energetskog potencijala regije | 16,17 KB | |
Uprkos činjenici da se pojam energetski potencijal često nalazi u štampi i u naučni radovi i nije jasno definisano u zakonodavstvu. Iz tog razloga, autor je pokušao da ustanovi kakav je energetski potencijal u regionalnoj ekonomskoj nauci... | |||
17891. | Metode za formiranje kadrova | 27,97 KB | |
Da bi to učinio, menadžer ljudskih resursa mora razmotriti mjere za formiranje osoblja organizacije, održavanje performansi osoblja i optimizaciju osoblja. Dizajniranje strukture organizacije Zbog niza okolnosti, struktura organizacije ili organizaciona struktura može se i treba smatrati odrazom odnosa organizacije prema svom osoblju. Struktura organizacije je ta koja određuje stepen uključenosti ljudi u poslove preduzeća i principe formiranja radnih grupa i menadžerskih timova; | |||
19340. | Pristupi i metode ocjenjivanja vozila | 4.24 MB | |
Vrednovanje automobila Vozilo je specijalizirana i izolirana vrsta djelatnosti procjene koja se suštinski razlikuje od vrednovanja drugih vrsta objekata. Prilikom vršenja stručne procene vozila najvažniji parametri su istrošenost i amortizacija. Svrha studije su karakteristike procjene vozila. | |||
18476. | Metode za procjenu efektivnosti investicionih projekata | 105,75 KB | |
Izrada investicionog projekta. Donošenje odluka o investicionim projektima. Životni ciklus investicionog projekta. Izrada investicionog i građevinskog projekta za stambeno-poslovni kompleks... | |||
20620. | Metode i alati za procjenu efektivnosti investicionih projekata | 1.32 MB | |
Alati za finansijsko modeliranje i procjenu učinka.3 Izračunavanje tržišnog multiplikatora za industriju. Drugim riječima, prije svega, nema ulaganja bez troškova, odnosno prvo treba uložiti novac pa tek onda, ako je sve urađeno kako treba, sve su kalkulacije tačne, sva uložena sredstva će se isplatiti. Svrha studije je modeliranje razvoja investicionog projekta za stvaranje maloprodajnog lanca pekara i određivanje množitelja u datoj industriji za procjenu troškova modeliranog projekta. | |||
21587. | Finansijske metode za procjenu efektivnosti investicionih projekata | 97,97 KB | |
Investiciona aktivnost, u jednom ili drugom stepenu, svojstvena je svakom preduzeću. Predstavlja jedan od najvažnijih aspekata funkcionisanja svake komercijalne organizacije. Stoga se ne može precijeniti značaj ekonomske analize za planiranje i realizaciju investicionih aktivnosti. Od posebnog značaja je preliminarna analiza koja se sprovodi u fazi razvoja investicionih projekata i doprinosi donošenju razumnih i informiranih upravljačkih odluka. |
Federal State Autonomous obrazovne ustanove visoko obrazovanje Ruski državni strukovni pedagoški univerzitet
Integrisano osnovno odeljenje metodologije industrijskog osposobljavanja
Chuchkalova Elena Ivisstalyevna, kandidat pedagoških nauka, vanredni profesor, šef osnovne katedre, Ruski državni stručni pedagoški univerzitet, Jekaterinburg
Napomena:
Procjena ljudskih resursa je osnova mnogih HR procesa kao alata za analizu sposobnosti zaposlenih i povrata troškova osoblja. U zavisnosti od svrhe i ciljeva organizacije, procena kadrovskog potencijala zahteva određene kriterijume i metode identifikovane klasifikacione grupe metoda za procenu potencijala.
Procjena potencijala ljudskih resursa na osnovu velikog broja radnih procesa sa stvarima poput instrumenta koji pomaže u analizi sposobnosti osoblja i isplati troškova osoblja. U zavisnosti od ciljeva i zadataka organizacije vrši se procena potencijalnih potreba ljudskih resursa po određenim kriterijumima i metodama. U ovom članku analizirali smo različite pristupe metodama i proceni ljudskih resursa. Saželi smo pristupe dijagnostici kadrovskog potencijala i identifikovali klasifikacijske grupe metoda za procjenu potencijala.
Ključne riječi:
potencijal ljudskih resursa; kadrovski potencijal zaposlenih; ljudski potencijal organizacije; procjena potencijala ljudskih resursa; metoda procjene
ljudski resursi; kadrovski potencijal zaposlenog; kapacitet ljudskih resursa organizacije; procjena ljudskih resursa; metoda procjene
UDK 331.1
Uvod. U ovom članku analizirali smo različite pristupe metodama i procjeni kadrovskog potencijala. Saželi smo pristupe dijagnostici kadrovskog potencijala i identifikovali klasifikacijske grupe metoda za procjenu potencijala.
Relevantnost istraživanja Metode procjene kadrovskog potencijala je zbog činjenice da najčešće u organizacijama postoji mišljenje da ne postoji bitna razlika između kadrovskog i kadrovskog potencijala i da je to ista stvar. Istovremeno, morate shvatiti da je osoblje ukupna masa stručnjaka različitih profesija i specijalnosti, a kadrovski potencijal nisu dostignuća pojedinih zaposlenika, već zajednički rad između njih problem. Kako se može procijeniti ovaj kadrovski potencijal? Ali ne zaobilazimo li takav potencijal za konkretan rad?
Svrha članka je identificirati različite metode za procjenu ljudskih resursa.
Ciljevi su:
1) utvrđuje osnovu za različita kretanja u ovoj oblasti;
2) analizira metode za procjenu ljudskih resursa.
Naučna novina U članku se proučavaju specifičnosti metoda procjene ljudskih resursa koje se mogu implementirati u rad kadrovskih službi organizacije.
Rezultati.
Glavni resurs i strateška prednost organizacije je njeno osoblje. Svaka organizacija nastoji da maksimalno iskoristi potencijal svojih zaposlenih za uspješan razvoj same organizacije. U ekonomskoj situaciji koja se stalno mijenja, organizacije moraju ne samo pratiti unutrašnje stanje, već i koncentrirati svoju pažnju i razviti dugoročnu strategiju i predvidjeti buduće promjene. U mnogim organizacijama se radi na unapređenju procesa rada, tzv. modernizaciji proizvodnje, što od osoblja zahtijeva određene kompetencije i sposobnosti. Stoga se svake godine sve više postavljaju novi zahtjevi pred kadrovski potencijal.
Osnova aktivnosti vezanih za upravljanje kadrovima je procjena kadrovskog potencijala. Procjena ljudskih resursa je alat koji vam omogućava da vidite sposobnosti zaposlenih i vidite povrat troškova osoblja. U svakom slučaju ocjenjivanja potreban je određeni skup kriterija i metoda za ocjenjivanje osoblja, u zavisnosti od ciljeva i zadataka same organizacije. Za organizacije, procjena radnog potencijala omogućava koordinaciju i prilagođavanje potencijala osoblja i procjenu usklađenosti radnog potencijala. I kreirajte programe
za prekvalifikaciju, obuku i razvoj kadrova.
Proučavajući naučne materijale i razna dostignuća u ovoj oblasti, možemo sa sigurnošću reći da trenutno ne postoji jedinstvena metoda za procjenu kadrovskog potencijala. Svaka organizacija pristupa metodi procjene osoblja, samostalno se oslanjajući na interna uvjerenja koja su nastala 90-ih godina. Što se organizacija nalazi dalje u smislu teritorijalnosti (posebno teritorija krajnjeg sjevera ili teritorije koje su joj ekvivalentne) od glavnog grada, koristi se najjednostavniji metod procjene osoblja, a možda se čak ni kadrovski potencijal ne smatra potencijalom organizacija. Sumirajući postojeće pristupe procjeni ljudskih resursa, identifikovali smo klasične grupe metoda koje se mogu koristiti u organizaciji. Naravno, svaka metoda procjene ima svoje pozitivne i negativne strane, što će zavisiti od regiona, od same organizacije, od finansiranja ovakvih događaja, od kadrovske službe i od interesa samog menadžmenta organizacije.
Metode za procjenu ljudskih resursa mogu se podijeliti u šest grupa.
Prva grupa uključuje prirodu indikatora koji se procjenjuju. To uključuje metod za procjenu općih indikatora (pokazatelj radne sposobnosti starosnih grupa, stepen povećanja produktivnosti rada kroz radni potencijal) i privatnih indikatora (produktivnost rada, stepen razvijenosti kompetencija, nivo stručnog znanja).
Razvrstaćemo ih u drugu grupu prema sadržaju ocjenjivanja i njegovom predmetu.
Ove metode uključuju individualne i kolektivne sposobnosti zaposlenih (odjela, odjeljenja organizacije). Ovo takođe uključuje kvantitativne (troškovne, prirodne), kvalitativne (opisne), troškovno intenzivne i efikasne metode (korisni i model aktivnosti).
U treću grupu ćemo uključiti procesne metode. Tu spadaju indirektni metod (procjena, revizija osoblja i radnih mjesta) i metod praćenja (konstantan prijem objektivnih, sveobuhvatnih, ažurnih informacija i njihova analiza).
U četvrtu grupu ćemo uvrstiti metode prema načinu prikupljanja podataka.
To uključuje analizu dokumenata (obrazovanje, kvalifikacije, iskustvo) i metod anketiranja (upitnik, intervjui, okrugli stolovi, poslovne igre). Istom metodom potrebno je analizirati proces rada (fotografija radnog dana). Zahvaljujući tome, biće moguće optimizirati radni proces.
Peti metod evaluacije je metoda analize podataka. Ovdje se koristi metod statističkih podataka (poređenje indikatora sa prethodnim podacima za određeni period). Metoda za poređenje planiranog i stvarni rezultati na kraju navedenog perioda. Metoda normativnih poređenja (poređenje stvarno utvrđenih pokazatelja sa normativnim). Metoda za generiranje nekoliko opcija za projekte razvoja radnih potencijala i njihovo međusobno poređenje.
Šesta metoda je takozvana konačna metoda, koja se može nazvati metodom zasnovanom na formatu procjene. Ovo je dijagnoza ljudskih resursa u kratkom vremenu (ekspresna procjena). Ovo je dijagnostika ljudskih resursa, koja rezultira detaljnim opisom u cjelini (opća procjena). Ovo uključuje dijagnostiku kadrovskog potencijala, obuhvatajući čitav spektar radnog potencijala, njegove uzročno-posledične veze (sveobuhvatna procjena).
Ovo uključuje dijagnozu ljudskih resursa kao sistemskog entiteta, što uključuje karakterizaciju komponenti potencijala, odnosa među njima i analizu međusobnih uticaja potencijala.
i elementi eksternog okruženja (procjena sistema).
U slučaju procjene kadrovskog potencijala organizacije, potrebno je odrediti cilj i problem ili čak skup problema koji su se pojavili u organizaciji, kao i zadatke koje organizacija i proces procjene postavljaju. sebe. Procjena ljudskih resursa zahtijeva implementaciju sistematski pristup, koji se zasniva na ciljevima i zadacima organizacije. Osiguranje usklađenosti ljudskih resursa, planiranje, razvoj i provođenje aktivnosti u oblasti procjene ljudskih resursa osnovni je cilj organizacije i njene dugoročne strategije.
Čini se da su sve ove metode tradicionalne za većinu velikih kompanija i djeluju u stabilnom vanjskom okruženju.
Za male organizacije, na primjer, individualni preduzetnik (individualni preduzetnik) ili organizacija od 20 ljudi, po pravilu se pri zapošljavanju koristi jedna metoda - intervju (intervju), a tokom radnog procesa koriste metod posmatranja.
Zaključci:
Procjena potencijala ljudskih resursa pruža organizaciji ogromne mogućnosti da analizira stepen pripremljenosti zaposlenih za obavljanje svojih profesionalnih aktivnosti, identifikuje potencijal za rast produktivnosti rada i dugoročnog rasta samog zaposlenog.
Takođe, na osnovu rezultata procene ljudskih resursa biće moguće identifikovati zaposlene koji ne zadovoljavaju kvalitet rada, otpustiti zaposlene koji ne ispunjavaju uslove radnog mesta, efikasnije izraditi programe obuke za zaposlene i zaposliti zaposlene. koji su najprikladniji za poziciju i profesiju. Upravljanje ljudskim resursima, odabir i postavljanje najperspektivnijih stručnjaka koji će moći uspješno rješavati probleme bilo koje težine i omogućavaju organizaciji da se uspješno razvija odvija se kroz procjenu potencijala ljudskih resursa.
Bibliografija:
1. Aleksandrova V., Procjena osoblja: luksuz ili nužnost? [Elektronski izvor] / Način pristupa: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (datum pristupa: 15.09.2018.).
2. Gavrilova O. Pregled sistema, metoda i tehnika za procjenu osoblja [Elektronski izvor] / Način pristupa: http://www.library.ru/help/docs/n76575/4.rtf (datum pristupa: 09/15 /2018)
3. Glukhova E. A., Potemkin E. L. Analitički sistem za sveobuhvatnu procjenu kadrovskog potencijala organizacije // Društveni aspekti zdravlja stanovništva. 2012. br. 4.
4. Sudakova E.S. Odnos između razvoja radnog potencijala osoblja i efikasnosti organizacije // Internet časopis “Naukovedenie”, 2014, br. 3 (22) [Elektronski izvor] / Način pristupa: http://naukovedenie.ru/PDF/ 159EVN314.pdf (datum pristupa: 15.09.2018.)
5. Sudakova E.S. Izvori i faktori formiranja i razvoja kadrovskog radnog potencijala // Znanstvena rasprava: pitanja ekonomije i menadžmenta. br. 4 (25): zbornik članaka na osnovu materijala XXV međunarodnog dopisnog naučno-praktičnog skupa. M.: Međunarodni centar za nauku i obrazovanje, 2014. str. 105-109.
6. Sudakova E.S. Ključni aspekti upravljanja razvojem radnog potencijala kadrova // Ekonomska nauka u 21. stoljeću: pitanja teorije i prakse: zbornik materijala 4. međunarodne naučne i praktične konferencije (25. aprila 2014., Mahačkala) / Naučno-istraživački centar " Approbation" - Mahačkala: LLC "Aprobation", 2014. str. 132-134.
Recenzije:
8.10.2018, 11:26 Ershtein Leonid Borisovich
Pregled: Glupost. Jesi li pročitao šta si napisao? “Kadovski potencijal nisu postignuća pojedinačnih zaposlenika, već zajednički rad među njima.” Šta je "među njima saradnja?" Ovo je ruski jezik. Nije jasno šta mi ocjenjujemo. Napisano je vrlo površno, metode uopće nisu opisane. Metoda odgovara na pitanje "kako". Gdje je redoslijed korištenja metode? Generalno, ovo nije naučni članak, već besmisleni pseudonaučni tekst. Prepišite ga normalno, možete ga objaviti. U međuvremenu, ovo je glupost.
8.10.2018, 11:56 Yamilov Ramil Mogatovich
Pregled: Gdje su linkovi na bibliografiju u samom članku?
8.10.2018, 12:28 Ašmarov Igor Anatoljevič
Pregled: Prikazani članak je korektno strukturiran i ima utemeljene zaključke. Nedostatak rada je što se ne stavljaju svugdje znakovi interpunkcije, kao i predugačke rečenice, koje je, bez ovih znakova interpunkcije, teško razumjeti (naročito posljednja rečenica članka). Postoji bibliografija. Članak se može preporučiti za objavljivanje nakon pažljivog čitanja članka od strane samog autora (tekst mora biti lektoriran i dodat interpunkcija).
9.10.2018, 14:19 Popova Galina Valentinovna
Pregled: Članak „METODE ZA PROCJENU KADROVSKOG POTENCIJALA ORGANIZACIJE”, Olga Gennadievna Likhacheva, NE preporučuje se za objavljivanje u odeljku „Menadžment”. Organizacija“, u principu i bez kompromisa („prečišćavanja“), kao neusklađen sa PROBLEMOM sekcije, metodama istraživanja i rezultatima (? - uopšte nije prikazan). dodano: 1) po svojoj formulaciji i terminologiji, članak je bliži psihološkim/društvenim naukama 2) Svrha BILO KOGA NAUČNOG ČLANKA JE DA PREDSTAVI NAUČNE REZULTATE KOJE JE LIČNO DOBIO AUTOR, au članku autor piše o određenom zadatku; - “Svrha članka je da se identifikuju različite metode za procjenu ljudskih resursa”, a u rezultatima (iznenada! ) – “Rezultati procjene ljudskih resursa će nam omogućiti da identifikujemo zaposlenike koji ne zadovoljavaju kvalitet rada (ovo je generalno zaseban problem, a ne pojam ili faktor za poređenje), i otpustiti zaposlene koji ne ispunjavaju uslove...” Uopšteno govoreći, članak pokazuje slab nivo pripremljenosti autora za pisanje naučnog članka. prije svega, neophodne su konsultacije sa vašim naučnim supervizorom.
On moderna pozornica pitanje razvoja metodološka podrška proces ocjenjivanja upravljačkog osoblja. Ovaj problem je obrađen u mnogim naučnim radovima, među kojima se po širini i dubini analize mogu posebno izdvojiti naučna istraživanja koja su sprovedena pod rukovodstvom N.P. Beljacki, N.I. Kabuškina, R.S. Sedegova, N.I. Goryačko, G.Kh. Popova, T.Kh. Meleško, G.B. Šiško, V.V. Kurilova, L.I. Lazara, V.K. Tarasova. Čitavi naučni timovi radili su na poboljšanju metodologije za procjenu upravljačkog osoblja. Mnogi od ovih radova mogu biti korisni u rješavanju problema poslovnog ocjenjivanja kadrova trenutno za organizacije i preduzeća potrošačke kooperacije, jer nerentabilnost i nerentabilnost mnogih preduzeća u domaćoj privredi zahtijevaju punu implementaciju kadrovskog potencijala. Ovo će biti olakšano metodama za procjenu upravljanja ljudskim resursima.
Prema naučnicima V.I. Shkatully, V.K. Tarasova, L.I. Lazara, proces ocenjivanja je reakcija na nastalu situaciju (njen potencijal) ili rešenje određenih pitanja i zadataka u menadžmentu. Naglašavaju da procjenu upravljanja kadrovima treba povezati ne s jednim, već s čitavom grupom problema upravljanja. Ovaj pristup je najplodonosniji, jer omogućava formulisanje opštih zahteva za sveobuhvatnu procenu zaposlenog, što će omogućiti efikasno rešavanje konkretnih problema.
Jedna od metoda za procjenu efikasnosti upravljanja ljudskim resursima, prema G.Kh. Popov je integrisani pristup. Suština ove tehnike je u tome što omogućava dobijanje ocene koja integriše procene radnog vremena, složenosti i rezultata rada, kao i ličnih kvaliteta zaposlenog. U principu, ideja dobijanja sveobuhvatne procene zahteva da se prethodno pribave privatni integrisani indikatori procene rada zaposlenih, uključujući: integrisani indikator troškova rada; integrisani indikator složenosti rada; integrisani indikator za ocjenu učinka pojedinog zaposlenog. Nadalje, neophodna je integrirana procjena ličnih kvaliteta zaposlenika: znanja, iskustva, karaktera. Tada se tri integrisane procjene (rad, učinak i ličnost) moraju kombinovati u sveobuhvatnu procjenu. I, prema G.Kh. Popov, da bi se dobili pokazatelji rezultata rada za pojedinog zaposlenog, potrebno je prvo pronaći metode za dobijanje integrisanog indikatora performansi upravljačkog aparata.
Za odabir metodologije za upravljanje ljudskim resursima potrebno je identificirati probleme vezane za procjenu osoblja kao rezultat istraživanja V.V. Maslov je klasificirao probleme na sljedeći način:
odabir osoblja, uključujući procjenu ličnih kvaliteta kandidata i ocjenu kvalifikacija kandidata;
utvrđivanje stepena usklađenosti sa radnim mjestom, što podrazumijeva recertifikaciju zaposlenih, analizu racionalnosti kadrovskog rasporeda, ocjenu potpunosti i jasnoće obavljanja radnih zadataka;
poboljšanje upotrebe osoblja, uključujući određivanje stepena opterećenosti radnika, unapređenje organizacije rukovodećeg rada;
utvrđivanje doprinosa zaposlenih rezultatima rada, uključujući organizovanje podsticaja i utvrđivanje kazni;
unapređenje zaposlenih, potreba za usavršavanjem;
unapređenje strukture rukovodećeg aparata, što podrazumeva opravdavanje broja rukovodećih kadrova, proveru standarda veličine, pravdanje strukture osoblja po pozicijama;
unapređenje menadžmenta, uključujući poboljšanje stila i metoda upravljanja, povećanje odgovornosti zaposlenih, jačanje odnosa između menadžera i stručnjaka.
Prilikom organizovanja procjene ljudskih resursa teži se određenim vrstama ciljeva. Naučnici V.I. Shkatulla i N.I. Kabuškin smatra da procjena upravljanja ljudskim resursima ima tri svrhe: administrativnu (izvođenje karijernog rasta), informativnu (prepoznavanje prednosti i slabosti osobe koja se certificira), motivacionu (povećanje nivoa plate, stvaranje povoljnih uslova za rad).
U sprovođenju procene upravljanja obavljaju se određeni zadaci, koji prema G.B. Shishko i Kh.T. Meleshko, mogu se podijeliti u dvije grupe.
Prva grupa zadataka uključuje:
procjena poslovnih kvaliteta rukovodilaca i specijalista;
formiranje rezerve za nominacije
procjena potrebe i izvodljivosti prekvalifikacije i usavršavanja pojedinih zaposlenih;
utvrđivanje područja rada sa mladim specijalistima
procjena stepena razvijenosti upravljačkih funkcija;
razred psihološka klima tim.
Druga grupa zadataka uključuje:
procjena kvaliteta menadžmenta u preduzeću;
izbor optimalnog organizacione forme menadžment;
proračun ekonomske efikasnosti sistema upravljanja.
Prema A.V. Župleva, procjena osoblja služi kao osnova za rješavanje takvih problema kao što su odabir, raspoređivanje i korištenje upravljačkog osoblja, formiranje i analiza kadrovske rezerve za unapređenje, utvrđivanje potencijalnih sposobnosti osoba u kadrovskoj rezervi za njihovo imenovanje u budućnosti. na višu poziciju, kao i napredovanje iz rezervnog sastava u višu poziciju, prelazak sa pozicije na poziciju, upućivanje na usavršavanje, utvrđivanje uticaja rukovodilaca na ostvarivanje ciljeva društveno-ekonomskog razvoja, organizovanje plaćanja i stimulacije radnika, edukacija ljudi i stvaranje socio-psihološke klime, analiza i upoređivanje rezultata rada, formiranje odnosa između rukovodioca i podređenih, računovodstvo i organizacija sistematskog karijernog i profesionalnog rasta.
Proučavanjem elemenata ocjenjivanja ljudskih resursa možemo zaključiti da su njegove glavne komponente problem (predmet), metode, ciljevi, ciljevi, kriterijumi i učesnici u procesu ocjenjivanja. Kada smo sistematizovali ove koncepte, možemo konstatovati da su glavni elementi procene: subjekat procene (ko ocenjuje) - rukovodilac, zaposleni u ljudskim resursima, stručnjak, specijalista; objekat ocjenjivanja (koji se ocjenjuje) je zaposlenik ili grupa zaposlenih; predmet ocjenjivanja (koji se kvaliteti osobe procjenjuju); postupak za dobijanje ocjene (kako se ocjenjuju) - utvrđena procedura za obavljanje poslova.
To je omogućilo da se svi elementi ocjenjivanja kombinuju u jedan sistem i da se to prikaže u obliku dijagrama prikazanog na slici 1.
Slika 1 – Elementi procesa ocjenjivanja
Ako se kriterijumi za procenu učinka i potencijala kombinuju u sistem, onda evaluatori treba da razumeju sledeće: pokazivanje veoma dobrih rezultata tokom dužeg vremenskog perioda može biti znak da je ovaj menadžer sposoban da donosi bolje odluke (tj. da ima veliki potencijal ). ali dobar učinak na poslu nije bezuslovni dokaz dobrih menadžerskih sposobnosti. Stoga, kako bi izbjegli pogrešne zadatke, procjenitelji moraju utvrditi potencijal zaposlenog, bez obzira na njegove pokazatelje učinka. Metode koje se koriste u sveobuhvatnom procesu procjene moraju biti usmjerene ka cilju. Ciljno orijentisane metode ocjenjivanja, iako nisu slobodne od nedostataka, ipak predstavljaju bolju alternativu procjene u odnosu na metode klasifikacije orijentirane na atribute.
Razmotrimo elemente i metode korištene za sveobuhvatnu procjenu upravljanja ljudskim resursima u tabeli 2.
Tabela 2 - Elementi sveobuhvatne procjene osoblja
Elementi |
Metode ocjenjivanja |
|||
Poslovne igre |
Upitnik |
Testiranje |
Intervju |
|
1. Ciljevi procjene |
||||
1.1 Organizacijski: |
||||
promjena službenog položaja |
||||
utvrđivanje profesionalne podobnosti |
||||
stvaranje kadrovske rezerve |
||||
planiranje karijere |
||||
obuku |
||||
1.2 Informativno: |
||||
prepoznavanje snaga i slabosti |
||||
certificirani |
||||
identifikaciju upravljačkih sposobnosti i njihov razvoj |
||||
1.3 Motivacija: |
||||
promjena u ponašanju menadžera |
||||
stimulacija samostalnog ponašanja |
||||
2. Predmet ocjenjivanja: |
||||
direktno šef HR odjela |
||||
podređeni |
||||
HR konsultanti |
||||
3. Predmet ocjenjivanja: |
||||
Šef organizacije |
||||
specijaliste |
||||
4. Predmet ocjenjivanja: |
||||
lične i poslovne kvalitete |
||||
stepen ostvarenja cilja |
||||
rezultati rada |
||||
lični doprinos (menadžeri, stručnjaci) |
Napomena: (+) - primjena metode
Odabravši najčešće i korištene u upravljanju kadrovima kao metode procjene, može se primijetiti da su testiranje i intervju tipični za sve elemente procjene osoblja.
Metodologija upravljanja kadrovima u domaćoj praksi je proces sertifikacije. Certifikacija (od latinskog attestatio - sertifikat) je zakonom utvrđena procedura za utvrđivanje kvalifikacije zaposlenog, kvaliteta proizvoda, poslova i nivoa znanja učenika.
Istraživač F.P. Negru govori o sertifikaciji kao postupku za provjeru kvalifikacija zaposlenog kroz periodičnu provjeru njegovog znanja, iskustva, vještina, sposobnosti, tj. njegovu podobnost za obavljanu funkciju.
Sertifikacija je periodična obaveza za određene kategorije radnika i namještenika da se podvrgavaju redovnoj provjeri nivoa njihove kvalifikacije (stručne pripremljenosti i usklađenosti sa obavljenim poslom), koju organizuje uprava preduzeća uz aktivno učešće radne snage, organi upravljanja u kako bi se optimiziralo korištenje kadrova, stimuliralo ih na nove radne uspjehe i uspostavile mogućnosti održavanja promjena ili osmišljavanja radnih odnosa.
Svrha sertifikacije je racionalno raspoređivanje kadrova i njihova efektivna upotreba.
Ciljevi certifikacije:
utvrđuju i vrednuju znanja, veštine i kvalitete zaposlenog;
istaći, procijeniti i razviti snage zaposlenika;
identificirati slabosti zaposlenih i raditi zajedno na njihovom otklanjanju;
identificirati potrebe za obukom, potencijalne pritužbe, probleme sa disciplinom i izglede za napredovanje u ranoj fazi;
procijeniti normalno stanje osoblja.
Postoje 4 vrste sertifikacije zaposlenih (menadžeri, specijalisti i ostali zaposleni):
- 1. Sljedeća certifikacija je obavezna za sve i provodi se najmanje jednom u dvije godine za rukovodeće osoblje i najmanje jednom u tri godine za specijaliste i druge zaposlenike.
- 2. Sertifikacija po isteku probnog rada se vrši u cilju razvijanja razumnih preporuka za korištenje certificiranog radnika na osnovu rezultata njegove radne adaptacije na novom radnom mjestu.
- 3. Sertifikacija tokom napredovanja treba da identifikuje potencijalne sposobnosti zaposlenog i nivo njegove stručne osposobljenosti za zauzimanje više pozicije, uzimajući u obzir zahteve novog radnog mesta i nove odgovornosti.
- 4. Certifikacija pri prelasku u drugu strukturnu jedinicu vrši se u slučajevima kada dođe do značajne promjene radnih obaveza i zahtjeva koje nameće novo radno mjesto. Spisak pozicija koje podležu certifikaciji i rokove njene implementacije utvrđuje rukovodilac organizacije u svim odeljenjima organizacije.
Certifikacija se odvija u 4 faze:
- 1. U pripremnoj fazi izdaje se naredba za provođenje sertifikacije i odobravanje sastava komisije za ovjeru; sastavlja se spisak zaposlenih koji podliježu certificiranju.
- 2. U fazi ocjenjivanja zaposlenog i njegove radne aktivnosti i odjeljenja u kojima rade certificirani, formiraju se stručne grupe. Uključuju: neposrednog rukovodioca osobe koja se certificira, višeg rukovodioca, jednog ili dva stručnjaka iz ove jedinice i djelatnika (zaposlenih) službe za upravljanje kadrovima. Stručna grupa ocjenjuje pokazatelje nivoa znanja, vještina, sposobnosti, kvaliteta i rezultata rada ovlaštenog lica.
- 3. Faza certifikacije se sastoji od sastanka komisije za certifikaciju, na koju se pozivaju certificirani i njihovi neposredni rukovodioci; pregled svih materijala dostavljenih na certifikaciju; saslušanje onih koji se certificiraju i njihovih menadžera; razgovor o materijalima za sertifikaciju, izjavama pozvanih, formiranje zaključaka i preporuka za sertifikaciju zaposlenih.
Komisija za certifikaciju, uzimajući u obzir rasprave, u odsustvu lica koje se certificira, otvorenim glasanjem daje jednu od sljedećih ocjena: odgovara poziciji; odgovara poziciji koja se nalazi, podložna unapređenju rada, sprovođenju preporuka sertifikacione komisije i ponovnom certificiranju nakon godinu dana; ne odgovara poziciji koja se nalazi.
U evaluacijski list unose se ocjena rada radnika koji je prošao certificiranje i preporuke komisije. Obrazac ocjenjivanja rada i ličnih kvaliteta popunjava neposredni rukovodilac lica koje se certificira i predstavnik službe za upravljanje kadrovima. Lice koje se certificira upoznaje se sa sadržajem lista najkasnije dvije sedmice prije ovjere. Rezultati sertifikacije se unose u sertifikacioni list i saopštavaju licu koje se sertifikuje odmah nakon glasanja. Sastanak sertifikacione komisije sastavlja se zapisnikom, koji potpisuju predsednik i sekretar komisije. Za sve ovjerene koji su saslušani na jednom sastanku popunjava se zapisnik sa sjednice komisije.
4. U fazi donošenja odluke na osnovu rezultata certifikacije, formulira se zaključak uzimajući u obzir:
zaključci i prijedlozi izneseni u pregledu rukovodioca lica koje se certificira;
procjene aktivnosti certificirane osobe, rast njegovih kvalifikacija;
ocjenu poslovnih, ličnih i drugih kvaliteta lica koje se certificira, njihovu usklađenost sa zahtjevima radnog mjesta;
mišljenja svakog člana komisije izražena prilikom razmatranja aktivnosti lica koje se certificira;
poređenje materijala iz prethodne certifikacije sa podacima u trenutku certifikacije i prirodom promjena podataka;
mišljenja lica koje se certificira o njegovom radu, o realizaciji njegovih potencijalnih sposobnosti.
Savremena metodologija sistema upravljanja ljudskim resursima naziva se Extended DISC, koja se koristi ne samo u inostranstvu, već iu Rusiji, na osnovu koje je kreiran čitav sistem za rešavanje problema u oblasti upravljanja bilo kojim ljudskim resursima, kako internim i eksterne
Suština proširenog DISC sistema (osnovu DISC teorije postavili su početkom 20. veka veliki psiholozi Carl Jung i William Moulton-Marston) je veštačka podela ljudi na četiri glavna tipa u skladu sa njihovim prirodnim stil ponašanja (karakter).
Glavni stilovi ponašanja su imenovani prvim slovima odgovarajućih termina: D - Dominacija, I - Inducement, S - Submission, C - Usklađenost.
Osnova za podjelu ljudi na tipove je poznata činjenica da se ljudski mozak sastoji od nekoliko dijelova: lijeve i desne hemisfere, prednjeg i zadnjeg režnja itd. Znamo da je osoba sa razvijenijom lijevom hemisferom analitički orijentisana, a osoba sa razvijenijom desnom hemisferom orijentisana na sliku. Jedan, kada se suoči sa rešavanjem problema, oslanja se na razmišljanje, drugi na osećanja, neko na razum, neko na percepciju. Jednom nije teško provesti cijeli dan u komunikaciji s raznim ljudima, drugi voli sastavljati finansijsku dokumentaciju, zadovoljan je jasno odabranim brojevima i grafikonima, treći lako usmjerava cijele timove u pravom smjeru i spreman je podnijeti odgovornost za donesene odluke i ljude. Dakle, razvojem određenog dijela mozga, osoba stječe određeni skup kvaliteta koje karakteriziraju njegov prirodni stil ponašanja.
Shodno tome, osobe koje pripadaju stilovima D, I, S, C karakteriziraju pridjevi navedeni u tabeli 3.
Tabela 3 – Distribucija ljudskih kvaliteta prema stilovima ponašanja
adversarial |
harizmatičan |
pouzdan |
samodisciplinovan |
optimističan |
ležerno |
preterano zavisan |
|
izražajan |
miran |
nemiran |
|
agresivan |
ekstrovertna |
neekspresivan |
marljiv |
preduzimljiv |
predvidljivo |
sistematično |
|
dominantan |
simpatičan |
pacijent |
tačan |
ljubazno |
diplomatski |
||
zahtjevno |
uvjerljivo |
konzervativan |
|
inicijativa |
lijepo |
dobar slušalac |
prilagodljiv |
povjerljivo |
zahtjevno |
||
odlučujući |
logicno |
||
difficile |
Gore navedene kvalitete ni na koji način ne ograničavaju razvoj određene osobe. Prirodni stil ponašanja ne može biti dobar ili loš. Svi ljudi su različiti. Ali za potrebe upravljanja, prioritet je koristiti osobu u skladu sa njenim prirodnim stilom ponašanja, jer od toga zavisi efikasnost njegovog rada. Prirodni stil ponašanja osobe konačno se formira u dobi od 20-22 godine. Na njegovo formiranje utiču genetske informacije koje osoba dobije pri rođenju, odrastanje u porodici i društvu i, vjerovatno, godina, mjesec i dan rođenja. Prirodni stil ponašanja se ne menja tokom života kao krvna grupa ili otisci prstiju, već se uvek manifestuje u stresnim situacijama (ovo je nesvesni nivo ponašanja). Na osnovu statističkog materijala generisanog tokom 15 godina korišćenja sistema širom sveta, programeri su sastavili portrete ličnosti predstavnika različitih stilova.
Portreti ličnosti koje predstavljaju različite stilove opisani su u tabeli 4.
Tabela 4 - Portreti ličnosti, predstavnika različitih stilova
Predstavnik D-stila: |
Predstavnik I stila: |
Često ostavlja utisak da žuri da stigne negde Direktan, kaže šta misli Može biti naglo Definiše svoje mišljenje kao činjenicu Prekida druge Može razgovarati različiti ljudi istovremeno "Koja je svrha?" Agresivan Kraj tabele 1.4 |
Otvoren i prijateljski Puno priča Lako se uzbuđuje Animirani Razgovara o ljudima koje poznaje Ne obraća dovoljno pažnje na detalje Ne sluša dugo Može postaviti isto pitanje nekoliko puta |
Predstavnik D-stila |
Predstavnik I - stila |
Zahtijevajući "Hoće li mi ovo biti korisno?" Veoma nestrpljiv Lako iziritiran Ima poteškoća da razume tuđe gledište i njihova osećanja |
Preskače s teme na temu Izbjegava tačne činjenice Može donositi spontane odluke |
Predstavnik S stila: |
Predstavnik C-stila: |
Deluje smireno. donositi odluke |
Deluje povučeno i donekle sramežljivo Smireno Orijentisan je na detalje, postavlja puno pitanja Da li blizak proučava specifikacije i druge informativne materijale Pažljiv i oprezan Teško izražava suprotne tačke gledišta Unapred pripremljen za osnovna pitanja Može biti previše kritičan , sa svojom kritikom zasnovanom na činjenicama, a ne na mišljenjima |
U ciljanim i planskim, kao iu tekućim procjenama, koristi se metodologija koja koristi kvantitativne i kvalitativne indikatore za procjenu potencijala osoblja preduzeća:
kvantitativne - sve su to metode sa numeričkom procjenom nivoa kvaliteta zaposlenih. Među njima, metode koeficijenta i bodovanja smatraju se najjednostavnijim i najefikasnijim. Upotreba kompjutera i drugih alata kompjuterska tehnologija omogućava vam da brzo napravite kalkulacije i na kraju dobijete prilično objektivne procjene rada zaposlenika. Ove metode nisu samo prilično jednostavne, već su i otvorene prirode, jer omogućavaju svakome da samostalno izračuna „svoje koeficijente” ili „bodove” koristeći prilično strogu metodologiju i procijeni učinkovitost svog rada.
kvalitativni - to su metode biografskog opisa, poslovne karakteristike, posebne usmene povratne informacije, standard i evaluacija zasnovana na diskusiji. Ove ocjene odgovaraju određenom skupu kvaliteta. Uočeno je da se metode biografskog opisa, usmene povratne informacije i karakteristike u poslovnoj praksi najčešće koriste pri zapošljavanju i premeštanju radnika, a standardne metode (procena stvarnih kvaliteta zaposlenog u poređenju sa modelom) i diskusije su uglavnom se koristi prilikom imenovanja menadžera.
Standardna metoda procjene je također široko rasprostranjena. Menadžer popunjava poseban formular, procjenjujući određene vrste poslova zaposlenih tokom perioda certifikacije na standardnoj skali. Ova metoda je jednostavna, jeftina, općenito dostupna i osigurava jedinstvenu certifikaciju svih zaposlenih; menadžeru nije potrebna posebna obuka ili značajna ulaganja vremena. Postoji još jedna vrsta procjene - komparativne metode. Kada ih koristi, menadžer uspoređuje jednog zaposlenika svog odjela s drugim. Prilikom rangiranja, oni se poimenično ređaju u uslovni lanac - od najboljih do najlošijih pokazatelja na osnovu rezultata rada u periodu sertifikacije. Zatim se svi zaposleni (100%) dijele u grupe, na primjer, najboljih 10%, dobrih 20%, prosječnih 40%, zaostajanja 20%, loših 10%. Komparativne metode su vrlo robusne, razumljive i pristupačne i mogu se koristiti za usmjeravanje odluka o naknadi. Međutim, njihov nedostatak je što su jednostrani i približni za potrebe razvoja kadrova, stručnog usavršavanja itd.
Popularne metode evaluacije uključuju metodu upravljanja prema ciljevima. Njegova suština je u zajedničkom utvrđivanju od strane zaposlenog i njegovog rukovodioca ključnih ciljeva zaposlenog za određeni period (jedna godina, šest meseci). Takvih ciljeva je malo, a njihovo postizanje zahtijeva rješavanje najvažnijih problema. Oni bi trebali biti specifični, mjerljivi, ostvarivi, ali izazovni. Najveća poteškoća je u procjeni ličnih kvaliteta: potreba za izborom iz širokog spektra, subjektivnost u njihovoj percepciji često dovodi do iskrivljene procjene. Rezultati istraživanja su pokazali da ne postoji jedinstvena univerzalna metodologija koja bi bila prikladna za rješavanje čitavog niza zadataka koji se odnose na procjenu upravljanja ljudskim resursima. Iz tog razloga, organizacije i preduzeća su najčešće prinuđeni da razviju vlastiti program procjene, uključujući metodologiju za njegovu implementaciju, korištenje progresivnog iskustva i usluge stručnjaka trećih strana.
UDK 331.08
BBK 65.291.6-21
Target. Identifikacija i procena kadrovskog potencijala preduzeća na primeru radionice br. 41 Otvorenog akcionarskog društva Zlatoustov mašinski pogon.
Metode. Istraživanje se zasniva na metodama kvantitativnog bodovanja i proračuna zapreminske vrijednosti radnog potencijala. Za izvođenje proračuna korištene su metode ekonomske i statističke analize.
Rezultati i praktični značaj. Pokazatelji kojima se ocenjuju zaposleni u ispitivanom preduzeću, identifikovani su kriterijumi evaluacije i prikazana je zavisnost produktivnosti rada od nivoa kvalifikacija.
Naučna novina. Identificirani su obrasci promjena (povećanja) u produktivnosti rada sa promjenama (povećanjima) u kvalifikacijama osoblja.
Ključne riječi: kadrovski potencijal, indikatori za procjenu kadrovskog potencijala, produktivnost rada.Trenutno, u kontekstu opće intelektualizacije proizvodnje, čovjek postaje njena glavna pokretačka snaga. Postizanje određenog rezultata grupe ili organizacije zavisi od mnogo faktora. Objektivni društveno-ekonomski procesi prisiljavaju organizacije da se fokusiraju na njih inovativni razvoj, a posebnu ulogu u tome imaju ljudski resursi, čija pravovremena procena, razvoj i upravljanje mogu proširiti sposobnosti organizacije, dovesti je na novi nivo konkurentnosti i obezbediti održivi razvoj.
Osoblje je danas glavna pokretačka snaga i strateški resurs svake organizacije. Dugo vremena u našoj zemlji menadžment organizacije je bio fokusiran samo na racionalno korišćenje finansijskih i materijalnih resursa u ostvarivanju postavljenih ciljeva, a uloga osoblja u organizovanju funkcionisanja preduzeća bila je umanjivana. Poslednjih decenija, posebno u tržišno razvijenim zemljama, postoji jasan trend ka još većem porastu ove vrednosti. Istovremeno, upravljanje kadrovima djeluje kao jedna od najvažnijih oblasti strateškog upravljanja u savremenoj organizaciji, budući da se u uvjetima inovativne ekonomije i modernizacije proizvodnje povećava uloga čovjeka, a pred njega se postavljaju sve veći zahtjevi. njegove sposobnosti, nivo znanja i kompetencije.
Nivo razvoja osoblja direktno utiče na konkurentske sposobnosti organizacije i njene strateške prednosti. Konkurentno preduzeće nastoji da na najefikasniji način iskoristi sposobnosti svojih zaposlenih, stvarajući sve uslove za potpuni povratak i intenzivan razvoj njihovih potencijala. Strateški menadžment nam omogućava da postignemo optimalnu interakciju između osobe i organizacije, kao i njihov odnos sa spoljnim okruženjem. Da bi postigla dugoročni uspjeh, kompanija mora kontinuirano identificirati mogućnosti vrijednosti i implementirati ih u obliku novih i obećavajućih vrijednosti. U našoj zemlji, u konkurentskoj situaciji koja se brzo mijenja, preduzeća se ne moraju fokusirati samo na unutrašnje stanje poslovima, ali i da razviju dugoročnu strategiju koja bi im omogućila da budu u toku sa promjenama koje se dešavaju u njihovom okruženju.
Jedan od važnih su i ljudski resursi, čija procjena će nam omogućiti da uspostavimo znanja, vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje određenog zadatka na datom radnom mjestu. Trenutno se ne poklanja dovoljna pažnja analizi kadrovske situacije i korišćenju kadrovskog potencijala preduzeća. Problem proučavanja potencijala ljudskih resursa opisali su V.Ya Afanasyev, B.M. Genkin, M.V. Grachev, A.Ya. Kibanov, I.K. Kornev, I.L.
Kadrovski potencijal se odnosi na ukupan broj stalno zaposlenih u organizaciji koji imaju potrebnu stručnu spremu i kvalifikaciju, kao i lična svojstva za moguće učešće u proizvodnom procesu. Reč „potencijal“ većina ekonomista koristi za označavanje sredstava, resursa, rezervi, izvora koji se mogu koristiti u proizvodnim procesima (poslovnim procesima), kao i razne vrste mogućnosti da zaposleni, tim ili društvo materijalizuju svoje znanje i vještine kako bi se osigurala održivost i razvoj kompanije u konkretnoj situaciji.
V.Ya. Afanasjev i I.K. Kornev definiraju ljudske resurse „kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme. Kadrovski potencijal leži u funkcijama koje obavlja kao profesionalac i zahvaljujući svojim sposobnostima, znanju i iskustvu.” .
Prema S.V.Andrejevu, „kadrovski potencijal preduzeća je opšta karakteristika ukupnih sposobnosti i sposobnosti stalno zaposlenih radnika preduzeća koji imaju određene kvalifikacije, prošli su preliminarnu stručnu obuku i imaju posebna znanja, radne vještine i iskustvo u određenoj oblasti. oblasti delatnosti za efikasno obavljanje funkcionalnih dužnosti i postizanje određenih ekonomskih rezultata u skladu sa sadašnjim i budućim ciljevima preduzeća" .
Po našem mišljenju, koncept ljudskih resursa treba posmatrati u kontekstu koncepta potencijala uopšte. Zatim kadrovski potencijal su sposobnosti određene kategorije radnika, specijalista i drugih grupa radnika koji se mogu aktivirati u procesu rada u skladu sa radnim obavezama i ciljevima koji se postavljaju društvu, regionu ili timu u određenom stepenu razvoja. Ovakav pristup određivanju kadrovskog potencijala omogućava sveobuhvatnu analizu bilo koje kategorije kadrova na osnovu objektivnih ekonomskih zakonitosti u skladu sa odabranim objektom, predmetom istraživanja, kao i njegovim ciljevima i zadacima.
Upravljanje ljudskim resursima savremene organizacije treba da se zasniva na sledećim principima:
- usklađenost radnog potencijala sa prirodom, obimom i složenošću radnih funkcija i vrstama poslova koji se obavljaju;
- struktura radnog potencijala uslovljena je materijalnim faktorima proizvodnje;
- efikasno korišćenje radnog potencijala;
- stvaranje uslova za stručno i kvalifikaciono usavršavanje kadrova, napredovanje u karijeri i proširenje profila, vještina i sposobnosti zaposlenih.
Suština racionalnog korišćenja kadrovskog potencijala organizacije je potpunije identifikovanje i ostvarivanje sposobnosti svakog zaposlenog, jačanje kreativne i smislene prirode posla, podizanje stručnog i kvalifikacionog nivoa zaposlenih, vodeći računa o njegovom sveobuhvatnom stimulisanju i odgovarajućim procjena doprinosa svakog zaposlenog krajnjim rezultatima aktivnosti. Sa stanovišta savremenog menadžmenta, razvoj ljudskih resursa se smatra glavnom rezervom za povećanje efikasnosti organizacije. Istovremeno, ulaganje u razvoj kadrova često igra veću ulogu od ulaganja usmjerenih na modernizaciju opreme ili povećanje proizvodnih kapaciteta.
Prilikom procjene potencijala kadrova postavlja se pitanje efikasnosti cjelokupne organizacije, tj. to je osnova za donošenje odluka o razvoju kako kadrova, tako i cijele organizacije.
Za efikasan proizvodni proces i ispunjenje planiranog cilja potrebno je utvrditi potrebu za kadrovima, uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnih i radnih funkcija. Izazov kreativnih podsticaja za rad odgovor je na zahtjev jednog od glavnih zakona društvenog razvoja – povećanja uloge društvenog faktora i njegovog obrnutog utjecaja na rad. Obračun broja treba da se zasniva na bilansu stvarnog korišćenja radnog vremena, potreba za radnicima po profesiji, stepenu stručnosti i dodatnom broju. Pored toga, kadrovska politika preduzeća treba da odražava predviđanje potražnje za radnom snagom, na osnovu glavnih ciljeva preduzeća za predstojeći planski period u skladu sa uslovima proizvodnje proizvoda i njegove prodaje. Da biste to učinili, odredite opće i dodatne kadrovske zahtjeve.
Ukupan potreban broj osoblja je potreban za završetak planiranog obima posla. Dodatna potreba karakteriše dodatni broj osoblja u odnosu na postojeći broj na početku perioda za izvršenje planiranih zadataka.
Problem procjene radnog potencijala, uz pomoć kojeg je moguće mjeriti i intenzivno koristiti kako lični radni potencijal, tako i organizaciju u cjelini, ostaje važan, ali nije u potpunosti riješen. Proces procjene individualnog učinka osoblja i njegova transparentnost povećavaju motivaciju i autoritet menadžera. Izbor metoda procjene je složen zadatak koji mora uzeti u obzir brojne vanjske i unutrašnje faktore okoline.
U praksi se koriste sljedeće metode mjerenja radnog potencijala: kvantifikacija(po pravilu se provodi samo u odnosu na pojedinog zaposlenog prema pokazateljima kao što su spol, godine, radni staž, stepen obrazovanja itd.), rezultat(proizvedeno na skali od 7-10 poena u odnosu na pokazatelje koji karakterišu starost, zdravlje, obučenost zaposlenog, itd.), volumetrijska vrijednost Radni potencijal organizacije može se utvrditi kroz ukupni fond radnog vremena, izražen u radnim satima.
Količina radnog potencijala organizacije određena je formulom:
F p = F k - T np (1)
F p = H · D · T cm, (2)
gdje je F p ukupan potencijalni fond radnog vremena organizacije, sati;
F k - vrijednost kalendarskog fonda radnog vremena, sati;
T np - nerezervni izostanci i pauze, sat. (tj. regulisani troškovi koji su neophodni - vikendi i praznici i tako dalje.);
N - broj zaposlenih, ljudi;
D - broj dana rada u periodu, dana;
T cm - dužina radnog dana, sat.
Kadrovski potencijal preduzeća manji je od radnog potencijala preduzeća za iznos potencijalnih sposobnosti nekvalificiranih i polukvalifikovanih radnika, vanradnih radnika i radnika na određeno vrijeme. Ovo je njihova glavna razlika.
Radni potencijal organizacije može se izračunati pomoću sljedeće formule:
TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p, (3)
gdje je Ch p ukupan broj osoblja, ljudi;
C p je pokazatelj prosječnog trajanja radne aktivnosti zaposlenog u toku godine, izračunat kao vrijednost ponderisana brojem zaposlenih, uzimajući u obzir vrijeme koje su radili (mjeseci/osoba);
Zr - indikator zadržavanja osoblja.
Stopa zadržavanja osoblja izračunava se pomoću formule:
Z r = d z + l(1-d z), (4)
gdje je dz udio zaposlenih radnika, %;
l - trajanje perioda radne aktivnosti zaposlenog koji je prihvaćen, ali nije utvrđen u organizaciji;
K k je pokazatelj kvalifikacija radnika.
Pokazatelj kvalifikacija zaposlenika izračunava se pomoću formule:
K k = 1 + V(m - 1), (5)
gdje je V udio kvalifikovanih radnika u ukupnom broju;
m - koeficijent smanjenja rada, uzima se jednak tarifnom koeficijentu koji odražava kvalifikaciju radnika (složenost rada) u rasponu od 0,1 do 6,0;
Kp je pokazatelj rasta produktivnosti rada sa različitom starosnom i polnom strukturom tima.
Dakle, procjena potencijala ljudskih resursa se vrši na osnovu niza indikatora i zahtijeva proučavanje u cilju poboljšanja organizacije rada i proizvodnje u uslovima intenzivne konkurencije između preduzeća.
Procenimo ljudske resurse na primeru radionice br. 41 Otvorenog akcionarskog društva Zlatoust Mašinski pogon. Skraćeni naziv kompanije na ruskom jeziku: OJSC “Zlatmash”.
Kadrovski potencijal Radionice br. 41 ZLATMASH dd obuhvata radni potencijal svih zaposlenih. Radni potencijal zaposlenog ima složenu strukturu. S jedne strane, to je ukupna sposobnost fizičkih i duhovnih sredstava pojedinog zaposlenog da postigne određene rezultate rada. S druge strane, sposobnost usavršavanja u procesu rada, rješavanja novih problema koji nastaju kao rezultat promjena u proizvodnji.
Opremljenost preduzeća radnim resursima utvrđuje se upoređivanjem stvarnog broja radnika po kategorijama i zanimanjima sa planiranom potrebom. Posebna pažnja posvećena je analizi ponude zaposlenih kadrova u najvažnijim profesijama o kojima se govori u tabeli 1.
Tabela 1. Dostupnost radnih resursa u radionici br. 41 ZLATMASH OJSC
Prema Tabeli 1, bilježi se pad ukupnog broja zaposlenih u 2012. godini za 38 osoba. ili 16,38%, u 2013. godini povećanje broja osoba za 1 osobu. ili 0,52%. U 2012. godini broj glavnih radnika smanjen je za 14,04%, pomoćnih radnika za 31,3%, a rukovodilaca za 14,29%. Postoji jasan porast broja glavnih radnika u 2013. godini u odnosu na 2012. godinu, što je pozitivan razvoj (Sl. 1).
Rice. 1. Dinamika prosječnog broja zaposlenih u Radionici br. 41
Struktura radnih resursa Radionice br. 41 prikazana je u tabeli 2.
Tabela 2. Struktura radnih resursa Radionice br. 41
Struktura, % |
Promjena specifične težine, % |
|||||||
Prosječan broj proizvodnog osoblja, uključujući: |
||||||||
Radnici za podršku |
||||||||
Radnici osnovni |
||||||||
Menadžeri, stručnjaci, zaposleni |
U strukturi broja zaposlenih najveće učešće u 2011. godini imali su glavni radnici - 73,71%; rukovodioci, specijalisti, zaposleni - 12,07%. Udio glavnih radnika povećan je u 2012. godini za 2,07%, au 2012. godini povećan je udio menadžera, specijalista i zaposlenih. za 0,3%, au 2013. godini opada za 0,06%, što je pozitivan momenat u aktivnostima ove radionice (sl. 2 - 4).
Rice. 2. Struktura radnih resursa Radionice br. 41 u 2011. godini
Rice. 3. Struktura radnih resursa Radionice br. 41 u 2012. godini
Rice. 4. Struktura radnih resursa Radionice br. 41 u 2013. godini
U okviru procjene ljudskih resursa, potrebno je analizirati i kvalitativni sastav radnih resursa Radionice br. 41 za 2011-2013. (Tabela 3).
Tabela 3. Sastav radnika po stepenu stručnosti Radionice br. 41 za 2011 - 2013.
Kategorija radnika |
Tarifni koeficijenti |
Prosječan broj radnika, ljudi. (H) |
|||||
Čovjek |
specifična gravitacija, % |
Čovjek |
specifična gravitacija, % |
Čovjek |
specifična gravitacija, % |
||
Analiza stručnosti i stručne spreme radnika vrši se upoređivanjem broja po kategorijama sa onim koji je potreban za obavljanje svake vrste poslova u sektorima i preduzeću u cjelini.
Da bi se procijenila usklađenost kvalifikacija radnika sa složenošću obavljenog posla, upoređuju se prosječne kategorije plata radnika na lokaciji, radionici i preduzeću.
Dakle, iz proračuna je jasno da je prosječni tarifni koeficijent u 2012. godini veći za 0,11 u odnosu na 2011. godinu, au 2013. godini manji je za 0,02 u odnosu na 2012. godinu, što svakako umanjuje efikasnost rada. Stoga je u smislu obuke i prekvalifikacije radnika potrebno obezbijediti usavršavanje radnika u traženim specijalnostima. Sastav radnika prema nivou vještina u Radionici br. 41 u 2013. godini prikazan je u tabeli 4.
Tabela 4. Sastav radnika po stepenu stručnosti Radionice br. 41 u 2013. godini
Kao što se vidi iz tabele 4, planirana potreba za radnicima u radionici je 189 osoba, a stvarna raspoloživost radnika je 173 osobe, tj. Radionica nije u potpunosti popunjena kadrom nedostaje 16 ljudi (173 - 189). Stvarna prosječna tarifna kategorija je niža od planirane za 0,2 (3,64 - 3,84), što ukazuje na nesklad između kvalifikacija radnika i nivoa obavljenog posla (Sl. 5).
Rice. 5. Prosječna tarifna kategorija radnika radionice u 2013. godini
Nivo kvalifikacije radnika Prodavnice br. 41 takođe u velikoj meri zavisi od starosti i obrazovanja. Stoga ćemo u procesu analize razmotriti promjene u sastavu radnika prema godinama i obrazovanju (Tabele 5 - 6).
Tabela 5. Struktura radnih resursa Radionice br. 41 prema starosti za 2011 - 2013.
Dob |
2011 |
godina 2012 |
godina 2013 |
Promjena, % |
||||
broj, ljudi |
Specifična gravitacija, % |
broj, ljudi |
Specifična gravitacija, % |
broj, ljudi |
Specifična gravitacija, % |
|||
Grafički je struktura zaposlenih u Radionici br. 41 po godinama prikazana na Sl. 6.
Rice. 6. Struktura zaposlenih prema godinama
Ovaj dijagram pokazuje da postoji smanjenje broja specijalista u svim starosnim grupama;
Struktura radnih resursa po obrazovanju prikazana je u tabeli 6.
Tabela 6. Struktura radnih resursa po obrazovanju za 2011 - 2013
Obrazovanje |
2011 |
godina 2012 |
godina 2013 |
Promjena, % |
||||
broj, ljudi |
specifična gravitacija, % |
broj, ljudi |
specifična gravitacija, % |
broj, ljudi |
specifična gravitacija, % |
|||
Sekundarni tehnički |
||||||||
Početni profesionalac |
||||||||
Grafički je struktura zaposlenih u Radionici br. 41 po obrazovanju prikazana na Sl. 7.
Rice. 7. Struktura zaposlenih u Radionici br. 41 po obrazovanju
Prema tabelama 5-6, može se zaključiti da se kvalitativni sastav radnih resursa radionice poboljšava, da se u 2013. godini povećava udio specijalista sa srednjom tehničkom spremom u odnosu na 2012. godinu, a povećava se i udio mladih specijalista.
U 2013. godini došlo je do povećanja broja radnika sa srednjom stručnom spremom, te smanjenja broja radnika sa osnovnim stručnim obrazovanjem.
Struktura zaposlenih prema polu prikazana je u tabeli 7 i sl. 8.
Tabela 7. Struktura zaposlenih po spolu u 2013. godini
Rice. 8. Struktura zaposlenih po spolu u 2013. godini
Budući da se promjene u kvalitativnom sastavu dešavaju kao rezultat kretanja radne snage, ovom pitanju se u analizi mora posvetiti velika pažnja. Podaci za analizu prikazani su u tabeli 8. Promjene u kvalitativnom i kvantitativnom sastavu mjere se koeficijentima prijema i odlaska kadrova, kao i fluktuacije i ukupne fluktuacije radne snage.
Tabela 8. Podaci o kretanju radne snage u Radionici br. 41 za 2011-2013.
Naziv indikatora |
Apsolutna promjena |
Stopa rasta, % |
|||||
1. Obim proizvoda, milion rubalja. |
|||||||
2. Prosječan broj zaposlenih, ljudi. |
|||||||
3. Broj osoblja na početku godine, ljudi. |
|||||||
4.Broj zaposlenih na kraju godine, ljudi. |
|||||||
5.Broj zaposlenih radnika godišnje, ljudi. |
|||||||
6. Broj penzionisanih radnika godišnje, ljudi. |
|||||||
7. Uključujući i otkaz zbog povrede radne discipline, na lični zahtjev |
|||||||
8.Ukupan broj primljenih i otpuštenih radnika, lica. |
|||||||
9. Omjer zapošljavanja zaposlenih (red 5/red 2*100), % |
|||||||
10. Stopa odlaska zaposlenih (red 6/red 2*100%), % |
|||||||
11.Stopa fluktuacije osoblja (red7/red2*100),% |
|||||||
12.Koeficijent ukupne fluktuacije radne snage (red 8/red 2*100), % |
Na osnovu izvršenih proračuna, mogu se izvesti sljedeći zaključci o kretanju radne snage u 2012. godini u odnosu na 2011. godinu. - koeficijent fluktuacije za prijem je povećan za 2,56%, a za otkaz smanjen za 30,2%. U 2013. godini došlo je do naglog smanjenja stope fluktuacije osoblja. Tako je od 2011. do 2013. godine vrijednost ovog koeficijenta smanjena sa 10,34% na 1,54%, dok je vrijednost koeficijenta ukupnog prometa za analizirani period smanjena za 11,36% (Sl. 9).
Pokazatelji kretanja radne snage Radionice br. 41 su u padu;
Rice. 9. Dinamika koeficijenata kretanja radne snage
Isti rezultat u proizvodnom procesu može se postići uz različite stepene efikasnosti rada. Mjera efikasnosti rada u proizvodnom procesu naziva se produktivnost rada. Drugim riječima, produktivnost rada se odnosi na njegovu efektivnost ili sposobnost osobe da proizvede određeni obim proizvodnje po jedinici radnog vremena.
Na radnom mjestu, u radionici, u preduzeću, produktivnost rada je određena količinom proizvoda koje radnik proizvede po jedinici vremena (output), odnosno količinom vremena utrošenog na proizvodnju jedinice proizvoda (intenzitet rada). Za procjenu nivoa produktivnosti rada koristi se sistem općih i specifičnih indikatora. Opšti pokazatelji uključuju prosječnu godišnju, prosječnu dnevnu, prosječnu satni učinak po radniku u vrijednosti.
Odredimo prosečnu godišnju proizvodnju u Radionici br. 41 ZLATMAŠ dd za 2011 - 2013. godinu. (Tabela 9).
Tabela 9. Obračun produktivnosti rada radnika Radionice br. 41 za 2011 - 2013.
Rice. 10. Dinamika produktivnosti rada
Dakle, možemo zaključiti da je produktivnost rada u 2012. godini u odnosu na 2011. godinu smanjena za 14,17%, au 2013. godini povećana za 10,23%.
Prvo, odredimo zavisnost produktivnosti rada od nivoa vještina radnika. Da bismo to učinili, izračunavamo koeficijent korelacije između ova dva indikatora (Tabela 10).
Tabela 10. Podaci za izračunavanje koeficijenta korelacije
Koeficijent korelacije između nivoa kvalifikacija i produktivnosti rukovaoca presa bio je 0,998558, koeficijent korelacije između nivoa kvalifikacija i produktivnosti rukovaoca elektrodama bio je 0,998646, što ukazuje na postojanje bliske veze između nivoa veštine i produktivnosti rada radnika. u odgovarajućim profesijama. Posljedično, povećanjem broja kvalificiranih radnika povećavamo produktivnost rada u radionici, a samim tim povećavamo proizvodni učinak (Tabela 11).
Tabela 11. Dinamika indikatora radne efikasnosti radnika
Poslat ćemo 5 ljudi za prešanje i 5 ljudi za električare da poboljšaju svoje kvalifikacije. Troškovi obuke radnika u radionici u 2014. godini prikazani su u tabeli 12.
Tabela 12. Troškovi obuke radnika u radionici u 2014. godini
Ukupni efekat realizacije manifestacije izražava se u povećanju proizvodnje i biće:
(641,1 + 469,5) - 64,5 = 1046,1 hiljada rubalja.
Tako će se produktivnost rada radnika radionice povećati za 1046,1 / 173 = 6,05 hiljada rubalja po osobi.
Proračun produktivnosti rada radnika u radionici br. 41 prikazan je u tabeli 13. Dakle, produktivnost rada radnika radionice će se povećati za 5,4 hiljade rubalja po osobi. ili za 0,7%. Poboljšanje vještina radnika u konačnici će uticati na nivo produktivnosti radnika u radnji (Sl. 11).
Tabela 13. Obračun produktivnosti rada radnika Radionice br. 41
Rice. 11. Dinamika proizvodnje radnika Prodavnice br.41
Kao rezultat poboljšanja vještina radnika, promijenit će se i prosječna platna kategorija radnika u radionici. Dinamika prosječne tarifne kategorije prikazana je u tabeli 14 i sl. 12.
Tabela 14. Sastav radnika prema nivou vještina Radionice br. 41
Kategorija radnika |
činjenica 2013 |
prognoza |
Prosječna platna kategorija radnika |
Rice. 12. Dinamika prosječne platne kategorije radnika u Radionici br.41
Kao rezultat usavršavanja radnika, prosječna tarifna kategorija radnika u radionici povećana je za 0,03. To znači da povećanje obrazovnog nivoa zaposlenih, a samim tim i rezultata rada, omogućava unapređenje kadrovskog potencijala i povećanje efikasnosti rada Radionice br. 41 AD ZLATMASH.
Dakle, procena potencijala ljudskih resursa savremene organizacije je sistematičan, organizovan, vođen proces koji ima za cilj intenziviranje i optimizaciju rada osoblja, organizovanje zdrave konkurencije među zaposlenima i poštovanje principa otvorenog upravljanja i socijalne pravde.
Književnost
1. Regulacija društveno-ekonomskih i političkih procesa u Rusiji: istorija i modernost: monografija / ur. N.R. Balynskaya. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća INFO-da, 2014. 171 str.
2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. O pitanju strategije upravljanja osobljem organizacije// Moderne tendencije u ekonomiji i menadžmentu: Novi izgled. 2010. br. 6. P.224-229.
3. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Brend, brendiranje, brend menadžment: o ulozi u aktivnostima moderne organizacije // Ekonomija i politika. 2014. br. 2 (3). str. 118-122.
4. Kuznjecova N.V., Sinicina O.N. Strateško upravljanje osobljem savremene organizacije: monografija / E.Yu.Gonin, N.A. Knjiga 3. Novosibirsk: Izdavačka kuća "SIBPRINT", 2010. str. 146-171.
5. Petrov A.V. Učenje je napredan karakter // Novac i kredit. 1999. br. 6.
6. Afanasyev V.Ya. Uvod u javnu upravu: [udžbenik u 3 knjige] / V.Ya Afanasyev, I.K. M.: Finstatinform, 1998. Knjiga 3.
7. Andreev S.V. Kadrovski potencijal i problemi zapošljavanja u kontekstu tranzicije Rusije na tržišne odnose Moskva: Izdavačka kuća Instituta za sociologiju, 1997.
8. Kibanov A.Ya. Menadžment organizacionog osoblja: udžbenik. Ed. 4., dodaj. i obrađeno M.: INFRA-M, 2010. 695 str.
9. Akyulov R.I. Suvremeni alati upravljanja i marketinga u općinskoj upravi // Općina: ekonomija i menadžment. 2014. br. 4 (9).
10. Turgel I.D. Međuopštinska saradnja u Ruskoj Federaciji: iskustvo ekonomske i statističke analize // Opština: ekonomija i menadžment. 2014. br. 1 (6). str. 35-40.
11. Popov L.A. Analiza i modeliranje indikatora rada: Udžbenik. Ed. 2., dodaj. i obrađeno M.: Finansije i statistika, 2007, 366 str.
12. Balynskaya N.R. Uloga medija u stvaranju imidža teritorije: općinski nivo vlasti (primjer Magnitogorska) // Ekonomija i politika. 2014. br. 1 (2). str. 14-15.
13. Sinitsyna O.N. Benchmarking organizacijskog osoblja // Innovative Bulletin Region. 2013. br. 4.2. str. 39-46.
14. Vesnin N.R. Praktično upravljanje osobljem. M.: “Jurist”, 2003. 548 str.
15. Egorshin A.P. Menadžment kadrova: udžbenik. Ed. 6th. N. Novgorod: NIMB, 2007. 1100 str.
Bibliografija
1. Regulacija društveno-ekonomskih i političkih procesa u Rusiji: istorija i savremeno doba: monografija / ur. Autor N.R. Balynskaya. Sv. Petersburg: Izdavačka kuća INFO-da, 2014. 171 str.
2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. O pitanju strategije upravljanja kadrovima // Aktuelni trendovi u ekonomiji i menadžmentu: novi pogled. 2010. br. 6. P.224-229.
3. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Brend, brendiranje, upravljanje brendom: o ulozi u suvremenoj djelatnosti poduzeća //Ekonomija i politika. 2014. br. 2 (3). P. 118-122.
4. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Strateško upravljanje kadrovima savremenog preduzeća. // Menadžment osoblja modernog preduzeća: monografija / E.Yu.Garanina, V.N.Gonin, N.A.Goncharevich et al. /Gen. ed. od S.S. Chernov. Knjiga 3. Novosibirsk: Izdavačka kuća "SIBPRINT", 2010. P.146-171.
5. Petrov A.V. Napredak za kišu // Novac i kredit. 1999. br. 6
6. Afanasiev V.Ya. Uvod u javnu upravu: / V.Ya.Afanasev, I.K.Kornev.M.: Finstatinform, 1998. Book.3.
7. Andreev S.V. Ljudski kapaciteti i problemi zapošljavanja u uslovima tranzicije Rusije ka tržišnoj ekonomiji M.: Izdavačka kuća Instituta za sociologiju, 1997.
8. Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja: udžbenik. 4. izd., rev. i lok.M.: INFRA-M, 2010.695 str.
9. Akyulov R.I. Savremeni alati menadžmenta i marketinga u općinskoj upravi // Općina: ekonomija i menadžment.2014. br. 4 (9).
10. Turgel I.D. Međuopštinska saradnja u RF: iskustvo ekonomske i statističke analize // Opština: ekonomija i menadžment.2014. br. 1 (6). P. 35-40.
11. Popov L.A. Analiza i modeliranje indikatora rada: udžbenik 2. izd., rev. i ekst. M.: Finansije i statistika, 2007, 366 str.
12. Balynskaya N.R. Uloga masovnih medija u podizanju imidža teritorije: općinski nivo vlasti (primjer Magnitogorsk) // Ekonomija i politika. 2014. br. 1 (2). P.14-15.
13. Sinitsyna O.N. Benchmarking osoblja poduzeća //InnovationBulletin Region. 2013. br. 4.2.P.39-46.
14. Vesnin N.R. Praktično upravljanje kadrovima.M.: "Jurist", 2003. 548str.
15. Egorshin A.P. Upravljanje ljudskim resursima: udžbenik. Ed.6th. N.Novgorod: NIMB2007. 1100p.
Indikatori evaluacije performansi ljudskih kapaciteta preduzeća
Svrha. Identifikacija i procena ljudskih kapaciteta preduzeća na primeru radionice br. 41 Otvorenog akcionarskog društva „Zlatoust mašinogradnja“.
Metode. Istraživanje se zasniva na kvantitativnim metodama, bodovanju i izračunavanju zapreminske vrijednosti radnog potencijala. Za proračun su korištene metode ekonomsko-statističke analize.
Rezultati i praktični značaj. Identifikovani su indikatori za procenu radnika preduzeća koje se istražuje, kriterijumi evaluacije, prikazana je zavisnost produktivnosti od nivoa veština.
Naučna novina. Otkriva se obrazac promjena (povećanja) produktivnosti sa promjenom (poboljšanjem) kvalifikacija osoblja.
Ključne riječi:Koncept "ljudskih resursa" odražava resursni aspekt društveno-ekonomskog razvoja. Kadrovski potencijal se može definisati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme. Ispod potencijal ljudskih resursa društvo se shvaća kao ukupnost sposobnosti svih radnika za postizanje određenih ciljeva i zahtjeva sa kojima se društvo suočava. Na primjer, imati ekonomiju određenog nivoa, reprodukovati njene komponente u svim fazama proizvodnog i ekonomskog ciklusa sa određenim stepenom efikasnosti.
Kadrovski potencijal preduzeća- ovo je opšta karakteristika osoblja kao jedne od vrsta resursa povezanih sa obavljanjem funkcija koje su im dodeljene i postizanjem ciljeva dugoročnog razvoja preduzeća. U kategoriji „kadrovski potencijal“ ukupni radnik je sastavni dio svih faza procesa reprodukcije, kao „nosilac“ društvenih potreba.
Sistem ocjenjivanja kao tehnologija je nepromijenjen sve promjene u metodama i zahtjevima za procjenu osoblja. Tako su u savremenim preduzećima široko rasprostranjene sledeće vrste procene kadrovskog potencijala, koje se klasifikuju:
1. Za objekt procjene osoblja: a) za objekt procjene za ocjenu kandidata b) procjena zaposlenih u organizaciji Glavna razlika između ova dva tipa je skup alata i metoda procjene.
2. Prema svrsi procene osoblja: a) kvantitativno (za utvrđivanje efikasnosti osoblja) b) kvalitativno (za procenu ličnih kvaliteta osoblja) c) Integrisano (za dobijanje preciznije ocene osoblja) Sledeći korak je da odabere metod ocjenjivanja.
Postoji 21 metoda, pogledaćemo najzanimljivije po našem mišljenju, njih 7:
1. Metoda poslovnih igara - procjena kadrova vrši se korištenjem posebno dizajniranih simulacijskih i razvojnih poslovnih igara. Oni vam omogućavaju da procenite spremnost celog osoblja da reši postojeće probleme.
2. Metoda ocjenjivanja zasnovana na modelima kompetencija - ovaj model opisuje intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenog koji su neophodni za uspješnu profesionalnu djelatnost u datom preduzeću. u okviru postojeće korporativne kulture organizacije.
3. Metoda funkcionalno-troškovne procjene je metoda kumulativne procjene kvaliteta funkcija koje obavlja zaposleni u vrijednosnom smislu.
4. Metoda nezavisnih sudija – okuplja se komisija od 6-7 ljudi, postavlja razna pitanja i na kraju donosi zaključke.
5. Metoda “360 stepeni procjene” - ova metoda je procjena kvaliteta od strane menadžera i kolega.
6. Način upravljanja kroz postavljanje ciljeva – zajednički se utvrđuju ciljevi aktivnosti zaposlenog koje mora ispuniti.
7. Metoda centra za ocenjivanje - ovom metodom rešavaju se dva problema: utvrđuju se lični i poslovni kvaliteti zaposlenog i određuju različiti programi. Ova metoda je najefikasnija za procjenu menadžera.
Procjena potencijala ljudskih resursa je problematična za mnoga preduzeća, što negativno utiče na rezultate njihovih aktivnosti. Razvijeno je dosta metoda procjene. Njihov glavni zadatak je poboljšanje rezultata rada kako pojedinačnih izvođača tako i odjela, odjela i poduzeća u cjelini. Rezultati evaluacije može imati dalekosežne posledice po organizaciju: smanjenje, otpuštanja ili proširenje osoblja, promene u organizacionoj strukturi, promene u sistemu regulacije i nagrađivanja, promene u organizacionoj klimi, stepen zadovoljstva zaposlenih uslovima i rezultatima. posla, povećanje ili smanjenje konflikta. Procjena daje menadžmentu preduzeća važne statističke podatke za menadžment. Sve u svemu, odlučuje proces procjene zadataka unapređenje dosadašnjih aktivnosti zaposlenih, utvrđivanje perspektive i strategije razvoja kadrova preduzeća i stvaranje povoljne socio-psihološke klime u preduzeću. Unatoč značajnoj raznolikosti metoda, one nisu idealne i imaju određene prednosti i nedostatke, što je poslužilo kao osnova za njihova istraživanja.
Metode koje koriste kadrovske službe u procjeni potencijala sistema upravljanja kadrovima i potencijala samog osoblja mogu se podijeliti u dvije grupe:
1) kvantitativne metode, koje se mogu okarakterisati kao formalizovane i masovne. Formalizacija se izražava u fokusu na proučavanje strogo definisanih analiziranih varijabli, unapred specificiranih, i njihovo kvantitativno merenje. Visok nivo formalizacije kvantitativnih metoda povezan je sa njihovom statističkom obradom.
Jedan takav pristup je procena potencijala celokupnog osoblja preduzeća kao ukupnog socijalnog radnika, čija je efektivnost rada određena konačnim rezultatima rada preduzeća u procenjenom periodu. Kao indikatori Predlaže se korištenje obima komercijalnih, prodatih, neto proizvoda, njihovog kvaliteta, dobiti, troškova proizvodnje, rentabilnosti, prihoda, pokazatelja ekonomske efikasnosti, perioda povrata ulaganja, dividende po dionici i dr. Pristup ima svoje prednosti, jer je produktivnost osoblja prvenstveno određena konačnim rezultatima preduzeća u cjelini. Ali on to ne čini
uzima u obzir kako, kojim metodama i sredstvima se postižu konačni rezultati.
Metoda zasnovana na kriterijumskim pokazateljima produktivnosti i kvaliteta ljudskog rada. As indikatori možete koristiti produktivnost rada i dinamiku njenih promjena, udio plaća u troškovima proizvodnje, postotak ispunjenosti standarda proizvodnje, intenzitet rada proizvoda, omjer kapitala i rada, gubitak radnog vremena, kvalitet rada, koeficijenti složenosti rada, stepen povreda na radu itd.
Ako prvi pristup agregira svo osoblje u ukupno zaposlenog, onda drugi koncept neizbježno koristi diferencijaciju živog rada prema proizvodu i vrsti posla. Ovaj pristup ne uzima u obzir tržišnu komponentu aktivnosti preduzeća, tako da sami pokazatelji rada nisu dovoljni;
2) kvalitativne metode su neformalni i usmjereni na dobivanje informacija kroz dubinsko istraživanje male količine materijala. Ovaj pristup predlaže evaluaciju efikasnosti sistema upravljanja kadrovima u zavisnosti od oblika i metoda rada sa kadrovima, odnosno od organizacije kadrovskog rada, njihove motivacije i socio-psihološke klime u timu. U ovom slučaju indikatori kriterijuma su: kadrovska struktura, stepen stručne spreme, fluktuacija kadrova, disciplina, korištenje radnog vremena, ujednačenost obima osoblja, troškovi po zaposlenom, realizacija plana društvenog razvoja, socio-psihološka klima u timu itd. Pristup se odlikuje po veća diferencijacija u odnosu na živi rad, odnosno uzimanje u obzir individualne karakteristike izvođači i njihova kompatibilnost u grupama.
Konkretan primjer Ova metodologija je postupak centra za procenu ili centra za procenu, koji se široko koristi u stranim kompanijama za procenu potencijala kadrova. Ova tehnika vam omogućava da najpreciznije predvidite uspjeh aktivnosti zaposlenika, na osnovu zapažanja dobivenih tokom procjene, to je glavna prednost metode.
Centri za procjenu koriste različite tehnologije za sveobuhvatnu procjenu ne samo potencijala samog osoblja, već i organizacije u cjelini: psihološki i profesionalni testovi; stručno zapažanje; individualna analiza konkretnih situacija; analiza ključnih indikatora (produktivnost rada, fluktuacija osoblja, itd.). Metoda predstavlja sveobuhvatan sveobuhvatan
proučavanje potencijala sistema upravljanja kadrovima na nivou višeg menadžmenta, službe upravljanja kadrovima i linijskog menadžmenta, uključujući analizu i procjenu ljudskih resursa, funkcije upravljanja kadrovima, organizacionu strukturu i funkcionalnu podjelu rada, potencijal sistema upravljanja kadrovima , kao i izradu preporuka za njegovo unapređenje.
Nedostaci metode: visoki finansijski troškovi i radno intenzivan proces procjene.
Studija je pokazala mnoge pristupe i metode za procjenu potencijala ljudskih resursa. Kompanija bira jednu od njih ili koristi nekoliko metoda istovremeno za efikasniju procjenu. U zavisnosti od toga koja je metoda odabrana i koliko se dobro koristi, zavisiće i njena efikasnost
To znači ispravnost upravljačkih odluka donesenih na osnovu rezultata procjene.
Tehnologija za procjenu ljudskih resursa u organizacijama bilo kojeg oblika vlasništva
PRIPREMNA FAZA. FORMULACIJA PROBLEMA.
1.1. Pregovori sa kupcem za dobijanje naloga za sprovođenje procene ljudskih resursa
utvrđivanje svrhe procjene ljudskih resursa;
određivanje zadataka za procjenu ljudskih resursa (postavljanje pitanja na koja evaluatori treba da odgovore).
1.2. Izrada i zaključivanje ugovora za provođenje procjene ljudskih resursa.
1.3. Dogovaranje vremena za procjenu ljudskih resursa.
1.4. Formiranje tima ocjenjivača za procjenu potencijala ljudskih resursa.
IZVRŠENJE NALOGA ZA PROCJENU POTENCIJALA LJUDSKIH RESURSA.
2.1. Izrada plana rada procjenitelja za procjenu potencijala ljudskih resursa.
2.2. Odabir metoda za procjenu potencijala ljudskih resursa.
2.3. Razvijanje pitanja na koja će članovi organizacije odgovoriti.
2.4. Prikupljanje informacija. Metode.
anketa;
vođenje intervjua;
sociometrijska metoda;
posmatranje; analiza dokumentacije.
2.5. Analiza dobijenih podataka (donošenje presuda o činjenicama).
2.7. Izrada i pisanje pismenog izvještaja Kupcu o procjeni kadrovskog potencijala.
ZAVRŠNA FAZA. FEEDBACK.
3.1. Sastanak sa kupcem radi usmenog predstavljanja rezultata, zaključaka i preporuka.
3.2. Ispravka pisanog izvještaja o procjeni ljudskih resursa.
3.3. Dostavljanje pisanog izvještaja o procjeni ljudskih resursa kupcu.