Pagganyak para sa trabaho. pagtuturo
kanin. 1. Hierarchy ng mga pangangailangan ayon kay A. Maslow
Naniniwala siya na ang mga pangangailangan ng mas mababang antas ay nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng tao bago ang mga pangangailangan ng mas mataas na antas. Sa anumang naibigay na sandali, ang isang tao ay nagsisikap na matugunan ang pangangailangan na mas mahalaga o mas malakas para sa kanya. Ang susunod na antas ng pangangailangan ay magiging pinakamalakas na salik sa pag-uugali ng tao kapag ang mas mababang antas ng pangangailangan ay nasiyahan.
Ang mga pangangailangang pisyolohikal ay mahalaga para mabuhay. Kabilang dito ang mga pangangailangan para sa pagkain, tubig, tirahan, at pahinga.
Ang pangangailangan para sa kaligtasan at seguridad ay nagsasangkot ng proteksyon mula sa pisikal at sikolohikal na mga panganib mula sa labas ng mundo at pagtitiwala na ang mga pisyolohikal na pangangailangan ay matutugunan sa hinaharap.
Ang pangangailangang mapabilang at makilahok ay kinabibilangan ng pakiramdam ng pagiging kabilang sa isang bagay o isang tao, isang pakiramdam ng pakikipag-ugnayan sa lipunan, pagmamahal at suporta.
Ang pangangailangan para sa pagkilala at pagpapatibay sa sarili ay nagpapahiwatig ng paggalang sa sarili (mga personal na tagumpay, kakayahan), paggalang mula sa iba.
Ang pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili ay ang pangangailangan na mapagtanto ang mga kakayahan ng isang tao.
Mga praktikal na konklusyon mula sa konsepto ni Maslow:
— ang mga pangangailangan ng mas matataas na antas ay hindi maaaring maging motibo hanggang sa ang mga pangunahing pangangailangan (sa unang dalawang antas) ay natutugunan;
- kung mas mataas ang antas ng mga pangangailangan, mas kaunting mga tao sila ang motibasyon para sa aktibong aktibidad;
- ang mga hindi nasisiyahang pangangailangan ay nagpapasigla sa mga manggagawa, at ang mga nasisiyahan ay huminto sa impluwensya, kaya ang iba pang hindi nasisiyahang mga pangangailangan ay pumalit sa kanila;
- ang kasiyahan ng anumang pangangailangan ay hindi awtomatikong hahantong sa pag-activate ng mas mataas na antas ng pangangailangan.
Malaki ang impluwensya ng konsepto ni Maslow sa pag-unlad ng teorya at praktika ng modernong pamamahala. Gayunpaman, ipinakita ng buhay na ang konsepto ay may isang bilang ng mga napaka-mahina na puntos.
Una, ang mga pangangailangan ay nagpapakita ng kanilang mga sarili nang naiiba depende sa maraming mga salik sa sitwasyon (nilalaman ng trabaho, posisyon sa organisasyon, edad, atbp.).
Pangalawa, hindi palaging may mahigpit na pagsunod sa isang pangkat ng mga pangangailangan pagkatapos ng isa pa, tulad ng ipinakita sa "pyramid" ni Maslow.
Pangatlo, ang kasiyahan sa mga pangalawang pangangailangan ay hindi palaging humahantong sa isang pagpapahina ng kanilang epekto sa pagganyak. Naniniwala si Maslow na ang pagbubukod sa panuntunang ito ay ang pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili, na maaaring hindi humina, ngunit, sa kabaligtaran, palakasin ang epekto nito sa pagganyak habang ito ay nasiyahan. Ipinakikita ng pagsasanay na ang mga pangangailangan ng pagkilala at pagpapatibay sa sarili ay maaari ding magkaroon ng epekto sa pagganyak sa proseso ng pagbibigay-kasiyahan sa kanila.
Sa pagbuo ng teorya, si A. Maslow, M. Mescon, M. Albert at F. Khedouri ay nagmungkahi ng mga pamamaraan para matugunan ang mga pangangailangan ng mas mataas na antas ng mga empleyado sa isang negosyo.
Pagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangang panlipunan:
1. Bigyan ang mga empleyado ng trabaho na magpapahintulot sa kanila na makipag-usap.
2. Lumikha ng espiritu ng pangkat sa lugar ng trabaho.
3. Magsagawa ng pana-panahong pagpupulong sa mga nasasakupan.
4. Subukang huwag sirain ang mga impormal na grupo na lumitaw kung hindi sila nagdudulot ng tunay na pinsala sa organisasyon.
5. Lumikha ng mga kondisyon para sa panlipunang aktibidad ng mga miyembro ng organisasyon sa labas ng balangkas nito.
Kasiya-siyang mga pangangailangan sa pagpapahalaga:
1. Mag-alok ng mas makabuluhang gawain sa mga nasasakupan.
2. Bigyan sila ng positibong feedback sa mga resultang nakamit.
3. Lubos na suriin at hikayatin ang mga resulta na nakamit ng mga subordinates.
4. Isali ang mga nasasakupan sa pagbuo ng mga layunin at pagbuo ng mga desisyon.
5. Italaga ang mga karagdagang karapatan at kapangyarihan sa mga nasasakupan.
6. Isulong ang mga subordinates sa hagdan ng karera.
7. Magbigay ng pagsasanay at muling pagsasanay na nagpapabuti sa kakayahan.
Mga kasiya-siyang pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili:
1. Magbigay ng mga pagkakataon sa pagsasanay at pag-unlad para sa mga nasasakupan upang paganahin silang ganap na magamit ang kanilang potensyal.
2. Bigyan ang mga nasasakupan ng kumplikado at mahalagang gawain na nangangailangan ng kanilang buong pangako.
3. Hikayatin at paunlarin ang mga malikhaing kakayahan sa mga subordinates.
Sinusuri ng teorya ni McClelland ng mga nakuhang pangangailangan ang tatlong pangangailangan na nag-uudyok sa isang tao:
1) ang pangangailangan para sa tagumpay, na ipinakita sa pagnanais ng isang tao na makamit ang kanyang mga layunin nang mas epektibo kaysa sa dati;
2) ang pangangailangan para sa pakikipagsabwatan, na ipinakita sa anyo ng isang pagnanais para sa magiliw na relasyon sa iba, pagtanggap ng suporta mula sa kanila. Upang masiyahan ito, ang mga may-ari ng pangangailangan ay nangangailangan ng patuloy na malawak na mga contact, isang supply ng impormasyon, atbp.;
3) ang pangangailangan para sa kapangyarihan (administratibo, awtoridad, talento, atbp.), na binubuo ng pagnanais na kontrolin ang mga aksyon ng mga tao, mga mapagkukunan, impluwensyahan ang pag-uugali ng mga tao, at responsibilidad para sa kanilang mga aksyon.
Binibigyang-diin na sa kasalukuyan ang mas mataas na antas na mga pangangailangang ito ay lalong mahalaga, dahil ang mga pangangailangan ng mas mababang antas, bilang panuntunan, ay nasiyahan na (sa mga binuo na bansa). Bukod dito, ang mga pangangailangan ng tagumpay, pakikilahok at kapangyarihan sa konseptong ito ay hindi eksklusibo sa isa't isa at hindi matatagpuan sa hierarchically, tulad ng ipinakita sa konsepto ni Maslow. Bukod dito, ang pagpapakita ng impluwensya ng mga pangangailangang ito sa pag-uugali ng tao ay lubos na nakasalalay sa kanilang impluwensya sa isa't isa.
Ang mga indibidwal na may mataas na kapangyarihan na pagganyak ay maaaring nahahati sa dalawa, sa prinsipyo, kapwa eksklusibong mga grupo. Ang una ay ang mga nagsusumikap para sa kapangyarihan para sa kapakanan ng dominasyon. Kasama sa pangalawang grupo ang mga indibidwal na nagsusumikap na makakuha ng kapangyarihan upang makamit ang mga solusyon sa mga problema ng grupo.
Naniniwala si D. McClelland na sa tatlong pangangailangang isinasaalang-alang sa kanyang konsepto, ang pinakamahalaga para sa isang tagapamahala ay ang binuong pangangailangan para sa kapangyarihan ng pangalawang uri.
Ang ERG theory ni Alderfer (mula sa English existence - existence; relatedness - belonging (koneksyon); growth - growth) ay batay sa katotohanan na ang mga pangangailangan ng tao ay maaaring nahahati sa tatlong kategorya:
1) mga pangangailangan ng pagkakaroon (E);
2) mga pangangailangan sa komunikasyon (R);
3) mga pangangailangan sa paglago (G).
Ang mga pangangailangan sa pag-iral ay tila kasama ang dalawang pangkat ng mga pangunahing pangangailangan sa pyramid ni Maslow. Ang mga pangangailangan sa komunikasyon ay tumutugma sa pangkat ng mga pangangailangan sa pag-aari at pakikilahok. Sinasalamin nila ang panlipunang kalikasan ng isang tao, ang kanyang pagnanais na maging miyembro ng pamilya, magkaroon ng mga kasamahan, kaibigan, superyor at subordinates. Samakatuwid, ang bahagi ng mga pangangailangan sa pagkilala at pagpapatibay sa sarili mula sa pyramid ni Maslow ay maaari ding isama sa grupong ito. Ang mga pangangailangan sa paglago ay katulad ng mga pangangailangan sa pagpapahayag ng sarili ng maslow's pyramid; kasama rin nila ang mga pangangailangan ng grupo para sa pagkilala at pagpapatibay sa sarili, na nauugnay sa pagnanais para sa pagpapabuti ng sarili.
Ang tatlong pangkat ng mga pangangailangan ay nakaayos ayon sa hierarchy. Gayunpaman, hindi katulad ni A. Maslow, naniniwala si K. Alderfer na ang kilusan ay napupunta sa magkabilang direksyon. Sa itaas, kung ang pangangailangan ng mas mababang antas ay nasiyahan, ang mga pangangailangan ay tumaas mula sa mas tiyak patungo sa hindi gaanong tiyak. Ibaba kung hindi nasiyahan ang isang mas mataas na antas ng pangangailangan. Kasabay nito, ang antas ng pagkilos ng isang pangangailangan ng isang mas mababang antas, ngunit mas tiyak, ay tumataas; ang tao ay lumipat dito.
Tinawag ni Al-derfer ang proseso ng pagtaas ng mga antas ng pangangailangan bilang proseso ng kasiya-siyang mga pangangailangan, at ang proseso ng paglipat pababa sa proseso ng pagkabigo, ibig sabihin, pagkatalo sa pagnanais na matugunan ang pangangailangan.
Nagbubukas ito ng mga karagdagang pagkakataon para sa mga tagapamahala na makahanap ng mga epektibong paraan ng pagganyak na nauugnay sa mas mababang antas ng mga pangangailangan kung hindi posible na matugunan ang mga pangangailangan sa mas mataas na antas. Halimbawa, kung ang isang organisasyon ay walang mga kakayahan upang matugunan ang pangangailangan ng isang tao para sa paglago, pagkatapos ay maaari siyang lumipat sa pangangailangan para sa koneksyon, at ang organisasyon ay maaaring magbigay sa kanya ng ganoong pagkakataon.
Ang teorya ng dalawang kadahilanan ni F. Herzberg ay nagsasaad na ang mga proseso ng pagkakaroon ng kasiyahan at pagtaas ng kawalang-kasiyahan mula sa punto ng view ng mga kadahilanan na sanhi ng mga ito ay dalawang magkaibang mga proseso, ibig sabihin, halimbawa, mga kadahilanan na nagdulot ng pagtaas ng kawalang-kasiyahan, kapag inalis. , ay hindi kinakailangang humantong sa pagtaas ng kasiyahan.
Ang proseso ng "kasiyahan - kakulangan ng kasiyahan" ay pangunahing naiimpluwensyahan ng mga salik na nauugnay sa nilalaman ng trabaho, iyon ay, na may mga salik na panloob dito. Ang mga salik na ito ay may malakas na epekto sa pag-uudyok sa pag-uugali ng tao. Ang mga ito ay tinatawag na motivating at itinuturing na isang independiyenteng grupo ng mga pangangailangan - isang grupo ng mga pangangailangan sa paglago. Kabilang dito ang: tagumpay, pagkilala, responsibilidad, promosyon, ang gawain mismo, ang pagkakataon para sa paglago.
Ang proseso ng "kawalang-kasiyahan - kawalan ng kasiyahan" ay tinutukoy ng impluwensya ng mga kadahilanan na pangunahing nauugnay sa kapaligiran kung saan isinasagawa ang trabaho, i.e. panlabas. Ang kanilang kawalan ay nagdudulot ng kawalang-kasiyahan sa mga manggagawa. Kasabay nito, ang kanilang presensya ay hindi kinakailangang maging sanhi ng isang estado ng kasiyahan, i.e. hindi sila gumaganap ng isang motivating papel. Ang mga ito ay tinatawag na "kalusugan" na mga kadahilanan. Maaari silang ituring bilang isang grupo ng mga pangangailangan ng tao upang maalis ang mga paghihirap, pagnanasa at mga problema. Kabilang sa mga salik na ito ang: mga kondisyon sa lugar ng trabaho, iskedyul ng trabaho, kontrol sa pamamahala, relasyon sa mga kasamahan at subordinates, sahod.
Samakatuwid, kung ang mga empleyado ay may pakiramdam ng kawalang-kasiyahan, ang tagapamahala ay dapat magbayad ng pangunahing pansin sa mga kadahilanan na sanhi nito at gawin ang lahat upang maalis ito. Sa hinaharap, ang tagapamahala ay dapat maglagay ng mga motivating factor sa pagkilos at subukang makamit ang mataas na resulta sa trabaho sa pamamagitan ng kasiyahan ng empleyado.
Mga teorya ng proseso ng pagganyak
Bilang karagdagan sa mga substantive na ito, mayroon ding mga teoryang pamamaraan ng pagganyak. Pinag-uusapan nila kung paano gumagana ang proseso ng pagganyak at kung paano ma-motivate ang mga tao na makamit ang ninanais na mga resulta. Sinusuri nila kung paano namamahagi ang isang tao ng mga pagsisikap upang makamit ang mga layunin at pinipili ang uri ng pag-uugali sa proseso ng kanilang pagpapatupad. Ayon sa mga teoryang ito, ang pag-uugali ng isang indibidwal ay isang function din ng kanyang mga persepsyon at mga inaasahan na nauugnay sa isang naibigay na sitwasyon, at ang mga posibleng kahihinatnan ng kanyang napiling uri ng pag-uugali.Ang mga sumusunod na pangunahing proseso ng teorya ng pagganyak ay nakatanggap ng pagkilala: expectancy theory, equity theory, Porter-Lawler model of motivation at ang konsepto ng participative management.
Ayon sa teorya ng pag-asa, ang pagkakaroon ng isang aktibong pangangailangan ay hindi lamang ang kinakailangang kondisyon para sa pag-uudyok sa isang tao na makamit ang isang tiyak na layunin. Ang isang tao ay dapat ding umasa na ang uri ng pag-uugali na pipiliin niya ay talagang hahantong sa kasiyahan o ang pagtatamo ng kanyang nais. Sa teoryang ito, ang sistema ng pagganyak ay binuo sa dami ng mga ugnayan sa pagitan ng input ng sistema - mga gastos sa paggawa at output nito - ang antas ng kasiyahan sa gantimpala para sa paggawa na namuhunan. Halimbawa, ang isang tagapalabas, na nadagdagan ang intensity ng kanyang trabaho ng 20%, ay dapat tiyakin na ang antas ng kasiyahan sa gantimpala mula sa pagtaas ng intensity ng trabaho ay tataas ng hindi bababa sa 20%. Ang gawain ng pamamahala sa kasong ito ay bumaba sa pagbuo ng isang quantitatively justified system para sa pag-uudyok sa paglago ng produktibidad o ang kalidad ng trabaho ng tagapalabas.
Ang pangunahing ideya ng teorya ng pagkakapantay-pantay, o pagiging patas, na itinatag ni Stacy Adams, ay na sa proseso ng trabaho, inihahambing ng isang tao kung paano nasuri ang kanyang mga aksyon sa kung paano nasuri ang mga aksyon ng iba. At depende sa kung siya ay nasiyahan sa kanyang paghahambing na pagtatasa, ang isang tao ay nagbabago sa kanyang pag-uugali.
Ang isang tao ay nakakaranas ng isang pakiramdam ng kasiyahan kung ang pagkakapantay-pantay ay sinusunod, at samakatuwid ay nagsisikap na mapanatili ito.
Kung ang isang indibidwal ay naniniwala na siya ay nagantimpalaan ng hindi sapat o labis, siya ay nagkakaroon ng isang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan (sa pangalawang kaso, ang pakiramdam na ito ay hindi gaanong binibigkas), at siya ay nawalan ng pagganyak.
Kinilala ni Adams ang anim na posibleng tugon ng tao sa isang estado ng hindi pagkakapantay-pantay:
1) magpasya para sa iyong sarili na kailangan mong bawasan ang mga gastos sa paggawa;
2) gumawa ng isang pagtatangka upang taasan ang suweldo, humingi ng pagtaas sa sahod, atbp.;
3) suriin muli ang iyong mga kakayahan, magpasya na hindi mo naisip ang iyong mga kakayahan. Kasabay nito, bumababa ang antas ng kumpiyansa, nagpasya siya na hindi na kailangang dagdagan ang mga pagsisikap, dahil ang natatanggap niya ay sumasalamin sa kanyang mga kakayahan;
4) subukang impluwensyahan ang organisasyon at paghambingin ang mga indibidwal upang pilitin silang taasan ang mga gastos sa paggawa o makamit ang pagbawas sa kanilang suweldo;
5) baguhin ang bagay ng paghahambing para sa sarili, pagpapasya na ang taong kasama niya ay inihambing ay nasa mga espesyal na kondisyon;
6) lumipat sa ibang dibisyon o organisasyon.
Samakatuwid, dapat tiyakin ng pamamahala na ang mga tao ay may malawak na access sa impormasyon tungkol sa kung sino ang binabayaran para sa ano at para sa anong layunin. Mahalaga na mayroong malinaw na sistema ng pagbabayad.
Bilang karagdagan, ang mga tao ay ginagabayan ng isang komprehensibong pagtatasa ng trabaho. Malaki ang papel ng pagbabayad, ngunit malayo sa isa lamang.
Kailangang isaalang-alang ng pamamahala na ang persepsyon ng pagkakapantay-pantay at pagiging patas ay subjective, kaya dapat magsagawa ng pananaliksik upang malaman kung paano sinusuri ng mga empleyado ang suweldo at kung itinuturing nila itong patas.
Ang modelo ng Porter-Lawler ng pagganyak ay batay sa pag-asa at mga teorya ng katarungan. Ang mga resulta na nakamit ng isang empleyado ay nakasalalay sa tatlong mga variable: ang pagsisikap na ginugol, ang mga kakayahan at katangian ng tao, at ang kanyang kamalayan sa kanyang papel sa proseso ng paggawa. Ang antas ng pagsisikap na ginugol, sa turn, ay nakasalalay sa halaga ng gantimpala at kung gaano ang paniniwala ng indibidwal sa pagtanggap at pagiging nasisiyahan sa gantimpala.
Ang konsepto ng participative management ay batay sa mga sumusunod: kung ang isang tao ay nakikibahagi sa iba't ibang mga intra-organizational na aktibidad, nakakatanggap siya ng kasiyahan mula dito at gumagana nang may higit na kahusayan, mas mahusay na kalidad at produktibo, dahil:
- binibigyan nito ang empleyado ng access sa paggawa ng desisyon sa mga isyu na may kaugnayan sa kanyang trabaho sa organisasyon, sa gayon ay nag-uudyok sa kanya na gawin ang kanyang trabaho nang mas mahusay;
- ito ay humahantong sa isang mas malaking kontribusyon ng empleyado sa buhay ng organisasyon sa pamamagitan ng mas kumpletong paggamit ng mga mapagkukunan ng tao;
— ang mga empleyado ay nagkakaroon ng pakiramdam ng pagmamay-ari, tumataas ang motibasyon, mas mahusay nilang isagawa ang mga desisyon na kanilang ginagawa;
- lumilikha ng isang kapaligiran ng pangkat, pagtutulungan ng trabaho, na makabuluhang nagpapabuti sa moral at produktibo sa trabaho.
Kaya, ang konsepto ng participative management ay hindi maiuugnay lamang sa proseso ng pagganyak, dapat itong isaalang-alang bilang isa sa mga diskarte sa pamamahala ng isang tao sa isang organisasyon.
Ang ganitong kontrol ay maaaring ipatupad sa ilang mga direksyon, na sa pagsasanay ay karaniwang ginagamit sa isang tiyak na kumbinasyon, dahil ang mga ito ay nauugnay sa isa't isa. Bukod dito, sa gayong kumbinasyon ay mabisa nilang maipahayag ang kanilang mga sarili. Ang isang halimbawa ay ang kilalang mga lupon ng kalidad.
Ang konsepto ng participative management ay maaaring maiugnay sa mga substantibong teorya ng pagganyak na isinasaalang-alang ang mga pangangailangan ng tao, katulad:
— pakikilahok sa pagtatakda ng mga layunin at ang kanilang pagpapatupad ay nakakatulong upang matugunan ang pangangailangan para sa tagumpay;
— pakikilahok sa paglutas ng mga isyu ng paggana ng samahan ay nakakatulong upang matugunan ang mga pangangailangan para sa pagsasakatuparan sa sarili at pagpapatibay sa sarili;
- Ang pakikilahok sa paggawa ng desisyon ay nagpapahintulot sa empleyado na magkaroon ng ideya kung ano ang inaasahan niya bilang resulta ng kanyang mga aktibidad at kung ano ang maaaring gantimpala para dito.
Ang mga teorya sa itaas ay nagpapakita na ngayon ay walang canonized na pagtuturo na malinaw na nagpapaliwanag kung ano ang pinagbabatayan ng motibasyon ng tao at kung paano tinutukoy ang motibasyon. Ang bawat teorya ay may isang tiyak na pangunahing pagkakaiba. Bukod dito, pangunahing pinag-aaralan ng mga teoryang ito ang mga salik na pinagbabatayan ng motibasyon, ngunit hindi gaanong binibigyang pansin ang proseso ng pagganyak.
Malinaw na ang sistema ng pagganyak o pagpapasigla ng mga manggagawa ay dapat isaalang-alang ang mga elemento ng lahat ng isinasaalang-alang na mga teorya.
ANNOTASYON
Ang manual ay sistematiko at tuluy-tuloy na nagpapakita ng malawak na hanay ng mga pangunahing probisyon ng modernong interdisciplinary humanitarian na kaalaman, naglalarawan ng mga konsepto at inilapat na mekanismo ng pagganyak ng mga tauhan bilang batayan para sa pagtaas ng kahusayan at pagiging mapagkumpitensya ng mga organisasyon, tinatasa ang epekto ng sociocultural at gender factor sa dynamics ng ang halaga ng human capital, at ginalugad ang mga problema ng panlipunang responsibilidad at pag-audit ng motivational na estado ng mga organisasyon.
Inirerekomenda para sa pagsasanay sa mga undergraduates sa mga sumusunod na lugar: sikolohiya, pedagogy, gawaing panlipunan, sosyolohiya, pamamahala, ekonomiya, pati na rin para sa advanced na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga espesyalista sa sistema ng karagdagang edukasyon. Ang manwal ay magiging kapaki-pakinabang sa mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga mag-aaral ng doktor, gayundin sa mga mananaliksik at mga espesyalista sa pamamahala ng mga sistemang sosyo-ekonomiko.
Ang aklat-aralin ay isang elektronikong bersyon ng aklat:
Pagganyak ng mga tauhan sa isang modernong organisasyon: Textbook / Ed. ed. S. Yu. Trapitsyna. – St. Petersburg: Book House LLC, 2007. – 240 p.
Kabanata 1
MGA MODELO AT MEKANISMO NG PAGGANYAK PARA SA LABOR ACTIVITY.
1.1. Mga pangunahing teorya ng pagganyak
1.1.1. Mga teorya ng nilalaman ng pagganyak
1.1.2. Mga teorya ng proseso at mga mekanismo ng pagganyak
1.2. Intrinsic at extrinsic motivation
1.3. Mga mekanismo para sa paggamit ng pagganyak sa kasanayan sa pamamahala
1.3.1. Pagpapasigla sa aktibidad ng trabaho ng mga tauhan
1.3.2. Mga modernong uri ng mga insentibo ng tauhan sa mga negosyong negosyo.
1.3.3. Mga mekanismo ng moral na pagpapasigla ng aktibidad sa trabaho
Kontrolin ang mga tanong
Mga malikhaing gawain
Panitikan
Inirerekomenda ang panitikan para sa sariling pag-aaral
Kabanata 2
SOCIO-CULTURAL AT GENDER ASPECTS NG HUMAN CAPITAL
BILANG MOTIVATION FACTORS
2.1. Pagganyak ng tauhan mula sa pananaw ng konsepto
kapital ng tao
2.2. Cluster analysis ng human capital
Kontrolin ang mga tanong
Mga malikhaing gawain
Panitikan
Kabanata 3
PAGGANYAK AT PANANAGUTANG PANLIPUNAN
3.1. Konsepto at uri ng responsibilidad sa lipunan
3.2. Mga diskarte sa pamamahala ng responsibilidad sa lipunan
3.3. Pagtaas ng motibasyon ng mga tauhan batay sa mga pamantayang etikal at moral
3.4. Mga programang panlipunan ng organisasyon bilang isang kadahilanan ng pagganyak ng mga tauhan
3.5. Mga tampok ng responsibilidad sa lipunan sa mga organisasyong Ruso
Kontrolin ang mga tanong
Mga malikhaing gawain
Panitikan
Kabanata 4
AUDIT NG MOTIBATIONAL STATE NG ORGANIZATION
4.1. Mga layunin, layunin at nilalaman ng pag-audit ng motivational state ng organisasyon
4.2. Pagbuo ng isang programa at plano para sa pag-audit ng motivational state ng organisasyon
4.3. Mga lugar ng pag-audit
motivational na estado ng organisasyon
Kontrolin ang mga tanong
Mga malikhaing gawain
Panitikan
Elektronikong bersyon ng aklat: [I-download, PDF, 943.29 KB].
Upang tingnan ang aklat sa format na PDF, kailangan mo ng Adobe Acrobat Reader, isang bagong bersyon na maaaring ma-download nang walang bayad mula sa website ng Adobe.
Ngayon, ang pagganyak ng kawani ay sumasakop sa isang sentral na lugar sa sistema ng pamamahala ng tauhan ng organisasyon, dahil ito ang mahalagang dahilan ng pag-uugali ng empleyado. Kung gaano motibasyon ang mga empleyado ay nakasalalay sa kanilang oryentasyon patungo sa mga layunin ng organisasyon, pagnanais na makamit ang mga ito, at tiyakin ang mga kinakailangang resulta. At ito naman, ang batayan para sa epektibong operasyon ng organisasyon sa kabuuan.
Ang mga resulta na nakamit ng mga tao sa proseso ng trabaho ay nakasalalay hindi lamang sa kaalaman, kasanayan at kakayahan ng mga taong ito. Upang makamit ang lahat ng mga gawaing itinakda para sa organisasyon, hindi sapat na mag-recruit lamang ng mga kwalipikadong tauhan at bumuo ng mabisang istruktura para sa kanilang pakikipag-ugnayan. Ang produktibong aktibidad ay posible lamang kung ang mga manggagawa ay may angkop na pagganyak, iyon ay, ang pagnanais na magtrabaho.
Kaugnay ng lumalagong pag-unawa sa pangangailangan na isaalang-alang ang mga sikolohikal na katangian ng isang tao para sa epektibong operasyon ng mga organisasyon, ang batayan ng modernong pamamahala ay ang pag-aaral ng hindi lamang managerial, kundi pati na rin sikolohikal na aspeto ng pagganyak sa trabaho ng mga tauhan. Sa loob ng balangkas ng sikolohiya, ang motibasyon sa trabaho ay isang hanay ng mga motivating force na likas sa isang tao (pangangailangan, interes, intensyon, motibasyon, atbp.) na nauugnay sa kanyang aktibidad sa trabaho.
Ang aklat-aralin ay sumasalamin sa nilalaman ng maraming mga lektura, ngunit hindi ito nagpapanggap na isang kumpletong pagtatanghal ng kurso, ngunit nilayon upang tulungan ang mga full-time na mag-aaral sa independiyenteng paghahanda para sa mga klase at pagsusulit sa seminar.
MGA BATAYANG KONSEPTO SA ISTRUKTURA NG PAGGANYAK
Ngayon, mayroong ilang mga diskarte sa pagtukoy sa mismong konsepto ng pagganyak at mga bahagi nito. Kaya, H. Heckhausen Tinutukoy ang pagganyak bilang isang proseso ng pagpili sa pagitan ng iba't ibang posibleng aksyon, isang proseso na kumokontrol, nagdidirekta ng aksyon upang makamit ang mga estado ng layunin na tiyak sa isang naibigay na motibo at sumusuporta sa direksyon na ito. F. Lutens Sinasabi na ang pagganyak ay isang proseso na nagsisimula sa isang pisyolohikal o sikolohikal na kakulangan o pangangailangan na nagpapagana ng pag-uugali o lumilikha ng isang salpok na naglalayong makamit ang isang tiyak na layunin o gantimpala.
Itinuturo ng ilang mga may-akda na kinakailangang isaalang-alang ang konsepto ng pagganyak mula sa dalawang punto ng pananaw: 1) ang pagganyak ay isang sistema ng mga kadahilanan na nagiging sanhi ng aktibidad ng katawan at tinutukoy ang direksyon ng pag-uugali ng tao. Kabilang dito ang mga entity gaya ng mga pangangailangan, motibo, intensyon, layunin, interes, adhikain; 2) ang pagganyak ay isang katangian ng isang proseso na nagsisiguro sa aktibidad ng pag-uugali sa isang tiyak na antas.
Ang konsepto ng pagganyak sa paggawa ay hiwalay na nakikilala at tinukoy bilang pagnanais ng empleyado na masiyahan ang kanyang mga pangangailangan (makatanggap ng ilang mga benepisyo) sa pamamagitan ng trabaho. At sinasabi nila na ang istraktura ng motibo sa paggawa ay kinabibilangan ng: ang pangangailangan na nais ng empleyado na masiyahan; isang magandang makatugon sa pangangailangang ito; pagkilos ng paggawa na kinakailangan upang makakuha ng benepisyo; presyo - mga gastos ng isang materyal at moral na kalikasan na nauugnay sa pagpapatupad ng isang aksyon sa paggawa.
Kaya, kung susuriin natin ang mga kahulugan ng pagganyak mula sa iba't ibang mga may-akda, matutukoy natin ang ilang mga konsepto na susi sa proseso ng pagganyak: pangangailangan, motibo, insentibo.
Kailangan ay isang estado ng pangangailangan para sa isang bagay. Isinasaaktibo nila ang katawan, idirekta ito upang hanapin kung ano ang kasalukuyang kailangan ng katawan.
Ang mga tunay na anyo ng pagpapakita ng mga pangangailangan na nauugnay sa kapaligiran ay mga pag-aangkin at inaasahan. Ang mga paghahabol ay kumakatawan sa isang nakagawiang antas ng kasiyahan sa mga pangangailangan na tumutukoy sa pag-uugali ng tao. Batay sa parehong pangangailangan, maaaring mabuo ang iba't ibang paghahabol at inaasahan. Kaya, para sa isang tao, ang pangunahing pangangailangan sa nutrisyon ay maaaring masiyahan sa tulong ng murang mga sandwich, habang para sa isa pa, ang normal na kasiyahan nito ay nagsasangkot ng isang gourmet na tanghalian sa isang mamahaling restawran. Tinutukoy ng mga inaasahan ang mga paghahabol na may kaugnayan sa totoong sitwasyon at ilang partikular na pag-uugali. Batay sa humigit-kumulang sa parehong mga claim, ang mga inaasahan, gayunpaman, ay maaaring magkaiba nang malaki
Motibo– ito ang nagiging sanhi ng ilang kilos ng tao.
Ang proseso ng pag-activate ng mga motibo ng isang tao ay tinatawag pagganyak.
Ang motibo ay hindi lamang nag-uudyok sa isang tao na kumilos, ngunit tinutukoy din kung ano ang kailangang gawin at kung paano isasagawa ang aksyon na ito. Maaaring may isang pangangailangan, ngunit ang iba't ibang mga tao ay maaaring may iba't ibang mga aksyon upang matugunan ito.
Kaya, ang paunang link sa mekanismo ng pagganyak ay kailangan.
Mga insentibo kumilos bilang mga levers ng impluwensya na nagiging sanhi ng pagkilos ng ilang mga motibo. Pagpapasigla - paggising, pagpapatindi, o pagpapabilis ng mga pag-iisip, damdamin, at kilos.
Ang isang medyo mahalagang punto ay ang pagkakaiba sa pagitan ng mga konseptong motibo at insentibo. Ang motibo ay nagpapakilala sa pagnanais ng isang tao na makatanggap ng ilang mga benepisyo.
Ang insentibo ay ang mga benepisyo mismo. Ang isang pampasigla ay hindi maaaring maging isang motibo kung ito ay nangangailangan ng mga imposibleng aksyon mula sa isang tao. Halimbawa, hindi mag-uudyok sa kanila na kumilos ang isang construction team ng malaking halaga para magtayo ng isang kumplikadong tulay sa ibabaw ng ilog kung wala silang mga kinakailangang kwalipikasyon para dito at kung wala silang kagamitan o anumang bagay na kinakailangan. para sa pagtatayo. Kaya, ang stimulus ay direktang nakatuon sa pangangailangan, sa kasiyahan nito, habang ang motibo ay ang pangunahing link sa pagkonekta na, sa ilalim ng ilang mga kundisyon, nag-uugnay sa stimulus at mga pangangailangan. Para mangyari ang koneksyong ito, kinakailangan na ang stimulus ay higit pa o hindi gaanong may kamalayan at tinatanggap ng empleyado.
Kaya, kasama ang lahat ng kahalagahan ng mga insentibo at pagpapasigla mula sa isang sikolohikal na pananaw, ang motibo, at hindi ang stimulus mismo, ang nag-uudyok at namamahala sa aktibidad ng tao. Ang pagpapasigla, pagpapasigla, pagpapasigla ay isang bagay na panlabas sa isang tao.
Ang pagpapasigla ay sa panimula ay naiiba sa pagganyak. Ang pagkakaiba ay ang pagpapasigla ay gumaganap bilang isang paraan kung saan maaaring makamit ang pagganyak.
Pagganyak bilang isang proseso
Ang pagganyak bilang isang proseso ay maaaring ilarawan bilang isang serye ng mga sunud-sunod na yugto
Unang yugto- paglitaw ng mga pangangailangan. Pakiramdam ng isang tao ay may nawawala siya. Nagpasya siyang gumawa ng ilang aksyon.
Pangalawang yugto- naghahanap ng mga paraan upang maibigay ang isang pangangailangan na maaaring masiyahan, masugpo, o simpleng hindi napapansin.
Ikatlong yugto– pagpapasiya ng mga layunin (direksyon) ng aksyon. Ito ay tinutukoy kung ano ang eksaktong kailangang gawin at kung ano ang paraan. Dito ipinahayag kung ano ang kailangang makuha upang matugunan ang pangangailangan.
Ikaapat na yugto- pagpapatupad ng aksyon. Ang isang tao ay gumugugol ng pagsisikap upang isagawa ang mga aksyon na nagbubukas ng posibilidad na makuha ang kinakailangan upang matugunan ang isang pangangailangan.
Ikalimang yugto - pagtanggap ng gantimpala para sa pagpapatupad ng isang aksyon. Dito ipinahayag kung hanggang saan ang pagpapatupad ng mga aksyon ay nagbigay ng nais na resulta. Depende dito, nagbabago ang motibasyon para sa pagkilos.
Ikaanim na yugto– kasiyahan sa mga pangangailangan. Ang isang tao ay maaaring huminto sa aktibidad bago lumitaw ang isang bagong pangangailangan, o patuloy na naghahanap ng mga pagkakataon at gumawa ng mga aksyon upang matugunan ang pangangailangan.
Mga teorya ng pagganyak
Ang isang sistematikong pag-aaral ng pagganyak mula sa isang sikolohikal na pananaw ay hindi nagpapahintulot sa amin na matukoy nang eksakto kung ano ang nag-uudyok sa isang tao na magtrabaho. Gayunpaman, ang pananaliksik sa pag-uugali ng tao sa trabaho ay nagbibigay ng ilang pangkalahatang paliwanag ng motibasyon at nagbibigay-daan para sa paglikha ng mga pragmatic na modelo ng pagganyak ng empleyado sa lugar ng trabaho.
Ang teorya ng pagganyak ay umabot sa sikolohikal na kapanahunan noong 40s. Ngayon ang kanilang kanlurang sangay ay nahahati sa dalawang grupo: substantive at procedural. Ang mga teorya ng nilalaman ng pagganyak ay batay sa pagtukoy ng mga pangangailangan. Ang gawain ng mga substantive na teorya ay upang maitaguyod ang mga pangangailangan ng mga empleyado at matukoy kung paano at sa anong mga proporsyon ilalapat ang mga panloob at panlabas na gantimpala. Ang gawain ng mga teorya ng proseso ay upang maitaguyod ang posibilidad ng inaasahang resulta na may nag-uudyok na papel ng mga pangangailangan at iba't ibang posibleng antas ng kasiyahan; sila ay pangunahing nakabatay sa kung paano kumilos ang mga tao, isinasaalang-alang ang kanilang pang-unawa at katalusan, kung paano namamahagi ng mga pagsisikap ang mga tao upang makamit. mga layunin. Ang mga teorya ng proseso ng pagganyak ay nagsusuri kung paano namamahagi ang isang tao ng pagsisikap upang makamit ang iba't ibang mga layunin at kung paano siya pumili ng isang tiyak na uri ng pag-uugali. Ang mga teorya ng proseso ay naniniwala na ang pag-uugali ng mga tao ay tinutukoy hindi lamang ng mga pangangailangan. Mayroong tatlong pangunahing teoryang pamamaraan ng pagganyak: Ang teorya ng mga inaasahan ni V. Vroom, ang teorya ng hustisya ni S. Adams, at ang modelong Porter-Lawler.
Mahalagang maunawaan na bagama't nagkakaiba ang mga teoryang ito sa ilang mga isyu, hindi sila eksklusibo sa isa't isa.
A. Ang teorya ng pangangailangan ni Maslow
A. Maslow ay nagpapatuloy mula sa katotohanan na ang lahat ng mga tao ay patuloy na nakadarama ng ilang mga pangangailangan na nag-uudyok sa kanila na kumilos. Bumuo siya ng tatlong pangunahing pagpapalagay tungkol sa kalikasan ng tao na naging batayan ng kanyang teorya.
- Ang mga tao ay nangangailangang nilalang na ang mga pangangailangan ay hindi kailanman masisiyahan.
- Ang isang estado ng bahagyang o ganap na kawalang-kasiyahan sa mga pangangailangan ay nag-uudyok sa isang tao na kumilos (ayon kay A. Maslow, "ang pinakamahusay na paraan upang hikayatin ang isang tao na humanap ng pag-ibig ay ang tanggihan siya nito").
- Mayroong hierarchy ng mga pangangailangan kung saan ang mas mababang antas ng mga pangunahing pangangailangan ay nasa ibaba at ang mas mataas na antas ng mga pangangailangan ay nasa pinakatuktok.
Karaniwan ang isang tao ay nakakaranas ng ilang mga pakikipag-ugnay na mga pangangailangan nang sabay-sabay, ang pinakamalakas na tumutukoy sa kanyang pag-uugali.
A. Tinukoy ni Maslow ang 5 pangunahing pangkat ng mga pangangailangan ng tao.
- 1. Mga pangangailangan sa pisyolohikal
Kabilang dito ang mga pangangailangan para sa pagkain, pagtulog, pananamit, tirahan, at pakikipagtalik. Ang kanilang kasiyahan ay mahalaga. Kaugnay ng produksyon, ipinakikita nila ang kanilang mga sarili bilang mga pangangailangan para sa sahod, bakasyon, pensiyon, at paborableng kondisyon sa pagtatrabaho. Ang mga manggagawa na ang pag-uugali ay tinutukoy ng mga pangangailangang ito ay may kaunting interes sa kahulugan at nilalaman ng trabaho.
- 2. Mga pangangailangan sa seguridad
Ang ibig sabihin nito ay parehong pisikal (proteksyon sa kalusugan, ligtas na lugar ng trabaho) at seguridad sa ekonomiya (kita ng pera, segurong panlipunan). Naisasakatuparan lamang ang mga pangangailangang ito kapag natutugunan ang mga pangangailangang pisyolohikal. Ang kasiya-siyang pangangailangan sa seguridad ay nagbibigay ng kumpiyansa sa hinaharap. Sinasalamin nila ang pagnanais na mapanatili ang posisyon na nakamit na, kabilang ang antas ng suweldo at iba't ibang mga benepisyo.
- 3. Mga pangangailangang panlipunan
Nakatuon sila sa komunikasyon at emosyonal na koneksyon sa iba: pagkakaibigan, pag-ibig, pagtanggap, kabilang sa isang grupo. Sa isang organisasyon, ito ay nagpapakita ng sarili sa katotohanan na ang mga tao ay kabilang sa pormal at impormal na mga grupo at nakikipagtulungan sa isang paraan o iba pa sa mga kasamahan sa trabaho. Itinuturing ng isang tao na udyok ng mga pangangailangang panlipunan ang kanyang trabaho bilang bahagi ng aktibidad ng buong pangkat.
4. Pangangailangan ng pagpapahalaga
Kabilang dito ang parehong mga pangangailangan para sa pagpapahalaga sa sarili at paggalang mula sa iba, kabilang ang mga pangangailangan para sa prestihiyo, awtoridad, kapangyarihan, at karera. Ang pagpapahalaga sa sarili ay karaniwang nabubuo kapag nakakamit ang isang layunin at nauugnay sa pagkakaroon ng awtonomiya at kalayaan. Ang pangangailangan para sa paggalang mula sa iba ay nag-uutos sa isang tao tungo sa pagkapanalo at pagtanggap ng pampublikong pagkilala, reputasyon, katayuan sa loob ng isang grupo, ang panlabas na pagpapakita nito ay maaaring mga pagpapahayag ng pagkilala, papuri, at mga titulong karangalan.
5. Mga pangangailangan para sa pagsasakatuparan sa sarili
Kabilang dito ang pangangailangan para sa pagkamalikhain, ang pagpapatupad ng sariling mga plano, at ang pagsasakatuparan ng mga indibidwal na kakayahan. Sa kanilang likas na katangian, ang mga pangangailangan para sa pagsasakatuparan sa sarili ay mas indibidwal kaysa sa iba.
Dagdag pa, hinati ni A. Maslow ang mga pangangailangan sa kanyang hierarchy sa dalawang malalaking kategorya. Ang mga pangangailangan sa kakulangan ay sumasakop sa mga pangangailangan sa mas mababang antas. Ang mga pangangailangan para sa paglago at pag-unlad ay ang mga pangangailangan para sa paggalang at pagsasakatuparan sa sarili. Dapat pansinin na ang mga pangangailangan sa kakulangan ay natutugunan dahil sa mga salik na kahit papaano ay panlabas sa personalidad, at kabilang dito, halimbawa, ang pagkain, isang malusog na kapaligiran, mga kaibigan at mga mahal sa buhay, habang ang mga pangangailangan sa paglago ay likas sa personalidad at mga panloob na katangian nito. .
Ang mga sumusunod ay posibleng paraan upang matugunan ang mga pangangailangan sa paglago at pag-unlad ng isang organisasyon.
Mga pamamaraan upang matugunan ang mga pangangailangan ng paglago at pag-unlad.
Kailangan ng paggalang:
- patuloy na pagtaas sa nilalaman ng trabaho ng mga empleyado;
- epektibong feedback sa mga resulta ng trabaho at reaksyon ng manager;
- mataas na pagpapahalaga at paghihikayat ng mga nakamit na resulta;
- kinasasangkutan ng mga subordinates sa pagbalangkas ng mga layunin at pagbuo ng mga solusyon;
- pagtatalaga ng sapat na karapatan at kapangyarihan sa mga nasasakupan;
- pagsulong ng mga subordinates sa hagdan ng karera;
- pagbibigay o pagsuporta sa pagsasanay at muling pagsasanay ng mga nasasakupan na nagpapabuti sa kanilang antas ng kakayahan.
- pagbibigay ng pagkakataong mapagtanto ang personal at propesyonal na potensyal;
- pagtatalaga ng kumplikado at mahahalagang gawain sa mga subordinates na nangangailangan ng buong dedikasyon;
- paghikayat at pagbuo ng mga malikhaing kakayahan ng mga subordinates.
Kailangan para sa pagpapahayag ng sarili:
kapag ginagamit ang modelo, kinakailangan na maingat na obserbahan ang mga empleyado at subukang matukoy ang kanilang mga aktibong pangangailangan; bumuo ng isang sistema ng pagganyak alinsunod sa pagbabago ng mga pangangailangan; upang lumikha ng mga sitwasyon kung saan natutugunan ng isang empleyado ang kanyang mga pangangailangan para sa kapakinabangan ng mga layunin ng organisasyon, ang pangunahing gawain ay upang matukoy ang sikolohikal na larawan ng isang empleyado na may isang aktibong pangangailangan at ilagay siya sa isang posisyon kung saan ito ay masisiyahan para sa kapakinabangan ng ang organisasyon.
- Upang ang isang mas mataas na antas ng mga pangangailangan ay magsimulang maimpluwensyahan ang pag-uugali ng isang tao, hindi kinakailangan na ganap na matugunan ang mga pangangailangan ng mas mababang antas, dahil Ang pag-uugali ng tao ay pinasigla ng higit sa isang aktibong pangangailangan.
- Ang mekanismo ng paglipat ng mga pangangailangan mula sa isang antas patungo sa isa pa ay hindi ipinahayag (nasaan ang limitasyon ng saturation?).
- Ang proseso ng pagpaparami ng mga pangangailangan sa paglipas ng panahon ay hindi malinaw.
- Ang mekanismo para sa pagtukoy ng mga aktibong (kasalukuyang) pangangailangan ay kumplikado.
Ang teorya ng mga pangangailangan ni K. Alderfer.
A. Ang teorya ni Maslow ay higit na binuo sa mga akda ni K. Alderfer. Sinubukan niyang linawin at malikhaing bumuo ng teorya ni A. Maslow. Tinukoy niya ang tatlong antas ng mga pangangailangan, na mahalagang tumutugma sa limang antas ng pangangailangan ayon kay A. Maslow (tingnan ang Talahanayan 1).
Talahanayan 1
Mga klasipikasyon ng mga pangangailangan
Sa kaibahan sa A. Maslow, na ipinalagay ang motivating impluwensya ng mga pangangailangan lamang kapag lumilipat mula sa ibaba hanggang sa itaas, i.e. kapag lumilipat mula sa mas mababa patungo sa mas mataas, sinabi ni K. Alderfer na ang gayong impluwensya ay maaaring pumunta sa magkabilang direksyon, ang mga pangangailangan ng iba't ibang antas ay maaaring makaimpluwensya sa pag-uugali ng tao nang sabay-sabay
Sinubukan ni K. Alderfer na magtatag ng koneksyon sa pagitan ng kasiyahan ng mga pangangailangan at ng kanilang pag-activate at, bilang resulta, natukoy 7 dependencies.
- Ang hindi gaanong nasiyahan sa mga pangangailangan sa pag-iral, mas malakas na ipinakikita nila ang kanilang sarili.
- Kung mas mahina ang mga pangangailangan sa lipunan ay nasiyahan, mas malakas ang epekto ng mga pangangailangan na umiiral.
- Kung mas ganap na natutugunan ang mga pangangailangan para sa pag-iral, mas aktibong makikita ang mga pangangailangang panlipunan.
- Kung hindi gaanong nasiyahan ang mga pangangailangang panlipunan, mas tumitindi ang epekto nito.
- Ang mas kaunting mga pangangailangan sa paglago ay natutugunan, ang mga panlipunang pangangailangan ay nagiging mas malakas.
- Kung mas ganap na natutugunan ang mga pangangailangang panlipunan, mas naisasakatuparan ang mga pangangailangan ng personal na paglago.
- Kung mas marami o mas kaunti ang mga pangangailangan sa paglago ay natutugunan, mas aktibo silang nagpapakita ng kanilang sarili.
D. McClelland's theory of motivational needs.
Sa kanyang teorya, sinubukan ni D. McClelland na tukuyin ang pinakamahalaga sa mga "pangalawang pangangailangan", na sinusuri napapailalim sa sapat na materyal na seguridad. Nagtatalo siya na ang anumang organisasyon ay nagbibigay sa empleyado ng pagkakataon na mapagtanto ang tatlong mas mataas na antas ng mga pangangailangan: sa kapangyarihan, tagumpay at pag-aari. Sa kanilang batayan, lumitaw ang ikaapat na pangangailangan: upang maiwasan ang mga kaguluhan, iyon ay, mga hadlang sa pagsasakatuparan ng tatlong pinangalanang pangangailangan.
Ang lahat ng empleyado ay may mga pangangailangan para sa kapangyarihan, tagumpay at pag-aari. Gayunpaman, sa iba't ibang mga tao ang mga pangangailangang ito ay ipinahayag nang iba o umiiral sa ilang mga kumbinasyon. Kung paano sila pinagsama ay nakasalalay sa mga likas na katangian ng tao, personal na karanasan, sitwasyon at kultura.
Ang pangangailangan para sa tagumpay ay hindi ipinahayag nang pantay sa lahat ng empleyado. Ang isang taong nakatuon sa tagumpay ay karaniwang naghahangad ng awtonomiya at handang tanggapin ang responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang trabaho. Gusto niyang malaman ang tungkol sa mga partikular na resulta ng kanyang trabaho, nagsusumikap na magtakda ng makatotohanang matamo na mga layunin, umiiwas sa mga hindi makatwirang panganib, at nasisiyahan sa proseso ng trabaho mismo, lalo na ang matagumpay na pagkumpleto nito.
Ang pangangailangan para sa tagumpay ay napapailalim sa pag-unlad, na maaaring magamit para sa kahusayan sa trabaho.
Ang pangangailangan para sa kapangyarihan ay ipinahayag sa pagnanais na maimpluwensyahan ang ibang tao, kontrolin ang kanilang pag-uugali, pati na rin ang pagpayag na maging responsable para sa iba. Ang pangangailangang ito ay ipinahayag sa pagnanais para sa isang posisyon sa pamumuno. Ito ay may positibong epekto sa pagiging epektibo ng pamumuno. Ang ganitong mga tao ay may mataas na pagpipigil sa sarili, sila ay nakatuon sa kanilang organisasyon at masigasig sa trabaho.
Ang pangangailangang mapabilang ay ipinakikita sa pagnanais na makipag-usap at magkaroon ng pakikipagkaibigan. Ang mga empleyadong may matinding pangangailangang mapabilang ay nakakamit ng mataas na antas ng pagganap lalo na sa mga gawaing nangangailangan ng mataas na antas ng pakikipag-ugnayan sa lipunan at magandang interpersonal na relasyon.
Batay sa kanyang pananaliksik, tinukoy ni D. McClelland ang 3 uri ng mga tagapamahala.
- Mga tagapamahala ng institusyon na may mataas na antas ng pagpipigil sa sarili. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mas malaking pangangailangan para sa kapangyarihan kaysa sa grupong kaakibat.
- Ang mga tagapamahala na ang pangangailangan para sa kapangyarihan ay nangingibabaw sa pangangailangan para sa pag-aari, ngunit sa pangkalahatan ang mga taong ito ay mas bukas at aktibo sa lipunan.
- Ang mga tagapamahala na ang pangangailangan para sa pagmamay-ari ay nangingibabaw sa pangangailangan para sa kapangyarihan ay bukas din at aktibo sa lipunan.
Ang pangunahing konklusyon ni D. McClelland ay ang kumbinasyon ng lahat ng tatlong uri ng mga tagapamahala ay maaaring maging kapaki-pakinabang para sa isang organisasyon.
Pamamaraan para sa paggamit ng modelo sa pagsasanay: ang mga taong may pangangailangan para sa kapangyarihan ay dapat sanayin para sa mga posisyon sa pamumuno at hindi dapat italaga sa mga posisyong mababa sa karaniwang ranggo; magtakda ng mga kumplikadong gawain at magtalaga ng sapat na awtoridad upang malutas ang mga ito sa mga taong nangangailangan ng tagumpay, ginagarantiyahan sila ng mga tiyak na gantimpala batay sa mga resulta ng kanilang trabaho; lumikha at magpanatili ng mga impormal na komunikasyon para at sa pamamagitan ng mga taong may matinding pangangailangan para sa kaakibat, dahil ipinapakita nila ang pinakamalaking katapatan sa kumpanya.
- Ang modelo ay hindi nagpapakita ng mekanismo para sa pagbibigay-kasiyahan sa mas mababang antas ng mga pangangailangan, na, tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ay hindi gaanong aktibo kaysa sa mga mas mataas.
- Walang kaliwanagan tungkol sa mga pamamaraan para sa pagtukoy ng mga aktibong pangangailangan. Ang tanong ay lumitaw tungkol sa kasapatan ng paggamit ng projective methodology na iminungkahi ni McClelland upang matukoy ang mga katangian ng motivational sphere ng indibidwal.
- Ang pag-uuri ng mga indibidwal na pangangailangan ay medyo pinasimple.
Ang teorya ng dalawang salik ni F. Herzberg.
Ang teoryang ito ay inilarawan ng maraming mga may-akda. Nilikha ito ni F. Herzberg batay sa data ng panayam na kinuha sa iba't ibang lugar ng trabaho, sa iba't ibang grupo ng propesyonal at sa iba't ibang bansa. Ang mga nakapanayam ay hiniling na ilarawan ang mga sitwasyon kung saan nakadama sila ng kumpletong kasiyahan o, sa kabaligtaran, hindi kasiyahan sa kanilang trabaho.
Ang mga sagot ay inuri sa mga pangkat. Sa pag-aaral ng nakolektang materyal, si F. Herzberg ay dumating sa konklusyon na ang kasiyahan sa trabaho at kawalang-kasiyahan ay sanhi ng iba't ibang mga kadahilanan.
Ang kasiyahan sa trabaho ay naiimpluwensyahan ng:
● mga nagawa (kwalipikasyon) at pagkilala sa tagumpay;
● trabaho tulad nito (interes sa trabaho at gawain);
● responsibilidad;
● promosyon;
● pagkakataon para sa propesyonal na paglago.
Tinawag niyang “motivators” ang mga salik na ito.
Ang kawalang-kasiyahan sa trabaho ay naiimpluwensyahan ng:
● paraan ng pagkontrol;
● patakaran at pangangasiwa ng organisasyon;
● mga kondisyon sa pagtatrabaho;
● interpersonal na relasyon sa lugar ng trabaho;
● kita;
● kawalan ng katiyakan tungkol sa katatagan ng trabaho;
● ang epekto ng trabaho sa personal na buhay.
Ang mga panlabas na salik na ito ay tinatawag na "context factors" o "hygiene" factors.
Ang mga motivator na nagdudulot ng kasiyahan sa trabaho ay nauugnay sa nilalaman ng trabaho at sanhi ng mga panloob na pangangailangan ng indibidwal para sa pagpapahayag ng sarili. Ang mga salik na nagdudulot ng kawalang-kasiyahan sa trabaho ay nauugnay sa mga kawalan sa trabaho at mga panlabas na kondisyon. Ang mga salik na ito ay madaling maiugnay sa mga hindi kasiya-siyang sensasyon na dapat iwasan.
Kung ang mga kadahilanan sa kalinisan ay lumikha ng isang masamang sitwasyon, kung gayon ang mga manggagawa ay makakaranas ng kawalang-kasiyahan, ngunit kahit na sa pinakamainam, ang mga salik na ito ay hindi humahantong sa mahusay na kasiyahan sa trabaho, ngunit sa halip ay isang neutral na saloobin. Ang mga kadahilanan ng kalinisan sa kanilang sarili ay hindi nagiging sanhi ng kasiyahan, ngunit ang kanilang pagkasira ay nagdudulot ng kawalang-kasiyahan sa trabaho.
Ang kasiyahan sa trabaho ay sanhi lamang ng mga motivational factor, ang positibong pag-unlad nito ay maaaring magpapataas ng motibasyon at kasiyahan mula sa isang neutral na estado sa isang "plus".
Upang maiwasan ang kawalang-kasiyahan sa trabaho, ang pagkakaroon ng mga kadahilanan sa kalinisan ay sapat, habang ang pagtaas ng produktibidad ng paggawa ay nakamit sa tulong ng mga motivator.
Ginawa ni F. Herzberg ang mga sumusunod na konklusyon:
- kakulangan ng mga kadahilanan sa kalinisan ay humahantong sa kawalang-kasiyahan sa trabaho;
- ang pagkakaroon ng mga motivator ay maaari lamang bahagyang magbayad para sa kakulangan ng mga kadahilanan sa kalinisan;
- sa ilalim ng normal na mga kondisyon, ang pagkakaroon ng mga kadahilanan sa kalinisan ay itinuturing na natural at walang epekto sa pagganyak;
- ang pinakamataas na positibong emosyonal na epekto ay nakakamit sa tulong ng mga motivator at sa pagkakaroon ng mga kadahilanan sa kalinisan.
Ang pangunahing praktikal na konklusyon ay ang mga tagapamahala ay dapat gumawa ng isang naiiba at napakaingat na diskarte sa paggamit ng iba't ibang mga insentibo at, kapag ang mga pangangailangan ng mas mababang antas ay nasiyahan, hindi umasa sa mga kadahilanan sa kalinisan bilang mga pangunahing. Sa kabaligtaran, hindi dapat aksayahin ang oras at pera sa paggamit ng mga motivator hanggang sa matugunan ang mga pangangailangan sa kalinisan ng mga empleyado.
ito ay kinakailangan upang matiyak ang presensya sa organisasyon ng dalawang grupo ng mga kadahilanan nang sabay-sabay; mag-ipon ng isang listahan ng mga kadahilanan para sa mga empleyado upang independiyenteng matukoy ang mga kagustuhan; mag-udyok sa kanilang trabaho alinsunod sa mga datos na natanggap.
- dapat na regular na malaman ng mga empleyado ang tungkol sa mga positibo at negatibong resulta ng kanilang trabaho;
- kinakailangan na lumikha ng mga kondisyon para sa mga empleyado upang mapalago ang kanilang sariling pagpapahalaga sa sarili at paggalang;
- ang mga empleyado ay dapat bigyan ng pagkakataon na magtakda ng kanilang sariling iskedyul ng trabaho;
- dapat pasanin ng mga empleyado ang ilang pananagutan sa pananalapi;
- ang mga empleyado ay dapat mag-ulat para sa trabaho sa lugar na ipinagkatiwala sa kanila.
Mga disadvantages ng teoretikal na modelo.
- Ang premise na "kasiyahan ay humahantong sa pagkilos" ay hypothetical at hindi pa napatunayan sa eksperimento. Ang ugnayan sa pagitan ng kasiyahan at produktibidad ng paggawa ay hindi pa napatunayan.
- Walang layuning pamamaraan ang iminungkahi para sa pagsusuri sa presensya at kalubhaan ng dalawang grupo ng mga salik sa isang organisasyon.
Mga teorya ng proseso ng pagganyak.
V. Ang teorya ng mga inaasahan ni Vroom.
Ito ay batay sa panukala na ang pagkakaroon ng isang aktibong pangangailangan ay hindi lamang at kinakailangang kondisyon para sa pag-uudyok sa isang tao na makamit ang isang naibigay na layunin. Ang isang tao ay palaging, sa isang paraan o iba pa, motibasyon at gumagawa ng isang pagpipilian sa pagitan ng mga alternatibong anyo ng pag-uugali. Ang isang tao ay dapat ding umasa na ang uri ng pag-uugali na kanyang pipiliin ay hahantong sa kasiyahan o ang pagtatamo ng kanyang nais.
Ang pagpili ng isa o ibang anyo ng pag-uugali ay nakasalalay sa tatlong variable: valency- SA, pagiging instrumento- At at mga inaasahan- TUNGKOL.
Valence ay isang sukatan ng pagiging kaakit-akit, halaga ng layunin, gantimpala, ito ay nag-iiba mula -1 hanggang +1.
pagiging instrumento ay ang tinantyang posibilidad ng empleyado na makamit ang layunin. Ito rin ay mula sa -1, ang aksyon ay hindi humahantong sa pagkamit ng layunin, hanggang +1, ang aksyon ay nagtatapos sa pagkamit ng layunin.
Inaasahan - ito ang subjective na posibilidad na ang aksyon (D) ay humahantong sa pagkamit ng isang intermediate na resulta (P1). Ito ay sinusukat mula 0 hanggang 1.
V. Ang modelo ng mga inaasahan ni Vroom ay maaaring ilarawan sa anyo ng isang diagram na sinasalamin ng tatlong mga formula.
- Valence P1 = Instrumentality (P1 – P2) * Valence P2
Ang pormula na ito ay nangangahulugan na ang pagiging kaakit-akit ng intermediate na resulta P1 ay katumbas ng posibilidad na ang resulta 1 ay hahantong sa resulta 2, na pinarami ng pagiging kaakit-akit ng resulta 2 (P2), ibig sabihin, sa panghuling layunin.
- Pagsisikap (U) = Pag-asa (D1 – P1)* Instrumentality (P1 – P2) * Valence P2
Ayon sa formula na ito, ang pagsusumikap sa trabaho ay katumbas ng produkto ng inaasahan na ang aksyon 1 ay hahantong sa resulta 1 na pinarami ng pagiging kaakit-akit ng resulta 1.
- Effort (U) = Expectancy (D1 – P1) * Instrumentality (P1 – P2) * Valence P2
Ang formula na ito ay dapat basahin simula sa dulo. Ang pagsisikap sa paggawa at ang pagpayag na ilapat ito ay tinutukoy ng pagiging kaakit-akit ng pangwakas na layunin at pagiging posible nito, iyon ay, isang subjective na pagtatasa ng posibilidad ng pagpapatupad. Higit na partikular, ang ibig sabihin nito ay: ang empleyado ay nagsusumikap na makamit ang pangwakas na layunin, kaya sa simula ay sinusuri niya ang pagiging kaakit-akit nito (valence), pagkatapos ay sinusuri kung gaano kalaki ang paraan sa kanyang pagtatapon (P1) na nagpapahintulot sa kanya na makamit ang pangwakas na layunin (instrumentalidad ng P1 para sa P2). Pagkatapos nito, sinusuri din ng empleyado ang posibilidad na ang kanyang aksyon ay makakamit ang resulta 1 (ang inaasahan na ang D1 ay hahantong sa P1), at sa wakas, nagbibigay siya ng isang pangkalahatang pagtatasa kung gaano kalamang na ang kanyang posibleng aksyon ay humantong sa kanya sa layunin. Direktang tinutukoy ng pagtatasa na ito ang lakas ng kanyang pagganyak, iyon ay, ang antas ng pagpayag ng empleyado na ilagay sa kanyang mga pagsisikap sa paggawa upang makamit ang layunin.
Pamamaraan para sa paglalapat ng modelo sa pagsasanay: ihambing ang iminungkahing suweldo sa mga pangangailangan ng mga empleyado at dalhin sila sa linya; magtatag ng matatag na ugnayan sa pagitan ng mga resulta ng paggawa at kabayaran; lumikha ng mataas ngunit makatotohanang antas ng mga resultang inaasahan mula sa mga empleyado.
V. Ang teorya ni Vroom ay batay sa mathematical justification at empirical research. Sa kabila ng pagiging kumplikado nito, mayroon itong parehong teoretikal (nagpapalawak ng pag-unawa sa mekanismo ng pagganyak) at praktikal na kahalagahan. Sa partikular, nagbibigay ito ng isang bilang ng mga praktikal na rekomendasyon na dapat isaalang-alang kapag nagtatrabaho sa mga tauhan:
1. Magiging mas produktibo ang isang empleyado kapag naramdaman niya ang mataas na posibilidad na ang kanyang mga personal na pagsisikap ay hahantong sa mataas na pangkalahatang mga tagumpay sa trabaho. Kung nararamdaman ng mga tao na walang direktang kaugnayan sa pagitan ng pagsisikap na ginugol at mga resulta na nakuha, kung gayon, ayon sa teorya ng pag-asa, ang pagganyak ay humina. (Pagsisikap - Resulta).
- Kung ang isang tao ay tiwala na ang mga resulta na nakamit ay gagantimpalaan, ngunit sa isang makatwirang dami ng pagsisikap ay hindi niya makakamit ang mga resultang ito, kung gayon ang pagganyak sa kasong ito ay magiging mahina.
- Kung ang isang tao ay hindi nakakaramdam ng isang malinaw na koneksyon sa pagitan ng mga resulta na nakamit at ang nais na paghihikayat o gantimpala, ang pagganyak sa trabaho ay humina. (Resulta – Gantimpala).
- Kung ang halaga ng gantimpala na natanggap para sa isang tao ay hindi masyadong malaki, pagkatapos ay hinuhulaan ng teorya ng pag-asa na ang pagganyak na magtrabaho ay humina sa kasong ito. (Valence).
Mga kawalan ng teoretikal na modelo:
- Ang mga indibidwal na katangian ng mga tao at organisasyon ay hindi ganap na isinasaalang-alang.
- Ang mga metodolohikal at konseptwal na pundasyon at ang teknikal na bahagi ng paglalapat ng modelo sa kasanayan sa pamamahala ay hindi sapat na binuo.
- Ang kahirapan ng pagpapatupad ng naiibang diskarte sa mga tauhan dahil sa mataas na subjectivity ng mga pagtatasa at inaasahan.
Teorya ng katarungan ni S. Adams.
Ang teoryang ito ay nagpopostulate na ang mga tao ay subjective na tinutukoy ang ratio ng gantimpala na natanggap sa pagsisikap na ginugol at pagkatapos ay iugnay ito sa mga gantimpala ng ibang tao na gumaganap ng katulad na gawain. Kung ang paghahambing ay nagpapakita ng kawalan ng timbang at kawalan ng katarungan, iyon ay, naniniwala ang isang tao na ang kanyang kasamahan ay nakatanggap ng higit na kabayaran para sa parehong gawain, kung gayon nakakaranas siya ng sikolohikal na stress; kung naniniwala siya na nakatanggap siya ng higit sa kanyang kasamahan, kung gayon ang isang pakiramdam ng pagkakasala ay lumitaw. Bilang resulta, kinakailangan na mag-udyok sa empleyado, mapawi ang pag-igting at kawalan ng timbang. Ang normal na relasyon sa paggawa sa pagitan ng empleyado at tagapag-empleyo ay itinatag lamang kapag mayroong distributive justice:
gantimpala = gantimpala
kontribusyon ng empleyado A kontribusyon ng empleyado B
Sa pagsisikap na mapupuksa ang isang hindi kasiya-siyang sikolohikal na estado, ang isang empleyado ay maaaring kumilos tulad ng sumusunod:
- bawasan o dagdagan ang iyong kontribusyon sa paggawa sa pag-asang makamit ang hustisya, "para sa maliit na suweldo ay wala kang magagawa";
- baguhin ang iyong kita, halimbawa, dagdagan ito sa pamamagitan ng pagkuha ng karagdagang pera sa gilid o sa pamamagitan ng pakikipag-usap sa iyong amo;
- subukang muling suriin ang ratio ng cost-income;
- impluwensyahan ang napiling empleyado bilang pamantayan ng paghahambing, halimbawa, mag-alok sa kanya na magtrabaho nang mas mahusay o mas masahol pa;
- pumili ng ibang tao para sa paghahambing at huminahon kung ang ratio ay hindi pabor sa kanya;
- magbitiw sa organisasyon.
Kaya, ang mga empleyadong nakakaramdam na sila ay kulang sa suweldo kumpara sa iba ay maaaring magsimulang magtrabaho nang hindi gaanong masinsinang o humingi ng mas mataas na suweldo. Ang parehong mga empleyado na naniniwala na sila ay labis na binabayaran ay magsisikap na mapanatili ang intensity ng trabaho sa parehong antas o kahit na dagdagan ito.
Pamamaraan para sa paggamit ng modelo sa pagsasanay: Ang pangunahing implikasyon ng teorya ng equity para sa kasanayan sa pamamahala ay na hanggang sa maramdaman nila na sila ay nababayaran nang patas, malamang na bawasan nila ang intensity ng kanilang trabaho. Gayunpaman, ang pang-unawa at pagtatasa ng pagiging patas ay relatibo. Inihahambing ng mga tao ang kanilang sarili sa ibang mga empleyado sa parehong organisasyon o sa mga empleyado sa ibang mga organisasyon na gumagawa ng katulad na trabaho. Dahil ang pagiging produktibo ng mga empleyado na nakikita ang kanilang kabayaran bilang hindi patas (dahil sa katotohanan na ang ibang taong gumagawa ng katulad na trabaho ay binabayaran ng mas mataas), kailangan nilang sabihin at ipaliwanag kung bakit umiiral ang pagkakaibang ito. Kinakailangang ipaliwanag sa mga empleyado ang pag-asa ng suweldo sa mga resulta ng trabaho (niting intensity, kahusayan), at ipaliwanag ang mga prospect para sa paglago sa mga tuntunin ng pagsisikap at gantimpala. Dapat itong ipaliwanag, halimbawa, na ang isang mas mataas na sahod na kasamahan ay nababayaran ng higit dahil siya ay may higit na karanasan, na nagpapahintulot sa kanya na makagawa ng higit pa. Kung ang pagkakaiba sa suweldo ay dahil sa mga pagkakaiba sa pagganap, kung gayon kinakailangan na ipaliwanag sa mga empleyado na mas mababa ang suweldo na kapag ang kanilang pagganap ay umabot sa antas ng kanilang mga kasamahan, sila ay tatanggap ng parehong pagtaas ng suweldo.
Sinisikap ng ilang organisasyon na lutasin ang problema ng mga empleyado na nararamdaman na ang kanilang trabaho ay hindi patas na tinatasa sa pamamagitan ng pagpapanatiling lihim ng mga halaga ng pagbabayad. Hindi lamang ito mahirap gawin sa teknikal na paraan, ngunit ginagawa rin nitong maghinala ang mga tao ng kawalan ng katarungan kung saan wala. Bilang karagdagan, kung ang mga kita ng mga empleyado ay pinananatiling lihim, ang organisasyon ay nanganganib na mawala ang positibong motibasyon na epekto ng mga pagtaas ng suweldo na nauugnay sa promosyon.
Isa sa mga praktikal na rekomendasyon para sa mga tagapamahala na nagmumula sa teoryang ito at empirikal na pananaliksik na isinagawa sa batayan nito ay may kinalaman sa epekto ng underpayment at overpayment sa piecework at time-based na mga anyo ng kabayaran sa motibasyon. Ang impluwensyang ito ay maaaring ipakita sa anyo ng isang talahanayan (tingnan ang Talahanayan 2).
![](https://i2.wp.com/myakushkin.ru/images/publications/tab4-2.gif)
Mga disadvantages ng teoretikal na modelo.
- Ang pagtukoy sa pagiging patas ng suweldo ay isang pansariling proseso sa parehong bahagi ng empleyado at pamamahala.
- Ang modelo ay higit na umaasa sa pagtugon sa mga pangangailangan ng iba't ibang antas sa tulong ng mga materyal na gantimpala.
Modelo ng Porter-Lawler.
Si Lyman Porter at Edward Lawler ay bumuo ng isang komplikadong teorya ng proseso ng pagganyak na organikong pinagsasama ang mga ideya ng mga teorya ni A. Maslow,
F. Herzberg, D. McClelland, at ang mga ideya ng teorya ng mga inaasahan ng V. Vroom at ang teorya ng hustisya ni S. Adams. Ang modelong Porter–Lawler ay maaaring ilarawan sa eskematiko (tingnan ang diagram 2)
![](https://i1.wp.com/myakushkin.ru/images/publications/tab4-3.gif)
Ang lohika ng modelong ito ay ang mga sumusunod:
(1) Tinutukoy ng isang tao para sa kanyang sarili ang pagiging kaakit-akit at halaga ng gantimpala na inaasahan para sa pagkamit ng layunin sa trabaho, (2) tinatasa ang posibilidad na makamit ang layunin at matanggap ang gantimpala. (3) Tinutukoy nito ang kanyang pagsisikap sa paggawa, ang pagnanais na makumpleto ang gawain. (4) Ang pagkamit ng layunin ay naiimpluwensyahan ng mga indibidwal na kakayahan ng empleyado, gayundin ng (5) mga kinakailangan sa tungkulin, i.e. kanilang pang-unawa sa kanilang mga responsibilidad sa trabaho. (6) Pagkamit ng layunin, i.e. ang resultang nakuha ay nangangailangan ng panloob na mga gantimpala: pagmamataas, pagpapahalaga sa sarili (7a) at panlabas na gantimpala (7b). (8) Ang kabayaran ay tinasa bilang patas o hindi patas. (9) Ang mga intrinsic at extrinsic na mga gantimpala, pati na rin ang pagtatasa ng kanilang pagiging patas, ay tumutukoy sa kasiyahan sa trabaho, na kung saan ay may kabaligtaran na epekto sa pagtatasa ng halaga ng isang bagong gantimpala (ipinahiwatig ng may tuldok na linya). Bilang karagdagan, ang mga resulta na nakamit (6) ay nakakaimpluwensya sa kasunod na pagtatasa ng posibilidad ng mga gantimpala sa hinaharap (2).
Kapag pinag-aaralan ang modelong ito, maaaring bumalangkas ang isa ilang pangunahing konklusyon.
- Ang halaga ng inaasahang gantimpala ay tinutukoy ng parehong panloob, na nagmumula sa proseso ng trabaho mismo, at panlabas, na may kaugnayan sa gawain, mga gantimpala.
- Ang pagiging epektibo ng isang gawain ay nakasalalay sa pagtatasa ng empleyado ng mga aksyon na kinakailangan upang makumpleto ang gawain at ang kanyang kakayahang maisakatuparan ang mga ito, na binibigyang diin ang pangangailangan para sa isang malinaw na pagbabalangkas ng mga layunin at isang paunang pagpapasiya ng pagiging angkop ng empleyado para sa gawaing itinalaga sa kanya. upang pinakamahusay na maisagawa ito at mabigyan ang empleyado ng kasiyahan mula sa proseso ng solusyon.
- Ang pakiramdam ng pagiging patas ng gantimpala ay nakakaapekto sa antas ng kasiyahan mula rito.
Mga kawalan ng teoretikal na modelo:
Sa pagsasagawa, ang mga paghihirap ay lumitaw sa pag-unawa sa mga sikolohikal na pundasyon ng pagganyak at ang tamang pagpili ng suweldo para sa isang empleyado.
Mayroong isang malaking bilang ng higit na magkakaibang mga diskarte sa pagganyak sa trabaho: ang ilan ay tumutuon sa mga pangangailangan na pinagbabatayan ng mga motibo para sa trabaho, ang iba ay sa mga salik na tumutukoy sa isang partikular na pangangailangan, at ang iba ay naglalarawan sa mga kondisyon at yugto ng paglitaw ng motibo. Gayunpaman, ang pagkakapareho ng mga pamamaraang ito ay nakasalalay sa pangkalahatang ideya na ang pag-uugali sa trabaho ng isang tao ay palaging pinasigla ng ilang mga panloob na puwersa na nauugnay, una sa lahat, na may kamalayan at pagtanggap ng kahulugan (para saan ang gawain) at nilalaman (kung ano ang naranasan ng empleyado bilang isang bagay na mahalaga at mahalaga, na may kaugnayan sa kanyang mga pangangailangan) paggawa. Ang mga pamamaraang ito nang magkakasama ay nagbibigay ng isang mas kumpletong at komprehensibong pag-unawa sa pagganyak sa trabaho bilang isang sikolohikal na kababalaghan, at isa ring mahalagang teoretikal na batayan kapwa para sa paglikha ng mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng pagganyak sa trabaho at para sa praktikal na pag-unlad ng mga programa sa pamamahala at pagpapasigla sa pagiging epektibo ng mga empleyado at tagapamahala.
Mga uri ng motibasyon
Mayroong iba't ibang mga paraan upang pag-uri-uriin ang mga uri ng pagganyak.
. Nag-highlight siya panlabas matindi(panloob, nauugnay sa mga personal na disposisyon: mga pangangailangan, pag-uugali, interes, pagnanasa, pagnanasa, kung saan ang mga kilos at gawa ay isinagawa "sa malayang kalooban" ng paksa).
Dodonov B.I. nakikilala ang mga uri ng motibasyon depende sa oryentasyon ng tao sa trabaho(tingnan ang diagram 3):
mga paraan upang mag-udyok at maglaan direkta hindi direkta
Normatibong pagganyak
Sapilitang pagganyak
Mga salik na sumusuporta:
- pera;
- kundisyon;
- mga tool para sa trabaho;
- kaligtasan;
- pagiging maaasahan.
Mga salik na nag-uudyok:
- pagtatapat;
- taas;
- mga nagawa;
- responsibilidad at awtoridad.
Panlabas na sitwasyon;
Sariling kakayahan;
Paraan ng kontrol;
Klima ng organisasyon;
Kultura, pamantayan ng grupo;
Ang lohika ng modelong ito ay ang mga sumusunod:
(1) Tinutukoy ng isang tao para sa kanyang sarili ang pagiging kaakit-akit, ang halaga ng gantimpala na inaasahan para sa pagkamit ng isang layunin sa trabaho,(2) tinatasa ang posibilidad na makamit ang isang layunin at makatanggap ng gantimpala.(3) Tinutukoy nito ang kanyang pagsisikap sa paggawa, ang pagnanais na makumpleto ang trabaho.(4) Ang pagkamit ng layunin ay naiimpluwensyahan ng mga indibidwal na kakayahan ng empleyado, pati na rin(5) mga kinakailangan sa tungkulin, i.e. kanilang pang-unawa sa kanilang mga responsibilidad sa trabaho.(6) Pagkamit ng layunin, i.e. ang resulta na nakuha ay nangangailangan ng panloob na mga gantimpala: pagmamataas, pagpapahalaga sa sarili(7a) at mga panlabas na gantimpala(7b) . (8) Ang kabayaran ay tinasa bilang patas o hindi patas.(9) Ang mga intrinsic at extrinsic na gantimpala, pati na rin ang pagtatasa ng kanilang pagiging patas, ay tumutukoy sa kasiyahan sa trabaho, na may baligtad na epekto sa pagtatasa ng halaga ng isang bagong gantimpala (ipinahiwatig ng may tuldok na linya). Bilang karagdagan, ang mga resulta ay nakamit(6) nakakaimpluwensya sa mga kasunod na pagtatasa ng posibilidad ng mga premyo sa hinaharap(2) .
Kapag pinag-aaralan ang modelong ito, maaaring bumalangkas ang isailang pangunahing konklusyon.
1. Ang halaga ng inaasahang gantimpala ay tinutukoy ng parehong panloob, na nagmumula sa proseso ng trabaho mismo, at panlabas, na may kaugnayan sa gawain, mga gantimpala.
2. Ang pagiging epektibo ng isang gawain ay nakasalalay sa pagtatasa ng empleyado ng mga aksyon na kinakailangan upang makumpleto ang gawain at ang kanyang kakayahang maisakatuparan ang mga ito, na binibigyang diin ang pangangailangan para sa isang malinaw na pagbabalangkas ng mga layunin at isang paunang pagpapasiya ng pagiging angkop ng empleyado para sa gawaing itinalaga sa kanya. upang pinakamahusay na maisagawa ito at mabigyan ang empleyado ng kasiyahan mula sa proseso ng solusyon.
3. Ang pakiramdam ng pagiging patas ng gantimpala ay nakakaapekto sa antas ng kasiyahan mula rito.
Mga kawalan ng teoretikal na modelo:
Sa pagsasagawa, ang mga paghihirap ay lumitaw sa pag-unawa sa mga sikolohikal na pundasyon ng pagganyak at ang tamang pagpili ng suweldo para sa isang empleyado.
Pangkalahatang konklusyon sa mga teorya ng pagganyak: Mayroong isang malaking bilang ng higit na magkakaibang mga diskarte sa pagganyak sa trabaho: ang ilan ay tumutuon sa mga pangangailangan na pinagbabatayan ng mga motibo para sa trabaho, ang iba ay sa mga salik na tumutukoy sa isang partikular na pangangailangan, at ang iba ay naglalarawan sa mga kondisyon at yugto ng paglitaw ng motibo. Gayunpaman, ang pagkakapareho ng mga pamamaraang ito ay nakasalalay sa pangkalahatang ideya na ang pag-uugali sa trabaho ng isang tao ay palaging pinasigla ng ilang mga panloob na puwersa na nauugnay, una sa lahat, na may kamalayan at pagtanggap ng kahulugan (para saan ang gawain) at nilalaman (kung ano ang naranasan ng empleyado bilang isang bagay na mahalaga at mahalaga, na may kaugnayan sa kanyang mga pangangailangan) paggawa. Ang mga pamamaraang ito nang magkakasama ay nagbibigay ng isang mas kumpletong at komprehensibong pag-unawa sa pagganyak sa trabaho bilang isang sikolohikal na kababalaghan, at isa ring mahalagang teoretikal na batayan kapwa para sa paglikha ng mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng pagganyak sa trabaho at para sa praktikal na pag-unlad ng mga programa sa pamamahala at pagpapasigla sa pagiging epektibo ng mga empleyado at tagapamahala.
Mga uri ng motibasyon
Mayroong iba't ibang mga paraan upang pag-uri-uriin ang mga uri ng pagganyak.
Kaya, Ilyin E.P. nag-aalok bilang isang parameter para sa pag-uuri kondisyon ng proseso ng pagganyak.Ito ay nagha-highlight panlabas(dahil sa mga panlabas na kondisyon at pangyayari) at matindi(panloob, nauugnay sa mga personal na disposisyon: mga pangangailangan, pag-uugali, interes, pagnanasa, pagnanasa, kung saan ang mga kilos at gawa ay isinagawa "sa malayang kalooban" ng paksa).
Tinutukoy ni Dodonov B.I. ang mga uri ng motibasyon depende sa oryentasyon ng tao sa trabaho(tingnan ang diagram 3):
![](https://i0.wp.com/myakushkin.ru/images/publications/tab4-4.gif)
Ruchka A.A., at Sakada N.A. ipanukala na uriin ang motibasyon depende sa mga paraan upang mag-udyok at maglaan direkta(nagsasangkot ng direktang epekto sa mga tao) at hindi direkta pagganyak (batay sa impluwensya ng mga panlabas na kadahilanan).
Ang direktang pagganyak ay kinabibilangan ng: normatibo at sapilitan.
Normatibong pagganyak ay kumakatawan sa isang direktang epekto sa personalidad ng empleyado upang baguhin ang kanyang sistema ng halaga at sa gayon ay bumuo ng isang kanais-nais na sistema ng mga motibo sa trabaho. Ang impluwensyang ito ay nagagawa gamit ang mga pamamaraan at paraan gaya ng panghihikayat, mungkahi, impeksyon, pagkabalisa, pagpapakita ng halimbawa, at iba pa. Kung ang pamamaraang ito ng impluwensya sa pamamahala ay matagumpay, ang mga layunin sa pamamahala ay isinasaloob ng layunin ng pamamahala at nagiging sariling mga layunin. Kaya, ang personal na interes ng mga tauhan sa mga epektibong resulta ng kanilang sariling trabaho, sa matagumpay na mga aktibidad sa produksyon ng kanilang koponan at negosyo, ay nabuo at pagkatapos ay ipinakita sa negosyo.
Sapilitang pagganyak- ito ay isang paraan batay sa banta ng pagkasira sa pagtugon sa ilang mga pangangailangan ng mga empleyado sa kaganapan ng kanilang pagkabigo na sumunod sa mga kinakailangan ng paksa ng pamamahala. Sa pagsasagawa, ito ay ipinatupad sa tulong ng mga utos, regulasyon, tagubilin, tagubilin, kinakailangan, at mga negatibong parusa.
Sa mga tuntunin ng pamamahala sa pagpapatakbo, ang sapilitang pagganyak ay may ilang mga pakinabang. Una, hindi ito nangangailangan ng lalim ng pagtagos sa subjective na mundo ng mga manggagawa. Upang mapagtanto ito, sapat na ang paggamit ng mga pangunahing, elementarya na pangangailangan na mahalaga para sa lahat ng tao. Pangalawa, ito ay kasing episyente hangga't maaari. Pangatlo, ang pamamaraang ito ng pag-impluwensya sa mga tauhan ay hindi nangangailangan ng paggasta ng anumang mga benepisyo sa totoong buhay.
Gayunpaman, mayroong isang bilang ng mga pagkukulang ng isang sikolohikal at panlipunang kalikasan na likas sa pamamaraang ito ng pamamahala ng pagbuo ng mga motibo sa trabaho. Ang malakas na pagganyak ay maaaring magdulot sa mga manggagawa, bilang karagdagan sa pagnanais na alisin ang banta mula sa paksa ng pamamahala, progresibong takot, takot na mawala ang nakamit na posisyon sa trabaho. Maaari itong maging sanhi ng parehong nakabubuo na aktibidad at mga salungatan, mga neuroses, mga paglabag sa disiplina sa paggawa, at paglilipat ng kawani.
Sa pangkalahatan, ang pamamaraang ito ng impluwensya ay nakatuon sa mahigpit na pagpapasakop ng mga empleyado sa paksa ng pamamahala, mga layunin at kinakailangan nito, na puno ng ilang mga negatibong kahihinatnan: ang sapilitang pagganyak ay maaaring limitahan ang mga pagkakataon para sa pagsasakatuparan ng sarili ng mga empleyado, pigilan ang kanilang pagkamalikhain. , at hindi nakakatulong sa pagbuo ng makabagong aktibidad ng mga subordinates. Ang lahat ng ito ay nagpapahiwatig na ang sapilitang pagganyak sa sarili nito ay hindi ang pinakamainam na paraan ng pangangasiwa ng paglikha ng kanais-nais na mga motibo sa trabaho.
Ang pagpapasigla ay ang impluwensya sa mga panlabas na kalagayan sa tulong ng mga benepisyo - mga insentibo na naghihikayat sa isang tao na kumilos sa isang tiyak na paraan. Ang isang natatanging tampok ng pagpapasigla kung ihahambing sa mga pamamaraan at paraan ng direktang pagganyak ay na kasama nito, ang pag-uugali ng isang tao ay kinokontrol sa pamamagitan ng pag-impluwensya hindi sa indibidwal mismo, ngunit sa mga kondisyon ng kanyang buhay, ang mga pangyayari sa labas ng indibidwal na nagdudulot ng kanyang mga interes. at pangangailangan. Lumilikha ito ng isang sitwasyon ng personal na pagpili, na ipinapatupad ng mga empleyado alinsunod sa kanilang sariling mga kagustuhan. Upang maimpluwensyahan ang sistemang ito ng mga kagustuhan sa direksyon na nais para sa mga layunin ng pamamahala, ang paksa ng pamamahala ay nagsusumikap na baguhin ang mga panlabas na pangyayari na may kaugnayan sa layunin ng pamamahala. Para sa layuning ito, ginagamit ang mga insentibo tulad ng materyal at pera (suweldo, bonus, karagdagang bayad, allowance), materyal at hindi pera na insentibo (produksyon at teknikal, organisasyon, sanitary at kalinisan, pansamantala, sambahayan at iba pa), hindi- materyal (papuri, karangalan, mga parangal ng pamahalaan at iba pa).
Mga paraan ng insentibo sa tauhan
Ang mga insentibo sa paggawa ay medyo kumplikadong pamamaraan. Mayroong ilang mga kinakailangan para sa organisasyon nito: pagiging kumplikado, pagkakaiba-iba, kakayahang umangkop at kahusayan.
Ang pagiging kumplikado ay nagpapahiwatig ng pagkakaisa ng aplikasyon ng hindi nasasalat at materyal, kolektibo at indibidwal na mga insentibo, ang kahulugan nito ay nakasalalay sa sistema ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan, ang karanasan at tradisyon ng negosyo. Ang pagiging kumplikado ay nagpapahiwatig din ng pagkakaroon ng mga disinsentibo.
Ang differentiation ay nangangahulugang isang indibidwal na diskarte sa pagpapasigla ng iba't ibang mga layer at grupo ng mga manggagawa. Ang mga diskarte sa mayayaman at mababang kita na mga manggagawa ay dapat na magkaiba nang malaki. Ang mga diskarte sa mga regular at batang manggagawa ay dapat na magkaiba.
Ang kakayahang umangkop at kahusayan ay makikita sa rebisyon ng mga insentibo depende sa mga pagbabagong nagaganap sa lipunan at sa koponan.
Kaya, ang paglikha ng isang naaangkop na mekanismo ng pagganyak ay hindi madali. Ang kasanayan ng paggamit ng direkta at hindi direktang mga uri ng pamamahala ay nagpapakita na ang hindi direktang impluwensya ng pamamahala ay nagbibigay ng pinakamalaking epekto, gayunpaman, para sa panandaliang trabaho at mga gawain sa pamamahala ng emerhensiya, ang awtoritatibong pagganyak ay mas epektibo, at ang direktang pagganyak ay pinakamainam sa mahabang panahon. Bilang isang resulta, ang paggamit ng mga insentibo ay hindi lamang ipinapayong, ngunit dapat na pinagsama sa pagsasanay sa paggamit ng mga pamamaraan at paraan ng awtoritatibo at direktang pagganyak sa trabaho. Magkasama lamang, ang mga pamamaraang ito ng pag-impluwensya sa pag-uugali sa trabaho ng mga empleyado ay bumubuo ng isang epektibong sistema ng pagganyak sa paggawa.
Ang pagpapasigla ay, una sa lahat, isang pagbabago sa isang elemento ng sitwasyon sa trabaho na nakakaapekto sa pag-uugali ng isang tao sa mundo ng trabaho. Sa modernong panahon, sa pagsasanay at teorya ng pamamahala, ang pamamaraang ito ng pag-impluwensya sa pagganyak sa trabaho ng isang tao ay itinuturing na pinaka-katanggap-tanggap at promising, dahil ang nilikha na mga kondisyon sa pagtatrabaho ay hindi direktang nagpapasigla sa empleyado na mapagtanto ang kanyang paggawa at malikhaing potensyal, upang ipahayag ang kanyang sarili bilang isang indibidwal at isang empleyado sa parehong oras.
Ang mga insentibo ay maaaring materyal o hindi nasasalat. Ang pinakakaraniwang pagkakamali sa pamamahala ay ang absolutisasyon ng mga materyal na insentibo at motibo. Bagaman ang mga insentibo na ito ay napakahalaga, hindi pa rin nila lubos na natutugunan ang mga pangangailangan ng empleyado, halimbawa, ang mga pangangailangan ng pinakamataas na antas ng pagganyak (ang pangangailangan para sa paggalang, pagsasakatuparan sa sarili).
Sa kasalukuyan, mayroong dalawang pangunahing diskarte sa pagpapasigla ng mga tauhan - komprehensibong pamamaraan at adaptasyon-organisasyon.
Ang una sa kanila ay may kasamang isang kumplikado ng apat na pangunahing grupo ng mga pamamaraan na naglalayong i-optimize ang potensyal na motivational ng trabaho. Batay sa lakas ng epekto ng produksyon na dulot ng mga ito, inayos ang mga ito sa sumusunod na pagkakasunud-sunod: mga pamamaraang pang-ekonomiya, pamamaraan ng target, paraan ng pagdidisenyo at muling pagdidisenyo ng trabaho ("pagpapayaman ng paggawa"), paraan ng pakikilahok (paglahok ng mga empleyado - pamamaraan ng participatory) .
Ang mga pamamaraang pang-ekonomiya ay nakabatay sa mga materyal na gantimpala para sa gawaing isinagawa, ang pinakamahalagang bahagi nito ay ang sahod. Kasama sa istruktura ng suweldo ang mga batayang rate, pagbabayad ng bonus, at mga programang panlipunan.
Ang batayang rate - isang palaging bahagi ng mga kita - ay dapat sapat upang maakit ang mga manggagawa na may kinakailangang mga kwalipikasyon at pagsasanay sa kumpanya. Malaki ang papel ng mga benepisyo at pagbabayad sa lipunan sa kabuuang kita ng mga empleyado. Sa kasalukuyan, ang hanay ng mga benepisyo na ibinibigay sa mga empleyado ay medyo malawak: mga bayad na pista opisyal, bakasyon, pahinga sa pahinga, segurong medikal sa negosyo, karagdagang seguro sa pensiyon, seguro sa aksidente, tulong sa advanced na edukasyon, propesyonal na pagsasanay at muling pagsasanay, pagkakaloob ng mga empleyado para sa paggamit ng libangan. at mga pasilidad ng libangan at iba pa.
Ang kumpanya ay maaari ding gumawa ng karagdagang mga pagbabayad (mga bonus, gantimpala, premyo, atbp.) batay sa mga layunin na kasama sa programa ng insentibo sa paggawa. Ang mga kumpanyang nakatuon sa pagbabago, halimbawa, ay nagbibigay ng malaking pansin sa pag-aayos ng pagpapasigla ng pagkamalikhain. Kaya, hinihikayat ng IBM ang mga panukala sa pagbabago na nakakahanap ng aplikasyon. Kung ang panukala ay tinanggap, ang may-akda nito ay tumatanggap ng 25% ng kabuuang ipon sa loob ng dalawang taon pagkatapos ng pagpapatupad nito.
Isang buong sistema ng insentibo ang binuo sa mga organisasyon sa USA, Japan, Italy, at Germany. Kabilang dito ang libreng pagkain, mga imbitasyon sa mga out-of-town trip, libreng tanghalian sa mga mamahaling restaurant, pagtaas ng pagiging kaakit-akit ng lugar ng trabaho (maliwanag na makulay na mga stand, fountain, ilaw, bulaklak, ibon at maliliit na hayop).
Ang pinakakaraniwang anyo ng mga materyal na insentibo ay isang sistema ng pagbabahagi ng kita, ang kakanyahan nito ay ang isang bonus na pondo ay nabuo mula sa isang paunang natukoy na bahagi ng mga kita, kung saan ang mga empleyado ay tumatanggap ng mga regular na pagbabayad.
Kasama sa mga sistema ng pagbabahagi ng kita ng empleyado ang Scanlon system, na batay sa pamamahagi sa pagitan ng mga empleyado at kumpanya ng mga pagtitipid sa mga gastos sa sahod na nagreresulta mula sa produktibidad ng paggawa - output bawat tao.
Hindi gaanong sikat ang Rucker system, batay sa mga bonus sa mga manggagawa para sa pagtaas ng dami ng mga produkto na may kondisyon na dalisay sa bawat dolyar ng sahod.
Ang isang malawakang ginagamit na sistema ng pagbabayad ay ang sistema ng Iproshear, na binubuo ng mga karagdagang pagbabayad sa mga empleyado para sa pagtitipid ng oras ng pagtatrabaho (sa mga oras ng tao) na ginugol sa paggawa ng isang naibigay na dami ng mga produkto.
Sa loob ng balangkas ng pinagsama-samang pamamaraang pamamaraan, ginagamit din ang isang target na paraan ng pagpapasigla, na batay sa dalawang mahalagang sikolohikal na prinsipyo. Una, ang pagbibigay ng mga layunin ng isang malinaw at tumpak na anyo sa sarili nito ay humahantong sa pagtaas ng pagganyak. Pangalawa, ang mas mahirap na mga layunin ay kadalasang may mas malaking motivating na kapangyarihan kaysa sa mga madaling makamit, dahil ang isang mahirap na layunin ay itinuturing ng isang tao bilang isang hamon sa kanyang mga kakayahan, at ang pananalig na posible na makamit ito ay nagpapataas ng kanyang pagpapahalaga sa sarili sa kanyang mga kakayahan at kanyang sariling kahalagahan. Batay dito, ang mga layunin ay dapat na malinaw na nabalangkas, nagpapakilos, ngunit makatotohanang makakamit.
Ang paraan ng pagdidisenyo at muling pagdidisenyo ng trabaho (“pagpapayaman sa paggawa”) ay upang mapataas ang motibasyon sa pamamagitan ng pagbabago at pagpapabuti ng organisasyon ng trabaho.
May tatlong posibleng opsyon para sa muling pagsasaayos ng trabaho:
- pag-ikot - isang bilang ng mga trabaho ay ipinagpapalit sa mga regular na agwat sa pagitan ng mga empleyado upang maalis ang mga problema ng labis na pag-uulit, pagkapagod mula sa mataas na katumpakan at detalyadong trabaho;
- pagpapalawak - ang empleyado ay binibigyan ng mas magkakaibang magkakaugnay na mga gawain ng parehong antas ng propesyonal upang mabawasan ang monotonous na trabaho;
- pagpapayaman sa trabaho - pinalawak ang saklaw nito nang patayo upang masakop ang mga gawain na nangangailangan ng higit na mga kwalipikasyon, mas malaking responsibilidad para sa paggawa ng desisyon at higit na kalayaan sa pagsasagawa ng mga indibidwal na hakbangin.
Ang paraan ng pagsali ng mga tauhan ay batay sa ideya ng ganap na pagsasama ng mga gumaganap sa mismong proseso ng pag-aayos ng kanilang trabaho at pamamahala nito. Bilang resulta, ang aktibidad (kabilang ang malikhain) at inisyatiba ng mga empleyado ay napalaya, ang pagganyak at responsibilidad ay tumaas. Sa pamamaraan, ang pamamaraang ito ay nangangailangan ng pagbibigay ng boses sa empleyado sa paglutas ng mga problema, epektibong delegasyon ng mga karapatan hinggil sa kakayahang gumawa ng mga desisyon, at pagtukoy ng mga naaangkop na aksyon upang malutas ang problema. Bilang halimbawa, maaari tayong sumangguni sa karanasan ng American company na Digital Equipment, kung saan nabuo ang mga self-government group sa general accounting at reporting department na nagresolba sa mga isyu sa pagpaplano ng trabaho, pagkuha ng mga bagong empleyado, pagdaraos ng mga pulong, at pakikipag-ugnayan sa iba mga kagawaran. Kapag ginagamit ang pamamaraang ito, ang propesyonal na kapanahunan ng mga manggagawa, ang kanilang kakayahan at kahandaan sa trabaho ay tumataas. Ito ay may direktang epekto sa pagtaas ng motibasyon sa trabaho at pagpapabuti ng pagganap ng organisasyon.
Ang pangalawang diskarte sa pagpapasigla ng mga tauhan ng isang organisasyon ay tinatawag na adaptation-organizational. Gayunpaman, maaari lamang itong ihiwalay sa kondisyon mula sa tinalakay sa itaas, dahil higit sa lahat ay gumagamit ito ng parehong mga pamamaraan at prinsipyo ng paglikha ng pagganyak. Ang pagtitiyak ng diskarte sa adaptasyon-organisasyon ay ang sistema ng mga motibasyon na impluwensya, kumbaga, ipinamamahagi sa mga pangunahing yugto ng aktibidad nito - mula sa pagkuha at nauugnay na propesyonal na pagbagay hanggang sa mga huling yugto ng isang propesyonal na karera.
Ang isang kadahilanan ng mahusay na nakakaganyak na kahalagahan, na may pangmatagalang epekto, ay ang unang impresyon ng empleyado sa organisasyon sa oras ng pag-hire, samakatuwid ito ay kinakailangan upang ayusin ang mga unang araw at kahit na oras ng pananatili ng empleyado sa organisasyon nang naaayon, upang matiyak ang yugto ng pangunahing pagbagay. Kabilang dito ang pagbibigay ng banayad na rehimen sa trabaho, mas malambot na pamantayan sa pagsusuri, pangangalaga at paggabay.
Ang susunod na aspeto ng pag-optimize ng motivating function ay nauugnay sa mga mature na yugto ng isang propesyonal na karera, na may pagkamit ng isang mataas na antas ng propesyonal na kakayahan. Dito, ang buong sistema ng napag-usapan na mga pamamaraan ng participatory (paraan ng paglahok ng empleyado) para sa pagtiyak na ang pagganyak ay dapat na mauna. Ang isa pang paraan ng pagganyak na ibinigay ng diskarteng ito sa panahong ito ay upang matiyak ang "pagkalastiko ng oras ng pagtatrabaho" - pagbibigay sa empleyado ng bahagyang karapatan na magplano ng kanyang sariling oras ng pagtatrabaho, pamahalaan ito depende sa kanyang mga indibidwal na katangian at sitwasyon sa buhay.
Sa diskarte sa pag-aangkop ng organisasyon, isang malaking papel ang ibinibigay sa paraan ng pagpapaalam tungkol sa mga resulta ng trabaho, iyon ay, feedback. Napatunayan na ang pangangailangan para sa impormasyon tungkol sa kalidad ng trabaho ay isang independiyenteng insentibo para sa pagpapatupad nito. Ang impormasyon ay nauugnay sa pagsasagawa ng "mga hindi direktang konsultasyon" (mabait na pakikinig sa isang nasasakupan na natagpuan ang kanyang sarili sa isang estado ng pagkabigo o matinding emosyonal na stress), mga panayam "sa ibabaw ng ulo" ng pamamahala (pana-panahong pakikipag-usap ng mga empleyado sa manager ng kanilang manager), open door programs (personal na apela mula sa isang empleyado sa manager ng anumang ranggo) at iba pa.
Kaya, ang pagpapasigla sa paggawa ay isang sistema ng mga hakbang na hindi direktang nakakaimpluwensya sa personalidad ng empleyado, ang pagbabago at pagbuo ng kanyang motibasyon sa trabaho, upang pukawin ang kanyang pagnanais na magtrabaho nang matapat, propesyonal at sa isang organisadong paraan, ganap na napagtatanto ang kanyang personal at potensyal sa negosyo.
Sa kasalukuyan, mayroong isang malaking bilang ng mga pamamaraan at anyo ng mga insentibo, gayunpaman, dapat itong alalahanin na ang pagbuo ng mga mekanismo para sa pagganyak sa mga empleyado ay hindi dapat isagawa "ayon sa isang template." Laging kinakailangang isaalang-alang ang mga katangian ng samahan (kasaysayan, tradisyon, partikular na aktibidad, atbp.), Pati na rin ang mga indibidwal na motibo ng mga empleyado na nagtatrabaho dito.
Kaya, ang pagganyak sa trabaho ay maaaring isaalang-alang bilang isang proseso ng pag-impluwensya sa isang tagapalabas sa iba't ibang paraan at paraan, na naglalayong hikayatin siya na magtrabaho, at bilang isang resulta ng impluwensyang ito, na sumasalamin sa nagresultang hanay ng mga motibo sa trabaho.
Mga salik na nakakaimpluwensya sa pagganyak ng mga tauhan
Mayroong ilang mga punto ng pananaw tungkol sa mga salik na nakakaimpluwensya sa pagganyak ng mga tauhan.
Utkin E.A., Kochetkova A.I. tukuyin ang mga salik na sumusuporta at nag-uudyok.
Mga salik na sumusuporta:
- pera;
- kundisyon;
- mga tool para sa trabaho;
- kaligtasan;
- pagiging maaasahan.
Mga salik na nag-uudyok:
- pagtatapat;
- taas;
- mga nagawa;
- responsibilidad at awtoridad.
Kung ang parehong grupo ng mga kadahilanan ay wala, ang trabaho ay nagiging hindi mabata.
Kung mayroon lamang mga sumusuportang salik, ang kawalang-kasiyahan sa trabaho ay minimal.
Kung mayroon lamang mga motivating factor, mahal ng empleyado ang trabaho, ngunit hindi ito kayang bayaran.
Kung ang parehong grupo ng mga kadahilanan ay naroroon, ang trabaho ay nagdudulot ng pinakamataas na kasiyahan.
Ang pamamaraang ito sa pagtukoy ng mga salik na nakakaimpluwensya sa pagganyak ay medyo malapit sa teorya ng dalawang salik ni F. Herzberg.
Bilang karagdagan, ang Utkin E.A., Kochetkova A.I. i-highlight ang mga salik na nakakapagpapahina ng loob: pagsigaw at kabastusan ng pamamahala, kaguluhan, kawalan ng pag-unawa sa responsibilidad at awtoridad. Pansinin ng mga may-akda na ang anumang aksyon sa mga empleyado ay maaaring maging parehong motivating at demotivating factor. Mahalagang suriin ang pagkilos na ito kaugnay ng mga partikular na tao. Ang isang bilang ng mga kadahilanan na nakakapagpapahina ng loob ay bunga ng personalidad ng pinuno o kawalan ng pag-unawa sa kanya kung ano talaga ang nag-uudyok sa mga nasasakupan.
Ilyin E.P. kinikilala ang mga sikolohikal na kadahilanan (sa madaling salita, edukasyon) na kasangkot sa isang tiyak na proseso ng pagganyak at tinatawag silang mga motivator (mga motivational determinants). Sinabi niya na ang mga ito ay nagiging mga argumento para sa paggawa ng desisyon kapag nagpapaliwanag ng batayan ng aksyon at aksyon. Nakalista sa ibaba ang mga itinampok ni E.P. Iliin. mga pangkat ng motivator:
Pagkontrol sa moral (pagkakaroon ng mga prinsipyong moral);
Mga Kagustuhan (mga interes, hilig);
Panlabas na sitwasyon;
Sariling kakayahan;
Sariling estado sa kasalukuyan;
Mga kondisyon para sa pagkamit ng layunin (paggasta ng pagsisikap at oras);
Ang mga kahihinatnan ng iyong aksyon o gawa.
Sa proseso ng pagganyak, maraming motivator ang nananatiling "kilala", "naiintindihan", at ang mga nakakakuha ng pinakamalaking kahalagahan para sa isang tao at humahantong sa pagbuo ng pagganyak ay nagiging "talagang epektibo".
Kinilala ni Mackenzie R. A. ang mga sumusunod na salik:
Paraan ng kontrol;
Klima ng organisasyon;
Kultura, pamantayan ng grupo;
Mga kadahilanan na nauugnay sa tao: ang imahe ng sarili, personalidad, kakayahan at kasanayan ng empleyado, mga halaga at pangangailangan, pati na rin ang mga inaasahan na nabuo batay sa kanyang mga naunang karanasan sa buhay.
Napakalaki ng atensyon sa isyu ng mga salik na nakakaimpluwensya sa motibasyon ng mga empleyado ay binibigyan ng kasiyahan sa trabaho at sinasabing nakakaimpluwensya ito sa motibasyon. Bagama't mayroon ding kabaligtaran na opinyon. Kaya Panghawakan A.A. at Sakada N.A. ilarawan ang pag-aaral ng V.A. Yadov, na nagsasabing "ang pag-aaral ng kasiyahan sa trabaho (dissatisfaction) ay "ang pinaka-hindi sapat na paraan para sa pag-aaral ng motibasyon ng trabaho." Sinabi rin ni Lutens F. na walang malinaw na direktang koneksyon sa pagitan ng kasiyahan at pagiging produktibo.
Samakatuwid, ang tanong ng impluwensya ng kasiyahan sa trabaho sa pagganyak ng kawani ay nananatiling hindi nalutas, ngunit isang paraan o iba pang kadahilanan na ito ay nagaganap sa isyu ng pagganyak ng empleyado at nangangailangan ng pagsasaalang-alang.
Sa pangkalahatan, sa lahat ng nakalistang salik, maaaring makilala ang dalawang salik na nangangailangan ng espesyal na pagsasaalang-alang kapag nagtatayo at nagsasaayos ng sistema ng pagganyak sa isang partikular na organisasyon.
Ang unang kadahilanan ay ang kultura ng organisasyon ng negosyo (ang sistema ng mga pamantayan at mga patakaran ng pag-uugali na umiiral sa samahan, na may kaugnayan sa pakikipag-ugnayan ng pamamahala at kawani, mga network ng komunikasyon, mga pamamaraan ng paglutas ng salungatan, mga pamamaraan ng paggawa ng desisyon, atbp. ). Mayroong 4 na uri ng kultura ng organisasyon.
- Burukratiko - ang organisasyon ay pinamumunuan ng malakas na pamumuno, ang mga tungkulin at responsibilidad ay inireseta at naayos, ang pamumuno ay tumutukoy sa mga pinuno at posibleng mga direksyon para sa pag-unlad, ang impormasyon at data ay kinokontrol at ang access sa kanila ay limitado.
- Organic - ang organisasyon ay ginagabayan ng kasunduan sa isang karaniwang ideya, ang mga pag-andar at mga responsibilidad ay ipinatupad nang halos awtomatikong katumpakan, ang pamumuno ay nagtatakda ng konteksto at layunin, pinaliit ang iba pang panghihimasok, ang impormasyon at data ay itinuturing na nakabahaging kaalaman na hindi kailangang i-externalize.
- Entrepreneurial - ang organisasyon ay pinamumunuan ng libreng inisyatiba, ang mga tungkulin at responsibilidad ay nakukuha habang ginagawa ito ng mga tao, binibigyan ng pamamahala ang mga tao na gawin kung ano ang nakikita nilang angkop, ginagamit para sa mga indibidwal na tagumpay.
- Participative - ang organisasyon ay ginagabayan ng mga inklusibong talakayan, ang mga tungkulin at responsibilidad ay ibinabahagi at iniikot kung kinakailangan, ang pamumuno ay gumaganap bilang isang katalista para sa pakikipag-ugnayan at pakikipagtulungan ng grupo, ang impormasyon at data ay tinatasa at ibinabahagi nang bukas.
Kung ang sistema ng pagganyak na binuo sa organisasyon ay sumasalungat sa mga katangian ng pag-uugali ng mga tunay na empleyado, dapat ayusin ang sistema. Ang mga pagtatangka na magpataw ng mga motibo mula sa itaas nang hindi isinasaalang-alang ang umiiral na kultura ng organisasyon ay hindi epektibo. Nasa ibaba ang mga pinaka-katangiang tampok ng motivational sphere ng mga empleyado para sa iba't ibang uri ng kultura ng organisasyon (sa kondisyon na tinatanggap at ibahagi ng mga empleyado ang kultura ng organisasyon).
- Sa pangingibabaw ng isang bureaucratic na kultura ng organisasyon, ang insentibo para sa mga empleyado ay pangunahing pang-ekonomiyang interes (mga materyal na insentibo, pera, atbp.).
- Kapag nangingibabaw ang organikong kultura ng organisasyon, ang mga empleyado ay pangunahing nag-aalala sa mga pangangailangang panlipunan at nakakakuha ng pakiramdam ng pagkakakilanlan sa sarili lamang sa mga relasyon sa ibang tao. Ang mga empleyado ay may posibilidad na tumugon nang positibo sa mga inisyatiba ng kanilang mga nakatataas kapag isinasaalang-alang nila ang mga panlipunang pangangailangan ng kanilang mga nasasakupan at, una sa lahat, ang pangangailangan para sa pampublikong pagkilala.
- Kung nangingibabaw ang kultura ng organisasyong pangnegosyo, ang pinakamabisang paraan para ma-motivate ang mga empleyado ay isang hamon na nagbubukas ng magandang pagkakataon para sa kanilang pagsasakatuparan sa sarili. Kasabay nito, ang hamon ay dapat na proporsyonal sa potensyal ng mga empleyado, at ang tagapamahala ay dapat magbigay ng isang disenteng gantimpala kung sakaling magtagumpay.
- Sa isang participative na kultura ng organisasyon, ang bawat indibidwal ay natatangi, kaya ang mga karaniwang diskarte sa pamamahala ay hindi gumagana, ngunit dapat na bumalangkas na may kaugnayan sa isang partikular na tao at isang partikular na sitwasyon.
Ang pangalawang salik ay ang istilo ng pamumuno at nararapat na bigyang pansin sa panitikan. Kaya, sinabi ni V. Tarasov na "ang direktang epekto sa kasiyahan sa mga kondisyon sa pagtatrabaho ay ipinatupad ng mga tampok ng pamamahala ng empleyado - ang istilo ng pamumuno at ang sistema ng mga pamantayan at mga patakaran ng pag-uugali na umiiral sa organisasyon - kultura ng organisasyon." Itinuturo din ni Korienko V. na ang istilo ng pamumuno ay isang motivating factor.
Ang mga konsepto ng istilo ng pamumuno at kultura ng organisasyon ng organisasyon ay dapat na linawin.
Kinakailangang linawin ang mga konsepto ng istilo ng pamumuno at kultura ng organisasyon.
Ang istilo ng pamumuno ay isang matatag na hanay ng mga katangian ng isang pinuno, na ipinakita sa kanyang mga relasyon sa mga subordinates. Mayroong tatlong pangunahing istilo ng pamumuno.
- Authoritarian – nag-iisang gumagawa ng desisyon ng manager, kaunting interes sa empleyado bilang indibidwal.
- Demokratiko - nailalarawan sa pagnanais ng tagapamahala na bumuo ng mga kolektibong desisyon; ang tagapamahala ay magkakasamang sumasang-ayon sa mga empleyado sa mga layunin ng organisasyon at isinasaalang-alang ang mga kagustuhan ng mga empleyado.
- Liberal - nailalarawan sa pagnanais ng pinuno na maiwasan ang paggawa ng mga desisyon at ilipat ang gawaing ito sa iba. Ang tagapamahala ay nagbibigay ng ganap na kalayaan sa pagkilos sa kanyang mga empleyado.
Sa yugtong ito ng pag-aaral, mayroong lahat ng kinakailangang impormasyon upang makabuo ng isang diagnostic na modelo ng sistema ng pagganyak ng tauhan ng organisasyon, na siyang magiging paksa ng susunod na kabanata.
Kaya, ang mga salik na sa isang paraan o ibang nakakaimpluwensya sa pagganyak ng mga tauhan ay maaaring iharap tulad ng sumusunod (tingnan ang Talahanayan 3).
![](https://i2.wp.com/myakushkin.ru/images/publications/tab4-5.gif)
Mga pamamaraan para sa pag-aaral ng motibasyon sa trabaho
Kapag gumagamit ng ilang mga impluwensya sa pamamahala sa pagsasanay, kailangang isaalang-alang ng mga tagapamahala ang panloob at panlabas na pagganyak ng pag-uugali ng paggawa ng mga empleyado, iyon ay, upang malaman kung ano ang partikular na nag-uudyok sa kanila na magtrabaho nang matapat at proactive, at kung ano, sa kabaligtaran, ay nagdudulot ng kawalang-interes, o kahit isang negatibong saloobin sa trabaho.
Ang pag-unawa sa panloob na mundo ng isang tao, ang batayan ng kanyang mga aksyon at aksyon na may kaugnayan sa trabaho, ang kakayahang mahulaan at maimpluwensyahan ang kanyang pag-uugali sa trabaho ay nangangailangan ng pag-aaral ng motivational makeup ng indibidwal, iyon ay, alamin ang sagot sa mga naturang katanungan: kung ano ang kailangan sa panahon ng aktibidad sa trabaho ay tipikal para sa isang tao, at ano ang kanilang hierarchy? Sa anong mga paraan at sa anong paraan mas gusto niyang bigyang kasiyahan ito o ang pangangailangang iyon? Anong mga sitwasyon at kundisyon ang kadalasang nagpapalitaw ng ganito o ganoong gawi sa trabaho? Ano ang oryentasyon ng personalidad? Ang sagot sa karamihan sa mga tanong na ito ay makukuha lamang sa pamamagitan ng paggamit ng iba't ibang paraan para sa pag-aaral ng mga motibo sa trabaho.
Ang pagganyak sa trabaho bilang isang object ng psychodiagnostic na pananaliksik ay may ilang mga tampok na tinutukoy, una sa lahat, sa pamamagitan ng pagtitiyak ng mga motibo ng aktibidad sa trabaho mismo, ang mga mapagkukunan ng pagkuha ng impormasyon tungkol sa mga motibo sa trabaho, at mga pamamaraan ng pag-aaral sa kanila.
Ang motibo para sa pag-uugali sa trabaho ay batay sa pangangailangan na nauugnay sa aktibidad sa trabaho. Gayunpaman, walang isa-sa-isang sulat sa pagitan ng sistema ng mga pangangailangan at ng sistema ng mga motibo. Ang parehong mga motibo at pangangailangan ay may sariling katangian ng husay at hindi matukoy. Ang parehong pangangailangan ay maaaring maisakatuparan sa pamamagitan ng iba't ibang mga motibo, at ang parehong motibo ay maaaring mapagtanto ang iba't ibang mga pangangailangan. Kaya, ang isang buong klase ng mga motibo ay tumutugma sa isang pangangailangan, at ang isang motibo ay maaaring isama sa iba't ibang klase ng pangangailangan. Bilang resulta, ang diagnosis ng mga motibo at pangangailangan ay hindi magkapareho, bagama't ito ay malapit na magkakaugnay.
Ang bawat motibo sa trabaho ay may sariling motivational weight, na nagpapakilala sa antas ng kontribusyon na ginagawa ng motibong ito sa pagsasakatuparan ng isang partikular na pangangailangan. Gayunpaman, ang mga motibo na nauugnay sa isang tiyak na pangangailangan ay hindi lamang isang kabuuan ng mga motibo, ngunit isang hierarchical system kung saan mayroong ilang mga antas ng pangingibabaw ng mga motibo. Ang pagtukoy sa mga motivational weight ng mga motibo ay ginagawang posible upang matuklasan ang mga pangkalahatang katangian ng paksa ng pangangailangan. Ang pagkakakilanlan ng antas ng pangingibabaw ng mga motibo ay ginagawang posible upang linawin ang mga partikular na detalye ng mahalagang nilalaman ng mga pangangailangan.
Sa psychodiagnostics ng pagganyak sa trabaho, isang bilang ng mga tagapagpahiwatig ang ginagamit - mga tagapagpahiwatig na nagpapahintulot sa isa na hatulan ang husay o dami ng mga katangian ng mga motibo sa trabaho. Ang pinakakaraniwan ay kinabibilangan ng:
- direktang pagtatasa ng mga ideya ng isang tao tungkol sa mga sanhi o katangian ng pag-uugali sa trabaho;
- pagtukoy ng isang sistema ng mga halaga ng insentibo na nauugnay sa mga motibo ng paggawa;
- oras ng paggawa ng desisyon sa kaso ng motivational conflict sa pagpili ng mga alternatibo;
- pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga aktibidad;
- dinamika ng pag-uugali ng paggawa ng tao sa mahabang panahon;
- mga produkto ng aktibidad.
Ang pinaka-natural na mapagkukunan ng pagkuha ng impormasyon tungkol sa mga motibo sa trabaho ng mga tao ay ang trabaho mismo - ang proseso at resulta nito. Sa pamamagitan ng pagmamasid at pagsusuri sa aktibidad ng trabaho ng isang empleyado, masasagot ng isa ang tanong kung anong mga aspeto ng trabaho ang pinaka pinahahalagahan niya, anong mga halaga sa trabaho ang sinusubukan niyang makamit, kung ano ang hindi niya gusto tungkol sa trabaho, kung ano ang hindi niya malasakit. .
Ang isa pang mapagkukunan ng impormasyon tungkol sa mga motibo sa trabaho ng mga empleyado ay maaaring ang mga resulta ng mga nauugnay na sikolohikal na pag-aaral na isinagawa gamit ang iba't ibang mga diskarte sa psychodiagnostic. Bilang isang patakaran, upang pag-aralan ang mga motibo ng trabaho, ang mga direktang pamamaraan ng psychodiagnostics ay ginagamit - mga questionnaire, survey, panayam. Ang mga pamamaraan ng ganitong uri ay batay sa unang tagapagpahiwatig (direktang pagtatasa), bagaman ang mga pamamaraan ay maaaring magkakaiba sa mga pamamaraan ng pagtatayo at iba pang mga tampok. Ang prinsipyo ng mga pamamaraang ito ay ang mga sumusunod: ang isang tao ay inaalok ng isang tiyak na listahan ng mga motibo sa trabaho, pangangailangan, interes, at iba pa para sa pagpili o pagsusuri.
Ang pinakakaraniwang paraan ng pag-aaral ng mga motibo sa trabaho ay ang pag-aralan ang kasiyahan ng empleyado sa kanilang trabaho. Ang mga pamamaraan para sa pag-aaral ng kasiyahan, bilang panuntunan, ay gumagamit ng tatlong uri ng mga tanong: mga tanong upang matukoy ang antas ng kasiyahan sa trabaho ng isang indibidwal; mga tanong tungkol sa pagtukoy ng mga opinyon tungkol sa kasiyahan at kawalang-kasiyahan sa trabaho; mga tanong tungkol sa posibleng mga susunod na aksyon ng indibidwal.
Kapag bumubuo ng mga pagpipilian sa sagot para sa mga tanong ng unang uri, ginagamit ang iba't ibang mga sukat: dalawang-termino (oo - hindi), tatlong-termino (nasiyahan - hindi ganap na nasiyahan - hindi nasisiyahan), limang-termino (ganap na hindi nasisiyahan - medyo hindi nasisiyahan - pareho nasiyahan at hindi nasisiyahan - sa halip nasiyahan - ganap na nasisiyahan), pitong miyembro at sampung miyembro.
Bilang karagdagan sa mga questionnaire sa kasiyahan, mayroon ding iba't ibang paraan para sa pagkalkula ng mga indeks ng kasiyahan sa trabaho - ang V.A. Work Situation Assessment Index. Yadov, index ng kasiyahan V.S. Maksimenko at iba pa.
Ang isa pang karaniwang paraan upang pag-aralan ang pagganyak sa trabaho ay ang pagrehistro ng subjective na kahalagahan (halaga) para sa mga empleyado ng trabaho sa pangkalahatan at ang mga indibidwal na aspeto nito, dahil ang mas pinahahalagahan na mga elemento ng sitwasyon sa trabaho ay mga kadahilanan na nag-uudyok para sa epektibong trabaho. Karaniwan, ang mga mananaliksik na sumusuporta sa pamamaraang ito ng pag-aaral ng mga motibo sa trabaho ay interesado sa tatlong tanong sa larangang ito:
- mga kadahilanan sa paggawa na pinakamahalaga para sa iba't ibang kategorya ng mga manggagawa;
- ang likas na katangian ng mga dependencies sa pagitan ng mas pinahahalagahan na mga kadahilanan at ang mga katangian ng iba't ibang kategorya ng mga manggagawa;
- ang likas na katangian ng mga relasyon sa pagitan ng mga kagustuhan sa halaga at produktibidad ng paggawa.
Sa kasalukuyan, mayroong isang malaking bilang ng mga direktang psychodiagnostic na pamamaraan na nag-aaral ng iba't ibang aspeto ng pagganyak sa trabaho. Kabilang dito ang:
- mga pamamaraan na naglalayong pag-aralan ang istraktura ng pagganyak sa paggawa - ang paraan ng K. Zamfir; pamamaraan, V.K. Gerbachevsky;
- mga pamamaraan para sa pag-aaral ng kasiyahan sa trabaho sa pangkalahatan at ang mga indibidwal na bahagi nito -. talatanungan T.L. Badoev, pati na rin ang paraan ng ipinares na paghahambing at ang pamamaraan ng V.A. Rozanova;
- diagnostics ng nangingibabaw na pangangailangan - isang pagsubok batay sa motivational theory ni F. Herzberg; isang pamamaraan na ang konseptwal na batayan ay ang teorya ng pagganyak ni D. McClelland;
- pag-aaral ng propesyonal na oryentasyon ng isang indibidwal kapwa sa mga tuntunin ng mga propesyonal na interes at sa mga tuntunin ng mga saloobin na may kaugnayan sa trabaho - differential diagnostic questionnaire (DQ) E.A. Klimova; talatanungan na binuo ni O.B. Godlinik; isang pagsusuri ng mga propesyonal na interes ni Jackson; pagsisiyasat ng sarili sa mga propesyonal na hilig ng Holland; pangkalahatang-ideya ng mga propesyonal na interes ni Kuder; indicative questionnaire na iminungkahi nina V. Smekail at M. Kucher;
- pag-aaral ng mga motibo sa pagpili ng isang propesyon - palatanungan E.P. Ilyina; pamamaraan para sa pag-aaral ng mga motibo sa pagpili ng isang medikal na propesyon A.P. Vasilkova.
Ang mga pamamaraan para sa direktang pagsusuri ng pagganyak sa trabaho ay may ilang mga disadvantages. Dahil inilalarawan nila ang mga hypothetical na sitwasyon, maaaring mahirap para sa isang tao na sagutin kung ano ang kanilang gagawin. Bilang karagdagan, hindi lahat ng mga motibo ay may kamalayan, at ang isang tao ay hindi maaaring magsabi ng anumang tiyak tungkol sa mga ito. Ang isang malubhang kawalan din ay ang mga tugon sa mga questionnaire ay napapailalim sa malay o walang malay na palsipikasyon. Ang isang tao ay madalas na nagsusumikap para sa mga sagot na inaprubahan ng lipunan, iyon ay, ang mga sagot ay naiimpluwensyahan ng salik ng panlipunang kagustuhan. Gayunpaman, ang mga pamamaraan na ito ay medyo simple upang ipatupad, compact, at hindi nangangailangan ng maraming oras, kung kaya't sila ay kumikilos bilang ang pinaka-maginhawang tool para sa pag-diagnose ng pagganyak sa trabaho sa mga kondisyon ng produksyon.
Konklusyon
Ang pagganyak ng mga tauhan ay sumasakop sa isa sa mga pangunahing lugar sa pamamahala ng mga tauhan ng isang organisasyon. Ang isang positibong saloobin ng mga empleyado sa trabaho at ang nauugnay na mataas na kahusayan, inisyatiba sa negosyo at pagiging matapat ay makakamit lamang kung ang empleyado ay personal na interesado sa kanyang mga aktibidad. Ang interes na ito ay dahil sa patuloy na pagganyak na magtrabaho, na sumasalamin sa isang tiyak na istraktura ng mga motibo sa trabaho ng isang tao.
Ang motibasyon sa paggawa sa sikolohikal na pag-unawa nito ay isang hierarchized na hanay ng mga motibo sa paggawa na tumutukoy sa pagnanais ng empleyado na matugunan ang anumang mga pangangailangan (makatanggap ng ilang mga benepisyo) sa pamamagitan ng aktibidad sa trabaho. Ang bawat tao ay may isang tiyak na istraktura ng pagganyak sa trabaho na tiyak sa kanya, depende sa kanyang mga indibidwal na katangian, karanasan, at likas na katangian ng nakuha na mga pamantayan at halaga ng paggawa.
Ang kaalaman sa istrukturang ito ay mahalaga. Pinapayagan nito, una, upang maunawaan ang likas na katangian ng mga inaasahan ng empleyado na nauugnay sa aktibidad sa trabaho, pangalawa, upang mahulaan (na may isang tiyak na antas ng posibilidad) ang paglitaw ng ilang mga katotohanan ng pag-uugali sa paggawa, at pangatlo, upang matagumpay na pamahalaan ang mga aktibidad ng mga koponan at makatwiran. gumamit ng mga pamamaraan at paraan ng pag-impluwensya hindi lamang sa pag-uugali ng paggawa ng mga tao, kundi pati na rin sa sitwasyon sa paggawa sa kabuuan, na nagpapahintulot sa mga empleyado na magtrabaho dito nang kumportable at alinsunod sa kanilang mga pangangailangan.
Sa kasalukuyan, sa sikolohiya mayroong ilang mga teoretikal na direksyon sa larangan ng pagganyak ng mga tauhan. Kabilang sa mga ito, maaaring makilala ng isang tao ang mga substantive at procedural theories, na naiiba sa kanilang diskarte sa pag-unawa sa proseso ng pagganyak at ang mga kadahilanan na tumutukoy dito.
Para sa mga psychologist na nagtatrabaho sa larangan ng pamamahala ng tauhan, ang mga isyu ng pagganyak ay kabilang sa mga pinaka makabuluhan, dahil mahalaga hindi lamang ang pag-recruit ng mga epektibong empleyado, kundi pati na rin upang mabigyan sila ng lahat ng kinakailangang kondisyon para sa mabungang aktibidad.
bibliograpiya
1. Anastasi A. Sikolohikal na pagsubok. – St. Petersburg: Peter, 2001. – 688 p.
- BraddickU. Pamamahala sa organisasyon. – M.: INFRA – M, 1997. – 342 p.
- Blinov A.O. Pagganyak ng mga tauhan ng mga istruktura ng korporasyon.//Marketing, No. 1, 2001, pp. 88–101.
- Zamfir K. Kasiyahan sa trabaho. – M.: Politizdat, 1983. – 142 p.
- Karpov A.V. Sikolohiya ng pamamahala. – M.: Gardariki, 2000. – 582 p.
- Kochetkova A.I. Mga sikolohikal na pundasyon ng modernong pamamahala ng tauhan. – M.: SALAMIN, 1999. – 384 p.
- LutensF. Pag-uugali ng organisasyon. – M.: INFRA – M, 1999. – 691 p.
- Malyshev K.B. Sikolohiya ng pamamahala. – M.: Per Se, 2000. – 140 p.
- Mackenzie R. A. Time trap. Paano gumawa ng higit pa sa mas kaunting oras. – M.; 1993. – 239 p.
- Meskon M.H., Albert M., Mga Pundamental ng Pamamahala. – M.: Delo, 1995. – 701 p.
- Pangkalahatang psychodiagnostics /Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St. Petersburg; 2000. – 440 p.
- Pugachev V.P. Pamamahala ng mga tauhan ng organisasyon. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 p.
- Ruchka A.A., Sakada N.A. Pagpapasigla at pagganyak ng trabaho sa isang pang-industriya na negosyo. – Kyiv: Nauk. Dumka, 1998. – 221 p.
- Stankin M.N. Sikolohikal na aspeto ng pagpapasigla // Pamamahala ng Tauhan. No. 2, 1999, pp. 46 – 51
- Utkin E.A., Kochetkova A.I. Pamamahala ng tauhan sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. – M.: AKALIS, 1996. – 206 p.
- Utkin E.A. Pamamahala ng pagganyak. – M.: EKMOS, 1999. – 256 p.
- Heckhausen H. Pagganyak at aktibidad: T.1./ Ed. B.M. Velichevsky. – M.: Pedagogy, 1986. – 406 p.
- Shkatulla V.I. Handbook para sa HR Manager. – M.: NORM –INFRA – M, 1998. – 527 p. 5. Ilyin E.P. Pagganyak at motibo. – St. Petersburg: Peter, 2000. – 512 p.
- 13. Workshop sa sikolohiya ng pamamahala at propesyonal na aktibidad / Ed. G.S. Nikiforova - St. Petersburg: Peter, 2001. - 448 p.
- 14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Kasiyahan sa trabaho: mga aspetong sosyo-ekonomiko. – M.: Nauka, 1993. – 111 p.
Upang i-download ang listahan ng mga sanggunian ng mga insentibo ng tauhan- i-click ang button na "Ipakita ang buong listahan ng mga sanggunian," piliin ang teksto at kopyahin ito sa clipboard, at pagkatapos ay i-paste ito sa anumang text editor, o i-click lamang ang pindutan ng pag-download at mai-save ang file sa iyong computer.
1. Aleksina S.B. Mga paraan ng pagpapasigla: Teksbuk. – M.: FORUM, 2013. – 304 p.
2. Basaranovich E.A. Pagsusuri ng pagganyak at mga insentibo ng kawani gamit ang halimbawa ng mga kumpanya ng Google at Yandex / E.A. Basaranovich // Eurasian Union of Scientists. 2015. – pp. 167-169
3. Belashova V.V. Moral at materyal na mga uri ng pagpapasigla / V.V. Belashova // Makabagong agham. 2017. T. 2. Bilang 4. P. 179-181.
4. Bukhalkov M.I. Pamamahala ng tauhan sa enterprise / M.I. Bukhalkov // Pamamahala ng kumpanya. 2013. No. 7. P.48-50.
5. Demchenko A.A. Priyoridad na direksyon para sa pagtaas ng pagganyak sa paggawa / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; Estado ng Kursk univ. Kursk, 2014. - 134 p.
6. Zakiryanova L.R. Mga materyal na insentibo para sa mga tauhan ng negosyo sa mga modernong kondisyon / L.R. Zakiryanova // Kabataan at agham. 2017. Blg. 3. P. 64.
7. Ivannikov, V.A. Ang henerasyon ng aktibidad at ang problema ng pagganyak / V.A. Ivannikov // Bulletin ng Moscow University. Serye 14. Psychology: Scientific journal. - 2015. - Hindi. 2. - P.15-22.
8. Dumenko E.V. Pamantayan para sa pagiging epektibo ng pagbuo ng mga materyal na insentibo para sa mga tauhan ng organisasyon /E.V. Dumenko // International Journal of Humanities and Natural Sciences. 2017. Bilang 6. P. 60-62.
9. Patakaran sa tauhan ng Gazprom [Electronic na mapagkukunan]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Pag-uugali ng organisasyon: Textbook. – M,: INFRA-M, 2012. – 157 p.
11. Krestyanskova E.A. Mga pangunahing pamamaraan ng materyal at moral na pagpapasigla ng mga tauhan sa isang organisasyon / E.A. Krestyanskova // Mordovian State University na pinangalanan sa N.P. Ogareva, Saransk, 2016. - pp. 8-15
12. Lovcheva, M.V. Pagtatasa ng pagiging epektibo ng sistema ng insentibo ng tauhan: mga tagapagpahiwatig, pamamaraan, praktikal na rekomendasyon / M.V. Lovcheva // Pagganyak at kabayaran. -2015. - Hindi. 1. - P. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Mga materyal na insentibo sa mga organisasyon sa kasalukuyang yugto / Z.V. Minenkova // Pulitika, ekonomiya at pagbabago. 2017. Bilang 7 (17). P. 7.
14. Minenkova Z.V. Mga tampok ng samahan ng mga materyal na insentibo sa mga negosyo / Z.V. Minekova // Pulitika, ekonomiya at pagbabago. 2017. Bilang 6 (16). P. 10.
15. Remuneration sa Volzhsky Automobile Plant. [Electronic na mapagkukunan]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Patakaran sa larangan ng suweldo, pagganyak at pakikipagsosyo sa lipunan [Electronic na mapagkukunan]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [Electronic na mapagkukunan]: Portal ng impormasyon tungkol sa merkado ng pamamahala ng tauhan; Pagganyak sa tauhan – URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Sistema ng pagganyak ng tauhan sa isang organisasyon (sa enterprise OJSC Kuban Confectionery Plant) / U.Yu. Roschektaeva // Simbolo ng agham. 2017. T. 1. Bilang 2. P. 107-109.
19. Smirnova M.E. Pamantayan para sa pagiging epektibo ng sistema ng insentibo sa paggawa ng mga tauhan / M.E. Smirnova // Mga agham ng pamamahala sa modernong mundo. – 2016. – T. 2. No. 2. – pp. 230-233.
20. Solomanidina T. O. Pagganyak at pagpapasigla ng aktibidad sa paggawa: Textbook at workshop / T. O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - 3rd ed., trans. at karagdagang - M.: Yurayt Publishing House, 2017. - 323 p.
21. Tinkova E.V. Mga materyal na insentibo bilang isang kadahilanan sa pag-unlad ng mga entidad ng negosyo / E.V. Tinkova // Balita ng South-Western State University. 2017. Bilang 2 (71). pp. 159-163.
22. Tolstikov E.V. Pag-unlad ng isang sistema ng mga materyal na insentibo para sa mga tauhan / E.V. Tolstikov // Pangunahin at inilapat na pananaliksik sa modernong mundo. – 2015. – Hindi. 12-4. – pp. 166-169.
23. Shapiro S.A. Mga diagnostic ng tauhan sa isang cyclical motivational concept / S.A. Shapiro // Pagganyak at kabayaran. - 2016 .- Hindi. 1 .- P. 46-61.
24. Shubina N.A. Materyal at hindi materyal na pagpapasigla ng paggawa: karanasan sa organisasyon at opinyon ng publiko / N.A. Shubina // Siyentipikong pamayanan ng mga mag-aaral ng XXI century. Mga agham pang-ekonomiya: koleksyon. Art. ayon kay mat. XXIII int. stud. siyentipiko-praktikal conf. 8(23)., 2015. - P. 87-991
Transcript
1 MOTIVATION OF WORK ACTIVITY Textbook Inirerekomenda ng pang-edukasyon at metodolohikal na asosasyon ng mga unibersidad sa Russia para sa edukasyon sa larangan ng pamamahala para sa mga bachelor at masters sa mga lugar ng "Personnel Management" at "Management" KNORUS MOSCOW 2016
2 Mga Tagasuri ng UDC BBK M85: L.V. Sankova, Pinuno ng Kagawaran ng Economic Theory at Labor Economics, Saratov State Technical University. Yu.A. Gagarin, Doktor ng Economics. Sciences, R.A. Nabiev, Pinuno ng Kagawaran ng Economics at Enterprise Management, Astrakhan State Technical University, Doctor of Economics. agham, prof. Koponan ng mga may-akda: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalya Nikolaevna, Mordasova Tatyana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovich M85 Pagganyak ng aktibidad sa trabaho: aklat-aralin / pangkat ng mga may-akda. M.: KNORUS; Astrakhan: ASU, Publishing House "Astrakhan University", p. ISBN DOI / Ang isang malawak na hanay ng mga pangunahing probisyon at modernong interdisciplinary na kaalaman sa larangan ng pagganyak ng mga tauhan mula sa punto ng view ng pamamahala ng HR ay ipinahayag, ang mga konsepto at inilapat na mekanismo ng pagganyak ng tauhan ay inilarawan bilang batayan para sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga organisasyon. Idinisenyo para sa mga bachelor at masters sa mga lugar ng "Personnel Management" at "Management". UDC BBK MOTIVATION OF LABOR ACTIVITY Certificate of Conformity ROSS RU. AE51. H mula sa Format ng Pag-publish 60 90/16. May kundisyon hurno l. 10.0. LLC Publishing House KnoRus, Moscow, st. Kedrova, 14, bldg. 2. Tel.: Publishing house "Astrakhan University", Astrakhan, st. Tatishcheva, 20. Tel./fax, tel Naka-print sa Contact LLC, Moscow, Podbelskogo proezd 4th, gusali 3. Astrakhan State University, Astrakhan University Publishing House, 2016 Koponan ng mga may-akda, 2016 ISBN Publishing House LLC "KnoRus", 2016
3 NILALAMAN Panimula... 4 KABANATA 1. ANO ANG KAILANGAN MONG MALAMAN TUNGKOL SA PAGGANYAK AT PAGPAPAHIMOK NG MGA KAWANI Ano ang pagganyak? Mga uri ng sikolohikal na personalidad at ang kanilang mga anyo Motivation ng indibidwal na trabaho Comparative analysis of motivation models Pag-unlad ng domestic psychologists sa larangan ng motivation Praktikal na posibilidad para sa pag-aaral ng motibasyon sa trabaho Pamamahala kuwento tungkol sa human resources at motivation ng mga mangangalakal Pagganyak ng mga aktibidad ng grupo Patakaran sa insentibo Practice ng pagbuo ng isang patakaran sa insentibo sa pamamahala ng Hapon at ang Russian analogue nito Posibilidad ng paggamit ng karanasan sa Hapon sa Russia KABANATA 2. MGA KOMUNIKASYON SA MANAGERYAL SA ISANG ORGANISASYON BILANG KARAGDAGANG MOTIVATIONAL STRUCTURE Paano bumuo ng isang epektibong motivational mechanism sa isang organisasyon. Ang kakanyahan ng mekanismo ng pagganyak Mga elemento ng panlabas at panloob na kapaligiran na nakakaimpluwensya sa pagganyak sa trabaho ng mga tauhan ng organisasyon Mga Paraan ng pagganyak Ang proseso ng paglikha at paggawa ng mga indibidwal at kolektibong desisyon bilang karagdagang istruktura ng pagganyak Mga sistema ng organisasyon para sa paglutas ng mga problema Mga Paraan ng makatwirang paglutas ng problema Mga sistema ng impormasyon ng pamamahala ng organisasyon Mga kolektibong diskarte sa paggawa ng desisyon Mga praktikal na gawain para sa independiyenteng pag-master ng materyal Mga kaso para sa independiyenteng trabaho Mga sanggunian
4 PANIMULA Ngayon, ang epektibong pamamahala ng tauhan ay ang unang pangunahing gawain para sa anumang kumpanya. Ang mga empleyado ng mga organisasyon, ang kanilang mga kakayahan, karanasan at kasanayan ay halos ang pangunahing pinagmumulan ng pagtaas ng pagganap ng isang negosyo, at, nang naaayon, pag-optimize ng mga gastos. Ang sistema ng pagganyak ng mga tauhan ay dapat na idinisenyo sa paraang mapanatili ang balanse sa pagitan ng lahat ng kinakailangang mga prinsipyo ng pamamahala ng organisasyon at indibidwal na pag-unlad ng mga mapagkukunan ng tao. Mayroong konsepto ng "pinakamainam na mga insentibo sa paggawa," na dapat magsilbing batayan para sa paglikha ng isang motivational na mekanismo na may mga prinsipyo ng pagiging patas, transparency at objectivity, at dapat itong kumpirmahin ng mga empleyado mismo, dahil ito ay partikular na nilikha para sa kanila. . Ang aklat-aralin na ito ay naglalaman ng isang napapanahon na teoretikal na bloke sa mga isyu ng pagganyak ng mga tauhan sa mga modernong organisasyon at mga praktikal na materyales sa pagsubok sa pag-aaral ng indibidwal na pagganyak ng empleyado, na magpapahintulot sa mga espesyalista sa HR na pinakamahusay na bumuo ng mga mekanismo ng insentibo na naglalayong pataasin ang kahusayan sa paggawa ng bawat isa. empleyado at ang buong pangkat sa kabuuan. Ang manual ay nagpapakita nang detalyado at sistematikong isang malawak na hanay ng mga pangunahing probisyon at modernong interdisciplinary na kaalaman sa larangan ng pagganyak ng mga tauhan mula sa punto ng view ng pamamahala ng HR, naglalarawan ng mga konsepto at inilapat na mekanismo ng pagganyak ng mga tauhan bilang batayan para sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga organisasyon. Ang layunin ng aklat-aralin na ito ay upang bumuo ng isang sistema ng kaalaman sa pagganyak ng indibidwal at pangkatang gawain, ang mga prinsipyo ng pagbuo ng mga patakaran sa insentibo, ang posibilidad ng pagpapakilala ng ilang elemento ng dayuhang karanasan sa mga isyung pinag-aaralan, ang paggamit ng mga teknolohiya ng impormasyon sa larangan. ng pamamahala ng tauhan at sikolohikal na pagsubaybay ng mga tauhan. Ang workshop sa ipinakita na mga kabanata ng manwal ay ipinakita sa mga sitwasyon ng kaso, mga laro sa negosyo, mga sikolohikal na pagsusulit, kabilang ang pagsusulit sa Eysenck, at iba pang mga materyales na nagpapahintulot sa mga mag-aaral na mahusay na bumuo ng mga kasanayan sa pamamahala. 4
5 Ang istraktura ng manwal ng pagsasanay ay binuo nang lohikal at tinutukoy ang paglipat mula sa pagbubunyag ng maraming aspeto ng kakanyahan ng pagganyak sa mga patakaran para sa pagbuo ng mekanismo ng komunikasyon sa pamamahala sa isang organisasyon. Ang unang kabanata ay nagpapakita ng mga mahahalagang paksa tulad ng mga uri ng sikolohikal na personalidad, paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pagganyak, at ang pagsasanay ng pagbuo ng mga patakaran sa insentibo sa mga organisasyong Ruso at Hapon. Ang ikalawang kabanata ay nagpapakilala sa mambabasa sa kakanyahan ng isang epektibong mekanismo ng pagganyak, mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa kapaligiran ng pagganyak, ang proseso ng paglikha ng mga indibidwal at kolektibong desisyon, mga pamamaraan ng mga nakapangangatwiran na desisyon bilang isang karagdagang istraktura ng pagganyak, pati na rin ang paggamit ng mga sistema ng impormasyon sa larangan ng pamamahala ng mga tauhan ng organisasyon. Sa buong kurso ng pag-aaral, iminungkahi ng mga may-akda na aktibong gamitin ang mga praktikal na gawain at mga kaso na iminungkahi sa dulo ng manwal upang makabisado ang materyal. Bilang resulta ng pag-aaral ng materyal sa manwal, ang mga mag-aaral ay bubuo ng mga sumusunod na kasanayan: unawain at ilapat sa pagsasanay ang mga prinsipyo at batayan ng pagbuo ng isang sistema ng pagganyak, materyal at hindi materyal na mga insentibo para sa mga tauhan; may kakayahang epektibong ayusin ang indibidwal at pangkatang gawain na may posibilidad ng kumbinasyon; alamin ang pamamaraan para sa paglalapat ng mga epektibong parusa sa pagdidisiplina; magagawang ilarawan ang pag-andar ng mga tauhan at departamento sa iba't ibang antas; magagawang komprehensibong isaalang-alang at suriin ang mga gawain ng pagtaas ng kahusayan ng paggamit at pag-unlad ng mga tauhan; makabuo ng diskarte sa pagpapaunlad ng tauhan at etika sa propesyon; magagawang masuri ang potensyal ng tauhan ng isang organisasyon, magsagawa ng mga diagnostic at subaybayan ang pag-unlad ng tauhan; magagawang bumuo at magpatupad ng isang patakaran sa pagganyak na isinasaalang-alang ang mga kadahilanan ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon, ang mga madiskarteng layunin at layunin nito. 5
6 KABANATA 1. ANG KAILANGAN MONG MALAMAN TUNGKOL SA PAGGANYAK AT PAGPAPAHAYAG NG MGA KAWANI 1.1. Ano ang motibasyon? Ang pag-aaral ng pagbuo ng mga teoretikal na ideya tungkol sa nilalaman at regulasyon ng mga proseso ng pagganyak sa mundo ng trabaho ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy na sa pag-unlad ng socio-economic ng lipunan, ang direksyon ng vector ng mga motivational na impluwensya ay nagbago. Mula sa paunang pagtutok nang mahigpit sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa, iyon ay, pagpapasigla ng pisikal na aktibidad, ang pagganyak ay unti-unting nagsimulang tumuon sa pagpapabuti ng kalidad ng trabaho, pagpapasigla sa aktibidad ng malikhaing, inisyatiba at pagpapanatili ng mga empleyado sa negosyo. Ang pamamahala, o pamamahala ng negosyo, ay ang proseso ng pagpaplano, pag-oorganisa, pag-uudyok at pagkontrol, na kinakailangan upang mabuo at makamit ang mga layunin ng organisasyon sa pamamagitan ng pag-impluwensya sa ibang tao 1. Ang pagganyak ay isa sa mga pangunahing tungkulin ng sinumang tagapamahala, at ito ay sa tulong nito na ang impluwensya ay ibinibigay sa mga tauhan ng negosyo. Ang pag-andar ng pagganyak ay na ito ay nakakaimpluwensya sa mga manggagawa ng negosyo sa anyo ng mga insentibo para sa epektibong trabaho, panlipunang impluwensya, kolektibo at indibidwal na mga hakbang sa insentibo. sistema ng negosyo at organisasyon. Ang kakanyahan ng pagganyak ay ang mga tauhan ng kumpanya ay gumanap ng trabaho alinsunod sa mga karapatan at responsibilidad na ipinagkatiwala sa kanila, alinsunod sa mga desisyon ng pamamahala na ginawa. Kapag nagpaplano at nag-oorganisa ng trabaho, tinutukoy ng manager kung ano ang eksaktong dapat gawin ng organisasyong pinamumunuan niya, sino, paano at kailan, sa kanyang opinyon, ang dapat gawin ito. Kung ang pagpili ng mga pagpapasyang ito ay ginawang epektibo, kung gayon ang tagapamahala ay may pagkakataon na i-coordinate ang mga pagsisikap ng maraming tao at magkasamang mapagtanto ang mga potensyal na kakayahan ng isang pangkat ng mga manggagawa. Ang pangunahing gawain mula sa punto ng view ng motivational na proseso ng mga empleyado ay 1 Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M.: Delo, S. Borisov A. B. Malaking pang-ekonomiyang diksyunaryo. M.: Book World, S.
7 upang gawin silang hindi masyadong mga may-ari ng mga kagamitan sa produksyon bilang mga may-ari ng kanilang sariling lakas paggawa 3. Isinasalin ng mga tagapamahala ang kanilang mga desisyon sa pagkilos sa pamamagitan ng pagsasabuhay ng mga pangunahing prinsipyo ng pagganyak. Ang mga taong nagtatrabaho sa mga modernong organisasyon ay kadalasang mas edukado at mayaman kaysa sa nakaraan, kaya ang mga motibo para sa kanilang trabaho ay mas kumplikado at mahirap maimpluwensyahan. Ang pagiging epektibo ng pagganyak, tulad ng iba pang mga problema sa mga aktibidad sa pamamahala, ay palaging nauugnay sa isang tiyak na sitwasyon. Sa klasikal na banyaga at lokal na literatura sa pamamahala, ang motibasyon ay may iba't ibang kahulugan: 1. Ang motibasyon ay ang proseso ng pagganyak sa sarili at sa iba na kumilos upang makamit ang mga personal na layunin o organisasyonal na layunin. pag-uugali, na tinutukoy ng kumplikadong impluwensya ng panlabas (mga insentibo) at panloob (mga motibo) na mga kadahilanan. Sa proseso ng aktibidad sa produksyon, ang pagganyak ay nagpapahintulot sa mga empleyado na masiyahan ang kanilang mga pangunahing pangangailangan sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga tungkulin sa trabaho.Ang pagganyak sa paggawa ay ang pagnanais ng empleyado na matugunan ang mga pangangailangan (makatanggap ng ilang mga benepisyo) sa pamamagitan ng aktibidad sa trabaho.. 6. Isaalang-alang natin ang mga pangunahing konsepto na nagpapaliwanag ng kakanyahan ng pagganyak at pagpapasigla sa trabaho. Motive of work Ang motibo ay isang mulat na motibasyon upang makamit ang isang tiyak na layunin, na nauunawaan ng isang indibidwal bilang isang personal na pangangailangan 7. Ang motibo sa paggawa ay isang direktang pagganyak ng isang empleyado sa aktibidad (trabaho), na nauugnay sa kasiyahan ng kanyang mga pangangailangan. Ang motibo para sa trabaho ay nabuo lamang sa kaso kung ang aktibidad ng paggawa ay, kung hindi lamang, kung gayon ang pangunahing kondisyon para sa pagkuha ng mga benepisyo. Ang pagtatasa ng posibilidad na makamit ang mga layunin ay napakahalaga para sa pagbuo ng mga motibo sa trabaho. Kung ang pagkuha ng isang benepisyo ay hindi nangangailangan ng maraming pagsisikap, o ito ay napakahirap makuha, kung gayon ang motibo 3 Organizational Personnel Management / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. M.: Delo, S. Utkin E. A. Mga Batayan ng pamamahala sa pagganyak. M.: Association of Authors and Publishers "TANDEM", S. Travin V.V., Dyatlov V.A. Enterprise personnel management. M.: Delo, S. Enikeev M.I. Pangkalahatang sikolohiya. M.: NAUNA, S
8 ang paggawa ay kadalasang hindi nabubuo. Ang pagbuo ng motibo sa paggawa ay nangyayari kung ang paksa ng pamamahala ay nasa kanyang pagtatapon ng kinakailangang hanay ng mga kalakal na tumutugma sa mga pangangailangan ng isang tao na tinutukoy ng lipunan. Upang makakuha ng mga benepisyo, ang mga personal na pagsisikap sa paggawa ng empleyado ay kinakailangan. Ang aktibidad sa paggawa ay nagpapahintulot sa empleyado na makuha ang mga benepisyong ito na may mas mababang gastos sa materyal at moral kaysa sa anumang iba pang uri ng aktibidad. Ang pangkat ng mga nangungunang motibo na tumutukoy sa pag-uugali ng empleyado ay tinatawag na motivational core (complex), na may sariling istraktura, na nag-iiba depende sa partikular na sitwasyon sa trabaho 8. Ang lakas ng motibo ay tinutukoy ng antas ng kaugnayan ng isang partikular na pangangailangan para sa empleyado. Kung mas apurahan ang pangangailangan para sa isang partikular na benepisyo, mas malakas ang pagnanais na makuha ito, mas magiging aktibo ang manggagawa.9. Ang mga motibo ng trabaho ay iba-iba. Naiiba sila sa mga pangangailangan na hinahangad ng isang tao na masiyahan sa pamamagitan ng trabaho; ayon sa mga benepisyo na kakailanganin ng isang tao upang matugunan ang kanyang mga pangangailangan; sa presyong handang bayaran ng empleyado para makuha ang ninanais na benepisyo. Ang pagkakapareho nila ay ang kasiyahan ng mga pangangailangan ay palaging nauugnay sa trabaho. Ang ilang mga grupo ng mga motibo sa paggawa ay maaaring makilala, na bumubuo ng isang solong sistema. Ito ang mga motibo para sa kahalagahan ng paggawa, ang pagiging kapaki-pakinabang sa lipunan, mga motibo sa katayuan na nauugnay sa pagkilala ng publiko sa pagiging mabunga ng trabaho, mga motibo para sa pagkuha ng mga materyal na benepisyo, pati na rin ang mga motibo na nakatuon sa isang tiyak na intensity ng trabaho. Ang benepisyo ay nagiging stimulus para sa paggawa kung ito ay bumubuo ng motibo para sa paggawa. Ang praktikal na kakanyahan ng mga konsepto na "motive of labor" at "stimulus of labor" ay magkapareho. Sa unang kaso, pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang empleyado na naghahangad na makakuha ng mga benepisyo sa pamamagitan ng trabaho (motibo), sa pangalawa, tungkol sa isang entidad ng pamamahala na mayroong isang hanay ng mga benepisyo na kinakailangan para sa empleyado at ibinibigay ang mga ito sa kanya na napapailalim sa epektibong mga aktibidad sa trabaho ( insentibo). Mga uri ng motibo sa paggawa Ang mga motibo sa paggawa ay maaaring nahahati sa biyolohikal at panlipunan. Ang mga biyolohikal na motibo ay nauugnay sa mga pisyolohikal na paghihimok at pangangailangan (gutom, uhaw, pagtulog, atbp.). Iyon ay, halimbawa, upang masiyahan ang pakiramdam ng gutom, ang isang tao ay dapat gumawa ng ilang 8 Organizational Personnel Management / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, S Leontyev A.N. Aktibidad. Kamalayan. Pagkatao. [Text] - M.: Kaalaman, S
9 simpleng trabaho: pamimitas ng prutas, panghuli ng isda, o pagkakakitaan sa ibang paraan at paggamit nito sa pagbili ng pagkain. Ngunit ang pangunahing nagtutulak sa kanya na magtrabaho ay isang biyolohikal na motibo. Kabilang sa mga panlipunang motibo ang mga sumusunod: ang kolektibismo (ang pangangailangan na maging sa isang pangkat) ay katangian ng istilo ng Japanese sa pamamahala ng mga tauhan, ngunit may malakas na posisyon sa Russia; ang personal na pagpapatibay sa sarili (pagpapahayag ng sarili) ay tipikal para sa isang malaking bilang ng mga manggagawa, higit sa lahat ay bata o may sapat na gulang; ang motibo ng pagsasarili ay likas sa mga manggagawa na handang isakripisyo ang katatagan at mataas na kita kapalit ng saloobin ng pagiging master at pagkakaroon ng sariling negosyo; ang motibo ng pagiging maaasahan (katatagan) ay kabaligtaran ng nauna; ang motibo para sa pagkuha ng mga bagong bagay (kaalaman, mga bagay) ay sumasailalim sa marketing at ginagamit ng mga producer ng mga bagong kalakal at serbisyo; Ang motibo ng hustisya ay tumatakbo sa buong kasaysayan ng sibilisasyon. Ang pagkabigong mapanatili ang pagiging patas ay humahantong sa demotivation; Ang mapagkumpitensyang motibo ay likas na likas sa bawat tao. Ito ang batayan para sa pag-oorganisa ng kumpetisyon sa isang negosyo. Pangangailangan Ang isang mahalagang kadahilanan ng isang tao ay ang sistema ng kanyang mga pangangailangan, motibo, interes, iyon ay, kung ano ang tumutukoy sa mga dahilan para sa pag-uugali ng isang tao at tumutulong na ipaliwanag ang mga desisyon na ginawa. Mula sa isang sikolohikal na pananaw, ang pangangailangan ng isang indibidwal ay ang kamalayan sa kawalan ng isang bagay na nagiging sanhi ng isang tao na magkaroon ng pagnanais na kumilos. aktibidad at nalilikha ng pangangailangan na kanyang nararamdaman kaugnay ng mga bagay na kailangan para sa pagkakaroon nito 11. Ang bilang at iba't ibang pangangailangan ay napakalaki. Ang mga pangangailangan ay maaaring uriin bilang pangunahin at pangalawa. Ang mga pangunahing pangangailangan ay sanhi ng pisyolohiya ng tao, at kadalasang likas ang mga ito. Ito ang mga pangangailangan para sa pagkain, tubig, hangin, pagtulog, na tinitiyak ang pagkakaroon ng mga tao bilang isang biological species. Ang mga pangalawang pangangailangan ay likas na sikolohikal. 10 Meskon M., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. M.: Delo, S. Uznandze N.D. Psychology research. M. : Nauka, S.
10 Ang mga ito ay binuo sa kurso ng pag-unlad at karanasan sa buhay. Ang mga ito ay higit na magkakaibang kaysa sa mga pangunahing, at higit sa lahat ay nakasalalay sa sikolohikal na pag-unlad ng indibidwal, mga kondisyon ng pamumuhay, mga pamantayang panlipunan na tinatanggap sa lipunan at grupo. Halimbawa, ang mga pangangailangan para sa tagumpay, paggalang, pagmamahal, kapangyarihan, o ang pangangailangang mapabilang sa isang tao o isang bagay. Ang mga pangunahing pangangailangan ay genetically na tinutukoy, habang ang pangalawang pangangailangan ay karaniwang lumalabas na may karanasan. Dahil ang mga tao ay may iba't ibang mga karanasan, ang mga pangalawang pangangailangan ng mga tao ay higit na naiiba kaysa sa mga pangunahin. Ang mga pangangailangan ay hindi maaaring direktang obserbahan o sukatin. Ang kanilang pag-iral ay mahuhusgahan lamang ng pag-uugali ng mga tao. Ang mga pangangailangan ay matatagpuan sa mga motibo na nag-uudyok sa isang tao na kumilos at maging anyo ng kanilang pagpapakita. Ang buong hanay ng mga pangangailangan ng indibidwal ang bumubuo sa pinagmulan, ang motibo ng aktibidad ng indibidwal. Kapag ang isang pangangailangan ay naramdaman ng isang tao, ito ay gumising sa kanya ng isang estado ng mithiin 12. Dahil ang bilang ng mga pangangailangan ng tao ay napaka-iba-iba, na may kaugnayan sa aktibidad sa trabaho, ang pinakakaraniwang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa epektibong pagganyak ay natukoy. Ang istruktura ng naturang mga salik ay maaaring A. Maslow's "hierarchy of needs" at D. McClelland's theory of acquired needs, na inilarawan sa susunod na kabanata. Ang mga paraan upang makamit ang epektibong trabaho sa mga negosyo ay nauugnay sa mga motibasyon ng mga tao. Ang pagnanasa ay isang pakiramdam ng kakulangan ng isang bagay na may tiyak na direksyon. Ito ay isang pagpapakita ng pag-uugali ng isang pangangailangan at nakatuon sa pagkamit ng isang layunin. Ang layunin sa kahulugang ito ay isang bagay na nakikita bilang isang paraan ng pagbibigay-kasiyahan sa isang pangangailangan. Kapag nakamit ng isang tao ang gayong layunin, ang kanyang pangangailangan ay nasiyahan, bahagyang nasiyahan o hindi nasisiyahan. Ang antas ng kasiyahang nakuha mula sa pagkamit ng isang layunin ay nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng isang tao sa mga katulad na kalagayan sa hinaharap. May posibilidad na ulitin ng mga tao ang mga pag-uugali na iniuugnay nila sa kasiyahan sa pangangailangan at iniiwasan ang mga pag-uugali na nauugnay sa hindi sapat na kasiyahan. Ang katotohanang ito ay tinatawag na batas ng resulta. Ang isang pinasimpleng modelo ng pagganyak sa pamamagitan ng mga pangangailangan, na inilarawan ng Shapiro 13, ay inilalarawan sa pigurang Marshall A. Prinsipyo ng Agham Pang-ekonomiya. M.: Progress, T. 1. S. Shapiro S. A. Pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan. M.: Gross Media,
11 Pangangailangan (kakulangan ng isang bagay) Mga motibo o motibo Pag-uugali (aksyon) Resulta (layunin) Buong kasiyahan Bahagyang kasiyahan Kakulangan ng kasiyahan Fig. 1. Pinasimpleng modelo ng pagganyak sa pamamagitan ng mga pangangailangan Sa bagay na ito, isipin ang sumusunod na sitwasyon, na inilarawan ng sikat na pilosopo ng Sobyet na si A.F. Losev sa aklat na "Philosophy, Mythology, Culture". Tinatalakay ang katangian ng empiricism, isinalaysay ng may-akda ang sumusunod na kuwento. Isang medieval na doktor sa Germany ang bumisita sa isang pasyenteng may lagnat. Ang pasyente ay isang sastre ayon sa propesyon. Gusto niya ng ham, at pinayagan siya ng doktor na bigyan siya ng isang piraso ng hamon. Makalipas ang ilang oras gumaling ang pasyente. Isinulat ng doktor sa kanyang talaarawan: "Tumutulong si Ham sa lagnat." Pagdating sa isa pang pasyente na may lagnat, na isang propesyon ng sapatos, ang doktor, na armado ng positibong karanasan, ay nag-utos na bigyan siya ng ham. Ngunit namatay ang pasyente. Pagkatapos ay isinulat ng doktor sa kanyang talaarawan: "Tumutulong si Ham sa mga mananahi na may lagnat, ngunit hindi nakakatulong sa mga gumagawa ng sapatos." Nagtapos si Losev: "Maaari bang tawaging isang empiricist ang gayong doktor, hindi, hindi niya magagawa, dahil siya ay isang tanga!" Ngunit sa loob ng balangkas ng aklat na ito, ang sitwasyong ito ay tiyak na nakapagtuturo sa kahulugan na ang batas ng resulta ay hindi laging makatwiran. Dahil ang mga pangangailangan ay nagtutulak sa mga tao na gustuhing masiyahan ang mga ito, ang mga tagapamahala ay dapat lumikha ng mga sitwasyon na nagpapahintulot sa mga tao na madama na maaari nilang matugunan ang kanilang mga pangangailangan sa pamamagitan ng ilang uri ng pag-uugali na humahantong sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Sa lahat ng kaso, ang pag-alam sa mga tunay na motibo ng pag-uugali ng isang empleyado ay makakatulong upang maiwasan ang pagkawala ng isang mahusay na espesyalista at maiwasan ang isang posibleng salungatan sa koponan. labing-isa
12 MGA SANGGUNIAN 1. Borisov A. B. Malaking diksyunaryong pang-ekonomiya / A. B. Borisov. M.: Book world, p. 2. Enikeev M.I. Pangkalahatang sikolohiya / M.I. Enikeev. M.: NAUNA, p. 3. Kasaysayan ng pamamahala / ed. D. V. Gross. M.: INFRA-M, p. 4. Kochetkova A.I. Panimula sa pag-uugali ng organisasyon at pagmomolde ng organisasyon: aklat-aralin. nayon / A. I. Kochetkova. ika-3 ed. M.: Delo, p. 5. Kretschmer E. Istraktura at katangian ng katawan / E. Kretschmer. Access mode: libre. Pamagat mula sa screen. Wika rus. 6. Leontyev A. N. Aktibidad. Kamalayan. Pagkatao / A. N. Leontiev. M.: Kaalaman, S. Makarova I.K. Pamamahala ng tauhan: Mga scheme at komento / I.K. Makarova. M.: Jurisprudence, p. 8. Marshall A. Ang prinsipyo ng agham pang-ekonomiya / A. Marshall. M.: Pag-unlad, Ts. 9. Maslov E. V. Pamamahala ng tauhan ng isang negosyo / E. V. Maslov. M.: INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, p. 10. Maslow A. Pagganyak at Pagkatao / A. Maslow. St. Petersburg : Eurasia, p. 11. Meskon M. Mga Batayan ng pamamahala / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; lane mula sa Ingles M., Mga bagong pagsubok sa IQ. Hans Eysenck. M.: Eksmo, p. 13. Pavlov I. P. Pangkalahatang uri ng mas mataas na aktibidad ng nerbiyos ng mga hayop at tao / I. P. Pavlov. Access mode: libre. Pamagat mula sa screen. Wika rus. 14. Pronnikov V. A. Pamamahala ng tauhan sa Japan / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M.: Nauka, p. 15. Travin V.V. Pamamahala ng tauhan ng isang negosyo / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. M.: Delo, p. 16. Uznandze N. D. Psychology of research / N. D. Uznandze. M.: Nauka, p. 17. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, Organizational Personnel Management / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, p. 19. Utkin E. A. Mga Batayan ng pamamahala sa pagganyak / E. A. Utkin. M.: Association of Authors and Publishers "TANDEM": EKMOS, S. Shapiro S. A. Pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan / S. A. Shapiro. M.: Gross Media, p. 159
Pagpapasigla at pagganyak ng mga tauhan Mamontseva Elena Sergeevna GBOU SPO SO "Ural College of Business Management and Beauty Technology" Yekaterinburg, Russia Pagpapasigla at pagganyak ng mga tauhan Mamonceva
Inaprubahan ng Konseho ng Educational and Methodological Association ng Russian Unibersidad para sa Edukasyon sa Larangan ng Pamamahala bilang isang aklat-aralin sa espesyalidad na "Personnel Management" Ikatlong edisyon, binago at
PAGGANYAK AT PAGPAPAHAYAG SA TRABAHO Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Russia MOTIVATION AND INCENTIVES Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Russia Ang artikulo ay tumatalakay sa mga tampok na motibasyon
À. È. K. M., P. Í. ANO ANG APPLICATION AT ANG OPERASYON NG MANAGEMENT?MAHALAGANG 2 PRINSIPYO NG MASTERIES TEXTBOOK AT PRACTICUM PARA SA BACHELOR'S AT MASTER'S PROGRAMS Ika-6 na edisyon, nirebisa
B A K A L A V R I A T N.I. Kabushkin Inaprubahan ng UMO sa edukasyon sa pamamahala bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral sa unibersidad na nag-aaral sa espesyalidad na "Pamamahala ng Organisasyon" KNORUS MOSCOW
S.A. Shapiro organizational behavior Inaprubahan ng Educational and Methodological Association of Russian Universities for Education in Management bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon na nag-aaral
B A C A L A V R I A T FGOBU VO "Financial University sa ilalim ng Gobyerno ng Russian Federation" PARAAN NG PAGGAWA NG MGA DESISYON SA PAMAMAHALA (SA DIAGRAMS AT TABLES) Na-edit ni I.Yu. Belyaeva, O.V. Inirerekomenda ang Panina
S.A. Shapiro Fundamentals of work motivation Inaprubahan ng UMO para sa edukasyon sa pamamahala bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon na nag-aaral sa espesyalidad 080505.65 "Pamamahala"
B A C A L A V R I A T HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Scientifically edited by Dr. Econ. agham, prof. Yu. G. Odegova at Ph.D. econ. agham, prof. V. V. Lukashevich textbook KNORUS MOSCOW 2017 UDC 65.0 (075.8)
B A C A L A V R I A T Inaprubahan ng Konseho ng Educational and Methodological Association of Russian Universities for Education in the Field of Management bilang isang aklat-aralin sa espesyalidad na "Pamamahala ng Organisasyon" Ikalawang edisyon,
Nilalaman Panimula..3 1. Teoretikal na pundasyon ng pagganyak ng tauhan...5 1.1. Ang konsepto at diwa ng motibasyon.5 1.2. Mga klasikal na teorya ng pagganyak ng tauhan. 7 2. Pagganyak ng tauhan sa Russia.. 12 3. Dayuhan
14.1. Mga pangunahing teorya ng pagganyak - Mga modernong uso sa pamamahala ng tauhan. Pagtuturo. - Mga Monograpo - Russian Academy of Natural Sciences rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Mga pangunahing teorya ng pagganyak
E.V. Pustynnikova Fundamentals of Management Inaprubahan ng Council of Educational Institutions ng Russian Universities for Education in Management bilang isang aklat-aralin sa specialty na "Human Resource Management" Ikalawang edisyon, stereotypical
B A K A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONNEL MANAGEMENT Inirerekomenda ng UMO Council on Education in Management bilang isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon na nag-aaral
ANO VO "Russian New University" Faculty of Economics, Management and Finance Department of "Management" LISTAHAN NG MGA PAKSA NG GRADUATE WORKS Mga gawa ng Bachelor sa larangan ng paghahanda 03/38/02
SECONDARY PROFESSIONAL EDUCATION A.Ya. Kibanov Personnel Management Inaprubahan ng Ministri ng Edukasyon at Agham ng Russia bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mga institusyong pang-edukasyon ng pangalawang bokasyonal na edukasyon,
Non-estado na institusyong pang-edukasyon ng mas mataas na propesyonal na edukasyon "Institute ng Pamamahala" Faculty of Economics Department of State and Municipal Administration and Organization Management
Pamantasan ng Pamamahala ng Estado A.Ya. Kibanov, I.B. Inirerekomenda ng Durakova ng mga institusyong pang-edukasyon na pang-edukasyon ng mga unibersidad sa Russia sa larangan ng pamamahala bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon na nag-aaral sa
B A K A L A V R I A T S. A. Shapiro Inaprubahan ng UMO sa edukasyon sa pamamahala bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon na nag-aaral sa espesyalidad na "Human Resources Management"
13. Merlin V.S. Mga Lektura sa sikolohiya ng mga motibo ng tao. - Perm: B.I. 1971. 14. Naumova NF. Pagganyak sa paggawa at mga diskarte sa patakarang panlipunan // Socio-psychological na mga problema ng pagtindi ng modernong
2 Mga Nilalaman Panimula... 3 1. Teoretikal at metodolohikal na pundasyon ng mga insentibo ng tauhan. Ang kasalukuyang estado ng mga insentibo ng tauhan sa Russia... 5 1.1 Ang konsepto at esensya ng mga insentibo ng tauhan...
B A K A L A V R I A T V.P. Pashuto Organization, standardization at remuneration of labor at an enterprise educational and practical manual KnoruS Moscow 2017 UDC 331 (075.8) BBK 65.24ya73 P22 Mga Reviewer: V.I. Demidov, ulo
B A C A L A V R I A T STRATEGIC MANAGEMENT Inaprubahan ng UMO Council for Education in Management bilang isang tulong sa pagtuturo sa espesyalidad na "Pamamahala ng Organisasyon" UDC 65.0(075.8) BBK 65.290.2я73
T.N. PARAMONOVA, I.N. KRASYUK Inedit ni Propesor T.N. Paramonova Inaprubahan ng Ministri ng Edukasyon at Agham ng Russian Federation bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng pangalawang bokasyonal na institusyong pang-edukasyon
B A K A L A V R I A T S. T. Todosheva Theory of Management Inaprubahan ng UMO Council on Education in Management bilang tulong sa pagtuturo para sa mga estudyante sa unibersidad na nag-aaral sa direksyon 080200 "Pamamahala"
B A C A L A V R I A T FGOBU HPE “Financial University under the Government of the Russian Federation” CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Inedit ni Dr. Econ. agham, prof. I.Yu. Belyaeva, Doktor ng Economics. agham,
N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONNEL MANAGEMENT NG ISANG ORGANISASYON Inirerekomenda ng Konseho ng Mga Institusyong Pang-edukasyon ng mga Unibersidad ng Russia sa Edukasyon sa Larangan ng Pamamahala bilang isang aklat-aralin sa espesyalidad na "Pamamahala ng Organisasyon"
B A K A L A V R I A T I.V. Osipova, E.B. Gerasimova ACCOUNTING AND ANALYSIS KOLEKSIYON NG MGA GAWAIN Inirerekomenda ng UMO para sa edukasyon sa larangan ng pananalapi, accounting at pandaigdigang ekonomiya bilang tulong sa pagtuturo
HIGH SCHOOL OF ECONOMICS NATIONAL RESEARCH UNIVERSITY Î. M. Èsåâva, Å. À. APPLICATION OF THE ASSESSMENT NG MGA RESULTA MAY RESULTA SA MGA RESULTA ß PAGPALIT NG 2nd RESPONSE
UDC 331.101:658 (575.2) (04) MOTIVATION AND STIMULATION OF LABOR ACTIVITY OF ORGANIZATION PERSONNEL K.E. Isakov, N.F. Kornienko Ang mga problema ng pagganyak at pagpapasigla ng aktibidad ng paggawa ay isinasaalang-alang.
Economics ECONOMICS Dolgova Natalya Gennadievna master's student Oganyan Alexander Grigorievich Ph.D. econ. Sciences, Associate Professor ng Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Don State Technical University", Rostov-on-Don, Rostov
B A K A L A V R I A T S.A. Shapiro Fundamentals of work motivation Inaprubahan ng UMO para sa edukasyon sa pamamahala bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon na nag-aaral sa larangan ng
B A K A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONNEL MANAGEMENT NG ISANG ORGANISASYON Inirerekomenda ng Council of the Educational and Methodological Association of Russian Universities for Education in Management bilang
R.G. Mumladze, I.D. Afonin, A.I. Afonin, V.A. Smirnov SOCIOLOGY OF MANAGEMENT AND MANAGEMENT ACTIVITY Textbook para sa mga bachelors Inirerekomenda ng Educational and Methodological Association for Education sa larangan
M.A. Goncharov MGA BASIKS NG MARKETING AT KONSULTING SA LARANGAN NG EDUKASYON Inirerekomenda ng mga institusyong pang-edukasyon na pang-edukasyon sa mga espesyalidad ng edukasyon ng guro bilang isang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng karagdagang sistema ng pedagogical
SECONDARY VOCATIONAL EDUCATION G.B. Kaznachevskaya Management Inirerekomenda ng Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "State University of Management" bilang isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral ng mga pang-ekonomiyang kolehiyo at pangalawang espesyal na edukasyon
Ë. È. ADVANCED TEXTBOOK AND PRACTICUM FOR ACADEMIC BACHELORATE 2nd edition, binago at dinagdagan ng REPUBLIC sa kasong ito
UDC 658.012 PAGBUO NG ISANG MEKANISMO PARA SA PRAKTIKAL NA APPLICATION NG MGA TEORYA NG PAGGANYAK NG TAUHAN Sinichkina E.E. Bezgin K.S. Pagbubuo ng problema. Iangkop ang mga klasikal na teorya ng pagganyak sa pagsasagawa ng pamamahala ng tauhan
Programa ng pagsusulit sa pagpasok sa disiplina na "Mga Pundamental ng Pamamahala" para sa mga taong may propesyonal na edukasyon na pumapasok sa mga lugar ng bachelor's degree 43.03.01 Serbisyo, 43.03.02 Turismo,
B A K A L A V R I A T Russian Economic University. G.V. Plekhanova V.V. Kozlov, Yu.G. Odegov, V.N. Sidorova Kultura ng organisasyon In-edit ni Doctor of Economic Sciences M.N. Inirerekomenda ni Kulapova
Naglalayong bumuo ng mga kasanayan sa pamamahala (halimbawa, ang programang "Effective Trade Manager"), pati na rin ang mga isyu ng metodolohikal na pagsasanay ng mga espesyalista na nagsasagawa ng mga pagsasanay at mga seminar sa edukasyon. E.E.
S.V. Kovalev Personnel control system para sa isang organisasyong pang-industriya Inaprubahan ng sistemang pang-edukasyon na pang-edukasyon ng mga unibersidad sa edukasyong polytechnic sa unibersidad bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon,
DEPARTMENT OF EDUCATION OF THE CITY OF MOSCOW STATE BUDGETARY PROFESSIONAL EDUCATIONAL INSTITUTION OF THE CITY OF MOSCOW "FIRST MOSCOW EDUCATIONAL COMPLEX" (GBPOU "1st IEC") WORK PROGRAM
L.A. Gorshkova, M.V. Gorbunova Mga Batayan ng pamamahala ng organisasyon Workshop gamit ang mga aktibong pamamaraan sa pag-aaral Na-edit ng Doctor of Economic Sciences L.A. Inirerekomenda si Gorshkova ng Konseho ng Pang-edukasyon at Pamamaraan
B A K A L A V R I A T Russian Academy of Entrepreneurship Inirerekomenda ng Ministry of General and Professional Education ng Russian Federation bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral sa mas mataas na edukasyon
266 E. I. Plastinina Vyatka State Agricultural Academy, Kirov Makabagong pamamahala sa gawaing tauhan ng isang negosyo Ang konsepto ng "makabagong ideya" ay kasalukuyang nakapaloob sa Russian
L. Yu. Shadrina PAGBUO NG ISANG SISTEMA NG PAGGANYAK AT PAGPAPAHAYAG NG ENTERPRISE STAFF BILANG SOCIAL TECHNOLOGY Sinusuri ng artikulo ang mga detalye ng pagbuo ng isang epektibong sistema ng pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan.
B A K A L A V R I A T Yu.V. Taranukha, D.N. Naaprubahan si Zemlyakov ng Konseho ng Educational and Methodological Association ng mga Unibersidad ng Russia para sa Edukasyon sa Pamamahala bilang isang aklat-aralin sa espesyalidad na "Pamamahala ng Organisasyon"
Ministri ng Edukasyon at Agham ng Russian Federation Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education SARATOV NATIONAL RESEARCH STATE UNIVERSITY
B A K A L A V R I A T R. S. Nemov PSYCHOLOGY Inirerekomenda ng Ministri ng Pangkalahatan at Propesyonal na Edukasyon ng Russian Federation bilang isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral ng mas mataas na pedagogical na institusyong pang-edukasyon
BACHELOR'S at MASTER'S E.S. Khazanovich, A.V. Moiseev Inirerekomenda ng UMO para sa edukasyon sa larangan ng pananalapi, accounting at pandaigdigang ekonomiya bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral na nag-aaral sa mga specialty
SERVICE FIELD: ECONOMY, MANAGEMENT, MARKETING PRACTICUM Edited by Doctor of Economic Sciences, Professor T.D. Burmenko Inirerekomenda ng Educational and Methodological Center "Classical Textbook" bilang isang pang-edukasyon
B A K A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vasilyeva Regional economics Inirerekomenda ng Educational Institution ng mga unibersidad ng Russia para sa edukasyon sa larangan ng pananalapi, accounting at world economics bilang isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral,
B A K A L A V R I A T ECONOMIC ANALYSIS Inedit ni N.V. Parushina Inirerekomenda ng UMO para sa edukasyon sa larangan ng pananalapi, accounting at pandaigdigang ekonomiya bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral na nag-aaral
B A K A L A V R I A T at M A G I S T R A T U R A B.E. NEDBAILYUK QUALITY AUDIT Inirerekomenda ng Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Moscow State Technological University "STANKIN" bilang isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral
1. PAMANTAYAN PARA SA PAGTATAYA NG MGA KAALAMAN AT KASANAYAN NG MGA APLIKANTE Ang pagsusulit ay isinasagawa sa anyo ng oral interview. Kasama sa mga papeles sa pagsusulit ang dalawang tanong. Kapag tumatanggap ng pagsusulit, isinasaalang-alang ng komite ng pagsusulit:
B A K A L A V r I A T I. G. Davydenko V. A. Aleshin A. I. Zotova Pagsusuri sa ekonomiya ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng isang negosyo Inirerekomenda ng Konseho ng Educational and Methodological Association for Education
UDC 332.1(075.8) BBK b5.04ya73 E40 Economics: textbook / pangkat ng mga may-akda; inedit ni N.N. Dum- E40 noi. M.: KNORUS, 2016. 220 p. (Bachelor's degree). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3
Lisensya ng Gobyerno ng St. Petersburg Education Committee 0665 na may petsang 09/03/2013 1. Panimulang Programa "Pamamahala ng Tauhan" 2. Paksa 1. Panimula sa pamamahala ng tauhan. Mga lugar ng aktibidad para sa