Mga regulasyon sa istraktura ng organisasyon ng JSC "Konus". Mga prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon Pag-uuri ng mga uri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon
Mga katangian ng organisasyon at pang-ekonomiya ng JSC "ShMZ"
Open joint-stock company "Shebekinsky Machine-Building Plant" ay matatagpuan sa Shebekino, Belgorod region. sa kalye Oktyabrskaya. labing-isa.
Ang OJSC Shebekinsky Machine-Building Plant ay isang nangungunang modernong kumpanya ng Russia sa paggawa ng mga teknolohikal na kagamitan para sa industriya ng pagkain na may 70 taong karanasan sa paggawa ng mga kagamitan para sa mga industriya ng baking at canning. Gayunpaman, ang mga aktibidad ng paghawak ay hindi limitado dito. Ang mga produkto ng kumpanya ay matatagpuan sa maraming industriya: halos walang beet processing plant sa Black Earth Region ang makakagawa nang wala ang kanilang mga supply. Ang isang malawak na hanay ng mga branded na kagamitan ay nagsasalita para sa sarili nito: mga confectionery oven, kagamitan para sa mini-bakery, oven unit, heating equipment at heating boiler at marami pang iba. Kamakailan, ang mga bagong direksyon ay inilunsad sa produksyon: mga express payment card machine (mga card machine). Ang enterprise OJSC "ShMZ" ay matatagpuan sa loob ng lungsod ng Shebekino. Sa kabuuan, ang enterprise ay mayroong 24.13 ektarya ng lupa sa pagtatapon nito, kabilang ang 13.64 ektarya ng lupa sa ilalim ng production base. Ang negosyo ay may riles ng tren na may haba na 5,401 m. Ang distansya sa pinakamalapit na istasyon ng tren ay 8,000 m.
Pinaikling pangalan ng Kumpanya: JSC "ShMZ".
Ang awtorisadong kapital ng kumpanya ay 28,770 (dalawampu't walong libo pitong daan at pitumpung) rubles.
Ang pangunahing layunin ng pangkat ng halaman ay upang matugunan ang mga kahilingan ng mga panadero para sa supply ng mga serial equipment at ekstrang bahagi para sa mga manufactured na produkto, ang paglikha ng mga bagong uri ng mga produkto at pagpapabuti ng kalidad ng mga manufactured na kagamitan, paggawa ng kita at karagdagang pag-unlad ng lipunan.
Ang mga sumusunod na gawaing kinakaharap ng ShMZ OJSC ay maaaring makilala:
Produksyon at pagbebenta ng mga kagamitan at ekstrang bahagi para sa agro-industrial complex, kabilang ang mga produkto para sa paggawa ng baking equipment;
Produksyon at pagbebenta ng mga kalakal ng consumer;
Konstruksyon, pag-install, pag-commissioning at pagkumpuni ng trabaho;
Pag-unlad at pagpapatupad ng disenyo at teknolohikal na dokumentasyon;
Mga aktibidad sa pangangalakal, pagbili at tagapamagitan;
Mga aktibidad sa ekonomiya at marketing ng dayuhan, atbp.
Ang istraktura ng organisasyon ng negosyo
Ang gawain ng ShMZ OJSC ay makabuluhang naiimpluwensyahan ng mga aktibidad ng koponan. Ang istraktura ng organisasyon ng negosyo ay binuo batay sa delegasyon ng mga karapatan at responsibilidad ng mga empleyado.
Ang pinakamataas na katawan ng pamamahala ng JSC ay ang Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder. Ang kumpanya ay obligadong magdaos ng taunang pangkalahatang pagpupulong bawat taon. Kasama sa kakayahan ng General Meeting of Shareholders ang mga isyu gaya ng:
pagpapakilala ng mga pagbabago at pagdaragdag sa Charter ng kumpanya;
muling pag-aayos at pagpuksa ng kumpanya;
pagpapasiya ng pinakamataas na sukat ng mga awtorisadong pagbabahagi;
halalan ng mga miyembro ng audit commission;
pag-apruba ng mga taunang ulat, balanse;
paghirang ng isang pangkalahatang direktor, atbp.
Sa pagitan ng mga Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder, ang mga desisyon sa mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng mga aktibidad ng negosyo ay isinasagawa ng Lupon ng mga Direktor. Ang Tagapangulo ng Lupon ng mga Direktor ay inihahalal ng mga miyembro ng Lupon ng mga Direktor.
Ang pamamahala ng kasalukuyang mga aktibidad ng ShMZ OJSC ay isinasagawa ng nag-iisang executive body (General Director) at isang collegial body (Board of Directors).
Ang mga sumusunod ay direktang nasasakupan ng Pangkalahatang Direktor:
1. Deputy General Director for Economics and Finance, na nag-oorganisa ng trabaho upang mas mahusay na magamit ang mga reserbang produksyon, bawasan ang mga gastos sa materyal, paggawa, at pera para sa produksyon, pagbutihin ang organisasyon ng gawaing pang-ekonomiya, atbp.
Ang mga sumusunod na serbisyo ng negosyo ay direktang nasasakupan ng Deputy General Director para sa Economics at Finance:
Planning and Economic Department (PEO);
Accounting;
2. Executive director - punong inhinyero, na may pananagutan sa pag-aayos ng lahat ng gawain sa paggawa ng mga manufactured na produkto, bubuo at nagpapatupad ng teknikal na patakaran sa negosyo, tinitiyak ang pag-unlad ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad, ang pagpapakilala ng bago, mas progresibong mga uri ng kagamitan at mga teknikal na proseso, atbp. Ang departamento ng teknikal na kontrol at dalawang kinatawan ay direktang nasasakupan ng executive director.
3Deputy Executive Director for Production - pinuno ng produksyon, namamahala sa production dispatch group, production department, logistics group (LMTS), na responsable para sa napapanahong probisyon ng produksyon sa pamamagitan ng sasakyan at iba pang mga mode ng transportasyon na kinakailangan upang matiyak ang transportasyon.
4. Administrative at economic department.
5. Deputy Executive Director for Construction and Reconstruction, Repair and Operation of Buildings and Structures, na nag-oorganisa ng trabaho sa site para sa muling pagtatayo, pagkumpuni, pagpapatakbo ng mga gusali at istruktura, produksyon at pagkumpuni ng hindi karaniwang kagamitan at crane track.
6. Deputy General Director para sa Marketing, kung kanino ang installation at operational department at ang sales department ay nag-uulat.
Ang pinuno ng serbisyo sa seguridad, kung kanino ang seguridad, departamento ng tauhan at opisina ay nasasakupan.
Legal consultant.
Ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng isang negosyo ay tumutukoy sa kakanyahan ng proseso ng paggana ng bawat yunit ng produksyon. Ang resulta ng prosesong ito ay ang pagpapalabas ng bawat isa sa kanila ng mga produkto sa ilalim ng mga natapos na kontrata, ang kanilang pagbebenta sa ibang mga customer at ang paglahok ng mga natanggap na mapagkukunang pinansyal sa isang bagong proseso. Ang istraktura ng organisasyon ng JSC "ShMZ" ay ipinakita sa Appendix 1.
Ang istraktura ng organisasyon ng JSC "ShMZ" ay linear. Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon na ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala.
Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng isang naibigay na bagay.
Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. Ay nabuo. Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap nang hindi nilalampasan ang kanilang agarang superior. Ang mga bentahe ng istraktura ng organisasyon ng JSC ShMZ ay:
Pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala;
Koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap;
Dali ng Pamamahala;
Kahusayan sa paggawa ng desisyon;
Malinaw na ipinahayag ang responsibilidad;
Personal na responsibilidad ng manager;
I-highlight natin ang mga disadvantage ng istrukturang pang-organisasyon na ito:
Mataas na pangangailangan sa pinuno;
Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon;
Mahirap na komunikasyon sa pagitan ng mga awtoridad;
Konsentrasyon ng kapangyarihan sa pinuno;
Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman.
Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot.
Kapag sinusuri at nagdidisenyo ng mga organisasyon, dapat isaalang-alang ng isa ang mga ugnayan ng kanilang mga elemento, istraktura, pati na rin ang mekanismo ng pakikipag-ugnayan ng mga elementong ito sa loob ng balangkas ng ilang mga layunin at isang naibigay na istraktura ng organisasyon. Ang istraktura ng organisasyon at ang mekanismo ng organisasyon sa lahat ng pagkakaiba-iba ng kanilang mga pagpapakita ay bumubuo ng mga organisasyonal na anyo ng pamamahala.
Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng enterprise ay sumasalamin sa komposisyon at subordination ng mga linear at functional na antas ng pamamahala; sa OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" ang istraktura ng pamamahala ay may linear-functional na form.
Sa ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ng negosyo, ang tagapamahala ng linya, na direktang nag-uulat sa direktor, ay tinutulungan sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng naaangkop na mga desisyon, programa at plano ng isang espesyal na aparato ng pamamahala, na binubuo ng mga functional unit (mga departamento, grupo) . Isinasagawa ng mga nasabing unit ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan man ng nangungunang tagapamahala, o direktang ihatid sila sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa mas mababang antas. Ang mga functional na departamento ay walang karapatan na independiyenteng magbigay ng mga order sa mga departamento ng produksyon.
Ang pamamahala sa mga kasalukuyang aktibidad ng Kumpanya ay isinasagawa ng Pangkalahatang Direktor ng Kumpanya (nag-iisang executive body), na may pananagutan sa Lupon ng mga Direktor at sa pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder ng Kumpanya.
Kung ang Pangkalahatang Direktor ng Kumpanya ay hindi magampanan ang kanyang mga tungkulin, ang Lupon ng mga Direktor ay may karapatang magpasya sa pagbuo ng isang pansamantalang nag-iisang ehekutibong katawan ng Kumpanya at magdaos ng isang pambihirang pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder upang malutas ang isyu ng maagang pagwawakas ng mga kapangyarihan ng Pangkalahatang Direktor at ang pagbuo ng isang bagong nag-iisang executive body ng Kumpanya.
Ang pansamantalang executive body ng Kumpanya ay namamahala sa mga kasalukuyang aktibidad ng Kumpanya sa loob ng kakayahan ng executive body ng Kumpanya.
Ang Pangkalahatang Direktor ng Kumpanya ay inihalal ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder sa loob ng 3 taon.
Ang Pangkalahatang Direktor ng Kumpanya ay may mga sumusunod na kapangyarihan:
1) tinitiyak ang pagpapatupad ng mga desisyon ng Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder at ng Lupon ng mga Direktor ng Kumpanya;
2) nagtatapos ng mga kontrata at gumagawa ng iba pang mga transaksyon sa paraang inireseta ng Pederal na Batas "On Joint Stock Companies" at ang Charter na ito;
3) ay isang kinatawan ng employer kapag nagtapos ng isang kolektibong kasunduan sa paraang itinatag ng batas ng Russian Federation;
4) isinusumite para sa pagsasaalang-alang ng Lupon ng mga Direktor ang isyu ng pagiging posible at pangangailangan ng muling pagpapahalaga sa mga fixed asset ng Kumpanya, sa mga kaso na itinakda ng Kasalukuyang batas;
5) inaprubahan ang mga patakaran, tagubilin at iba pang panloob na dokumento ng Kumpanya, maliban sa mga dokumentong inaprubahan ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder at ng Lupon ng mga Direktor ng Kumpanya;
6) tinutukoy ang istraktura ng organisasyon ng Kumpanya, aprubahan ang talahanayan ng mga tauhan ng Kumpanya, pati na rin ang mga sangay at tanggapan ng kinatawan nito;
7) kumukuha at nagtatanggal ng mga empleyado, kabilang ang paghirang at pagtatanggal ng mga pinuno ng mga sangay at kinatawan ng mga tanggapan ng Kumpanya;
8) naglalapat ng mga hakbang sa insentibo sa mga empleyado at nagpapataw ng mga parusa sa kanila sa paraang at sa ilalim ng mga kondisyong itinakda ng kasalukuyang batas sa paggawa, pati na rin ang mga panloob na dokumento ng Kumpanya;
9) nagbubukas ng settlement, pera at iba pang mga account ng Kumpanya,
10) nag-isyu ng mga kapangyarihan ng abogado sa ngalan ng Kumpanya;
11) tinitiyak ang organisasyon at pagpapanatili ng accounting at pag-uulat ng Kumpanya;
12) hindi lalampas sa 35 (tatlumpu't limang) araw bago ang petsa ng taunang pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder ng Kumpanya, isumite ang taunang ulat ng Kumpanya para sa pagsasaalang-alang ng Lupon ng mga Direktor ng Kumpanya;
13) tinitiyak ang organisasyon at pagpaplano ng gawain ng mga dibisyon, sangay at kinatawan ng mga tanggapan ng Kumpanya, nagsasagawa ng kontrol sa kanilang mga aktibidad;
14) nakikilahok sa paghahanda at pagdaraos ng mga pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder;
15) tinitiyak ang pagbabayad ng mga buwis at iba pang mga obligasyong pagbabayad na itinatag ng batas ng Russian Federation sa mga badyet;
16) tinitiyak ang paggamit ng mga kita alinsunod sa mga desisyon ng mga pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder;
17) lumilikha ng ligtas na kondisyon sa pagtatrabaho para sa mga empleyado ng Kumpanya;
18) tinitiyak ang proteksyon ng mga lihim ng estado at komersyal, pati na rin ang kumpidensyal na impormasyon at opisyal na impormasyon, ang pagsisiwalat na maaaring magdulot ng pinsala sa Kumpanya o sa Russian Federation. Ang Pangkalahatang Direktor ay may personal na pananagutan para sa pag-aayos ng trabaho at paglikha ng mga kondisyon para sa proteksyon ng mga lihim ng estado sa Kumpanya, para sa hindi pagsunod sa mga paghihigpit na itinatag ng batas sa pamilyar sa impormasyon na bumubuo ng isang lihim ng estado;
19) inaprubahan ang mga programa sa pamumuhunan at mga plano sa pananalapi ng Kumpanya;
20) tinutukoy ang mga uri ng mga pagbabayad ng insentibo at kompensasyon (mga karagdagang pagbabayad, allowance, bonus, atbp.), ang pamamaraan at mga kondisyon para sa kanilang aplikasyon, at nagtatatag din ng mga form, sistema at halaga ng suweldo para sa mga empleyado ng Kumpanya;
21) nakapag-iisa na nagtatatag ng mga karagdagang bakasyon, pinaikling oras ng pagtatrabaho at iba pang benepisyo para sa mga empleyado ng Kumpanya;
22) niresolba ang iba pang mga isyu ng kasalukuyang mga aktibidad ng Kumpanya.
Tinutukoy ng Pangkalahatang Direktor ang posisyon ng Kumpanya (mga kinatawan ng Kumpanya) sa agenda ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder (mga kalahok) at ang pulong ng lupon ng mga direktor ng mga subsidiary at umaasa na kumpanya, maliban sa mga kaso kung saan, alinsunod sa charter ng Kumpanya, ang mga naturang kapangyarihan ay nasa loob ng kakayahan ng Lupon ng mga Direktor ng Kumpanya.
Sa ilalim ng umiiral na istraktura ng pamamahala, ang mga sumusunod na direktor ay direktang nasasakupan ng Pangkalahatang Direktor:
Para sa mga legal na isyu;
Information Technology;
Sa pamamagitan ng kalidad;
Sa estratehikong pag-unlad;
Teknikal;
Sa pamamagitan ng produksyon;
Sa mga tauhan at isyung panlipunan;
Pananalapi at Ekonomiya;
Ayon sa rehimen.
Sa JSC TKZ « Pulang Boilermaker » isang solong patayong linya ng pamumuno at isang direktang landas ng aktibong impluwensya sa mga subordinates ay nilikha. Ang bentahe ng control structure na ito ay simple, reliability at cost-effectiveness. Dapat saklawin ng manager sa kasong ito ang lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng enterprise.
Isinasagawa ng mga functional division ang lahat ng teknikal na paghahanda ng produksyon, naghahanda ng mga opsyon para sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng mga proseso ng produksyon, pinapawi ang mga tagapamahala ng linya mula sa pagpaplano ng mga kalkulasyon sa pananalapi, logistik ng produksyon at iba pang mga isyu.
Tulad ng anumang istraktura ng organisasyon, ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay may mga pakinabang at disadvantages nito.
Ang mga bentahe ng istraktura ng organisasyon ay kinabibilangan ng:
a) malinaw na dibisyon ng paggawa (mga kwalipikadong espesyalista sa bawat lugar);
b) mataas na hierarchy ng pamamahala;
c) pagkakaroon ng mga pamantayan at mga tuntunin sa pagpapatakbo;
d) recruitment alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon.
Ang mga pangunahing disadvantages ay:
1) ang pagbuo ng mga "makitid" na espesyalista - mga technician - sa halip na mga tagapamahala (manager). Para sa OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" ito ay humantong sa ang katunayan na ang halos lahat ng mga posisyon sa pamamahala ay napunan ng mataas na kwalipikado at may karanasan na mga teknikal na espesyalista, ngunit hindi lahat ng mga ito ay mahusay na pinagkadalubhasaan ng isang bagong espesyalidad para sa kanilang sarili - manager (propesyonal na tagapamahala);
2) ang pananagutan para sa mga resulta ng pananalapi ng negosyo sa kabuuan ay nakasalalay lamang sa pinuno ng negosyo, at ang pamantayan para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng mga pinuno ng karamihan sa mga dibisyon ng istruktura ay ang pisikal na dami ng mga produktong ginawa, para sa mga hindi produksyon - ang solusyon sa mga problema sa engineering, atbp. Kasabay nito, sinisikap nilang ilayo ang kanilang mga sarili mula sa pananagutan para sa mga resulta ng pananalapi at pang-ekonomiya ng mga aktibidad ng yunit, at, bilang karagdagan, ang tradisyunal na sistema ng intra-company accounting ay hindi pinapayagan ang mga resultang ito na masuri sa layunin;
3) ang istraktura ay "lumalaban" sa pagpapalawak ng pagkakaiba-iba ng mga aktibidad;
4) ang mga pinuno ng mga dalubhasang departamento ay nakatuon sa nakagawiang kasalukuyang gawain.
Kasama sa mga departamento ng pamamahala ang:
Departamentong pinansyal;
Accounting;
Kagawaran ng Samahan ng Paggawa;
Kagawaran ng pagbebenta;
Kagawaran ng Human Resources.
Mayroon ding mga departamento:
Ch. mekanika at enerhiya;
Kagawaran para sa Organisasyon at Legal na Isyu;
Kawanihan ng buwis;
Pinagsama-samang Kagawaran;
Kagawaran ng presyo;
Punong welder department;
Kagawaran ng Punong Metrologo;
Kagawaran ng mga kontrata at pagpaplano ng order;
Departamento ng automation ng proseso, atbp.
Talahanayan 1.11.
Bilang ng mga empleyado ng OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"
Talahanayan 1.12.
Plano ng gastos para sa pagpapaunlad ng tauhan noong 2008
Talahanayan 1.13.
Mga karagdagang tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya ng mga aktibidad ng OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" para sa 2009-2010 (libong rubles)
Sa panahon ng pag-aaral, ang aktwal na halaga ng dami ng produksyon sa mga pisikal na termino para sa mga pangunahing uri ng aktibidad ay lumampas sa nakaplanong halaga ng 2.55 beses. Ang aktwal na average na buwanang suweldo ay lumampas sa nakaplanong isa sa pamamagitan ng 57%, na nagpapatunay sa pangkalahatang pagtaas sa mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya ng mga aktibidad ng JSC PIiNII VT Lenaeroproekt noong 2007 at, kasama ang isang pagtaas sa aktwal na mga gastos para sa social security at pangangalagang pangkalusugan ng 2.4 beses , ay nagpapakilala sa patakaran ng tauhan ng organisasyon bilang nakatuon sa lipunan.
1.2.10 Pagtatasa ng pagiging epektibo ng paggana ng mga istrukturang dibisyon ng OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" at ang kanilang epekto sa mga resulta sa pananalapi ng mga operasyon
Upang masuri ang pagganap ng isang partikular na departamento, maaari mong gamitin ang pagsusuri ng multifactor multiplicative, additive at mixed models, na nakabatay sa katotohanan na mas mahusay na gumagana ang operating system, mas mahusay na gagana ang buong enterprise. Ang pinakakaraniwang paraan para sa pagsusuri sa pagiging epektibo ng operasyon ng SPD OSU ay ang pag-aralan ang return on cost para sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto at serbisyo, na kinabibilangan ng mga gastos sa pagpapatakbo ng management apparatus, hindi kasama ang mga pamumuhunan sa kapital.
Bilang tagapagpahiwatig ng epekto ng mga pondong ipinuhunan sa paggawa at pagbebenta ng mga produkto at serbisyo, gagamitin namin ang kita ng enterprise, dahil maipapakita nito ang resulta ng mga aktibidad ng enterprise para sa panahong pinag-aaralan. Kung gagamitin natin, halimbawa, ang tubo bago ang buwis, maaari itong maging positibo o negatibo, at sa pangalawang kaso, lumalabas na ang lahat ng mga gastos na natamo ay may negatibong epekto, habang ang resulta ay maaaring ang pinakamataas na pinahihintulutan sa ilalim ng kasalukuyang kundisyon. Bilang tagapagpahiwatig ng kahusayan sa gastos, gagamitin namin ang koepisyent ng kahusayan sa gastos o kita sa bawat ruble ng namuhunan na kapital:
kung saan ang Kecg ay ang kabuuang ratio ng pagiging epektibo sa gastos;
Fpc - mga gastos sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto at serbisyo.
Gamit ang nakuha na tagapagpahiwatig, posible na lumikha ng iba't ibang mga modelo upang ihiwalay ang mga indibidwal na tagapagpahiwatig na nagpapahintulot sa isa na pag-aralan ang papel ng isang partikular na uri ng gastos sa aktibidad ng isang negosyo, na kung saan ay maaaring sumasalamin, bukod sa iba pang mga bagay, ang kahusayan ng paggana. ng bagay na nag-uugnay sa ganitong uri ng gastos.
Ang mga pangunahing direksyon para sa pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala sa mga organisasyon ay dapat na maitatag na isinasaalang-alang ang mga umuusbong na uso sa pag-unlad ng mga modernong organisasyon, sa pagkakaroon ng kalayaan sa ekonomiya sa konteksto ng paglipat sa mga relasyon sa merkado.
Kapag bumubuo ng isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon sa isang negosyo, ang isa ay dapat na magabayan ng mga sumusunod na pangunahing prinsipyo: kumpletong saklaw ng lahat ng mga pag-andar ng pamamahala ng aparato sa mga organisasyon; walang pagdoble ng mga gawain sa lahat ng antas ng pamamahala; pagsunod sa mga makatwirang pamantayan sa pagkontrol; pagliit ng mga gastos sa pamamahala; ang paglalaan ng mga independiyenteng dibisyon sa mga organisasyon, na isinasaalang-alang ang makatwirang kumbinasyon ng mga pamamaraan ng administratibo at pang-ekonomiya at mga anyo ng pamamahala.
Ang isang pagtatasa ng pagiging epektibo ng isang partikular na desisyon sa istraktura ng pinamamahalaang sistema ay dapat gawin na isinasaalang-alang ang itinatag na pamantayan para sa kahusayan sa ekonomiya ng pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala sa mga organisasyon. Ang pag-optimize ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng isang negosyo ay naglalayong makakuha ng karagdagang kita na nauugnay sa pagbawas ng mga hindi produktibong gastos, pagpapabuti ng mga pamamaraan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon ng istruktura at pagbuo ng karagdagang kita.
Sa ilang mga kaso, ang pag-optimize ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay maaari ding maging sanhi ng pagtaas sa kasalukuyang mga gastos dahil sa muling pamamahagi ng mga pag-andar, at ang pagtaas sa workload ng mga tauhan sa mga organisasyon ay nauugnay, bilang isang panuntunan, na may pagtaas sa mga nakapagpapasigla na kadahilanan.
Sa pagsasagawa, ang pagkamit ng perpektong kahusayan ay halos imposible. Maaari itong makamit sa yugto ng pagpapakilala ng mga bagong kagamitan at teknolohiya. At sa kasong ito, ang pagpapatupad ay dapat na sinamahan ng ilang pagbawas sa kahusayan, na sinusundan ng pagbagay at pagpapapanatag nito.
Ang pagbabago sa istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng negosyo ay nauugnay sa isang bahagyang pagbabago sa mga indibidwal na dibisyon ng istruktura. Ang isa pang direksyon para sa pagtaas ng kahusayan ng istraktura ng organisasyon ay ang pag-optimize ng teknolohiya ng impormasyon at ang pagpapakilala ng automation sa pagpaplano at sistema ng pamamahala. Sa lahat ng kaso, ang paggawa ng desisyon na i-optimize ang istraktura ng organisasyon ay nangangailangan ng sapat na katwiran. Ang iba't ibang mga diskarte sa pagbuo ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng mga sistema ng pamamahala ay nagpapahiwatig ng kawalan ng isang solong punto ng pananaw sa problemang isinasaalang-alang at ang hindi sapat na pag-unlad ng mga metodolohikal na pundasyon nito.
Upang masuri ang kahusayan sa ekonomiya ng mga hakbang upang mapabuti ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala sa mga organisasyon, dapat gamitin ang tradisyonal na paraan ng pagkalkula ng kahusayan, na malawakang ginagamit sa literatura ng ekonomiya. Ito ang ratio ng taunang epekto sa ekonomiya sa mga gastos sa pagpapabuti ng pamamahala. Analytically, ang relasyon na ito ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng formula:
Kef = Zee / Zs.u.,
kung saan ang Kef ay ang koepisyent ng kahusayan para sa pagpapabuti ng pamamahala;
Ang Zee ay ang taunang epekto sa ekonomiya na nakuha bilang resulta ng mga aktibidad;
Zs.u. – mga gastos para sa mga hakbang upang mapabuti ang pamamahala.
Zs.u.=E-Es.u. ∙ Nk,
kung saan ang E ay ang taunang pagtitipid mula sa mga hakbang sa pagpapabuti ng pamamahala;
Nk - koepisyent ng kahusayan sa pamantayan ng industriya
Ang batayan ng pamamaraan para sa pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya ng pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon sa iba't ibang antas ng pamamahala sa mga organisasyon ay maaaring isang paghahambing ng epekto sa ekonomiya na nakuha sa mga gastos sa pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala. Sa kasong ito, dapat isaalang-alang hindi lamang ang mga pagtitipid mula sa pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon, kundi pati na rin mula sa pagtaas ng kahusayan ng buong organisasyon. Imposible ring hindi isaalang-alang ang sosyo-ekonomikong epekto ng pagpapabuti ng serbisyo sa mga shareholder, pagbabawas ng oras na ginugol ng mga mamimili sa pagbili ng mga kalakal, pagtaas ng dami at pagpapalawak ng hanay ng mga serbisyo sa kalakalan, pagpapabuti ng kalidad ng serbisyo sa customer, atbp.
Ang halaga ng mga pagtitipid na nakuha sa larangan ng pamamahala (E) ay maaaring matukoy ng pormula:
Eu=Zbaz – Zotch,
kung saan ang Zbaz at Zotch ay ang taunang halaga ng mga gastos sa pamamahala, ayon sa pagkakabanggit, bago at pagkatapos ng mga hakbang upang mapabuti ang istraktura ng pamamahala.
Isaalang-alang din natin ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Ang halaga ng balanse at netong kita bawat isang empleyado ng pamamahala:
Kbp = Pb / Chow,
Kchp = Chp / Chau,
kung saan ang Pb ay kita sa balanse;
PE – netong kita,
Chau - ang laki ng kagamitan sa pamamahala.
Ang saturation coefficient ay tinutukoy ng ratio ng bilang ng mga empleyado ng pamamahala.
Para sa 1 libong rubles. gastos ng mga produkto, serbisyo:
Kfo = Chau/St
kung saan ang St ay ang halaga ng mga produkto at serbisyo.
Para sa 1 libong rubles. gastos ng mga fixed production asset:
Kfo= Chau/Phosg
Ang bahagi ng mga tauhan ng pamamahala sa kabuuang bilang ng mga tauhan ng pang-industriya na produksyon:
Kch = Chow/Chpp
kung saan ang NPP ay ang bilang ng mga tauhan ng industriyal na produksyon
Bahagi ng mga gastos sa pamamahala sa mga gastos sa produksyon:
Kz = Sau/Ss
kung saan ang Sau ay ang halaga ng mga gastos sa pamamahala,
CC - mga gastos sa paggawa at pagbebenta ng mga produkto.
Ang bahagi ng sahod ng mga kawani ng pamamahala sa gastos ng produksyon:
K1zp = Fzpau/Ss
kung saan ang Fzpau ay ang wage fund ng management staff.
Ang bahagi ng sahod ng mga tauhan ng pamamahala sa kabuuang sahod ng mga tauhan ng pang-industriya na produksyon:
K2zp = Fzpau / Fzp
Ang antas ng pamamahala ng kagamitan na may mga teknikal na paraan (ang ratio ng gastos ng mga kagamitan sa computer, kagamitan sa opisina at kagamitan sa komunikasyon) sa kabuuang halaga ng mga gastos sa pamamahala:
Kts = (Svt+Sot+Sss)/Soup
kung saan ang Ct ay ang halaga ng teknolohiya ng computer;
Sot - ang halaga ng kagamitan sa opisina;
Ccc - halaga ng paraan ng komunikasyon.
Integral na tagapagpahiwatig ng istraktura ng organisasyon:
Kint = 1-(S`upKch)/(Fv x Fo)
kung saan S'upKch - mga gastos sa pamamahala sa bawat isang empleyado ng pamamahala;
Fv – ratio ng kapital-paggawa;
Fo - return on asset.
Tagapagpahiwatig ng kahusayan sa pamamahala (ratio ng kahusayan sa pamamahala sa kahusayan ng produksyon):
Eu = Es/Ep = (SupK)/ (OuchpChpppp)
kung saan ang K ay ang kabuuang halaga ng fixed at working capital;
Ang Ouchp ay ang dami ng mga conditional pure na produkto.
Ang proseso ng produksyon, batay sa nilalaman ng mga yugto ng sirkulasyon ng mga pondo, ay binubuo ng tatlong yugto: paghahanda ng mga kondisyon ng produksyon, produksyon ng mga produkto, at ang kanilang pagbebenta. Ang bawat yugto ay pormal na organisasyon at may layunin, ang antas ng tagumpay na tumutukoy sa pagiging epektibo ng paggana nito at ang antas ng pamamahala.
Ang proseso ng pamamahala ay nauugnay sa mga yugto ng produksyon, pamamahagi at paggamit ng mga produkto. Ang pagiging epektibo ng gawaing pangangasiwa ay dapat na tasahin nang naiiba, batay sa nilalaman ng mga tungkulin ng mga partikular na tagapamahala. Ang pinaka-pangkalahatang tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng mga tagapamahala ay ang tagapagpahiwatig ng pagpapatupad ng plano na isinasaalang-alang ang intensity nito, iyon ay, isang plano na sumasalamin sa mga kakayahan ng ekonomiya alinsunod sa umiiral na potensyal ng produksyon.
Kapag tinatasa ang pagiging epektibo ng pamamahala, ginagamit din ang mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa pamamahala - ang ratio ng mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig (gross na output, kita, kabuuang kita) sa mga gastos sa pagpapanatili ng kagamitan sa pamamahala.
1.2.12 Ang sistema ng pagtatayo at paggana ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik", bilang isang paraan upang madagdagan ang kahusayan ng produksyon at pang-ekonomiyang mga tagapagpahiwatig ng negosyo
Sa modernong mga kondisyon, ang mga desisyon na ginawa ng mga tagapamahala ng pananalapi at mga analyst ay nagiging mas makabuluhan sa kanilang mga kahihinatnan para sa mga aktibidad ng mga negosyo. Ang mga patakaran sa pagpepresyo at dibidendo, pamamahala ng kapital ay napakahalaga para sa mga resulta ng mga aktibidad nito. Ang paglipat ng ekonomiya ng Russia sa mga relasyon sa merkado ay nagtaas ng isang malaking bilang ng mga katanungan at nagpataw ng mga bagong kahilingan sa pamamahala sa pananalapi ng mga negosyo. Ang pag-aaral ng mga batas ng merkado at ang organisasyon ng mga relasyon sa pananalapi ay naganap "sa daan," at ang awtomatikong paglipat ng mga konsepto ng Kanluranin sa domestic na lupa ay humantong sa pagtanggi ng mga ideya na medyo mabubuhay ng mga practitioner ng Russia. Ang mga dahilan sa itaas ay bahagyang nakaimpluwensya sa kalagayang pang-ekonomiya ng mga negosyong Ruso. Sa pagsasaalang-alang na ito, tila kinakailangan upang malutas ang mga problema sa pag-aayos at paggana ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng isang negosyo.
Ang isang kakaibang paksa ng trabaho ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ay ang pera at mga daloy ng salapi na lumitaw sa loob ng negosyo mismo at lampas sa mga hangganan nito, na nagkokonekta nito sa iba pang mga negosyo, sistema ng kredito at pagbabangko, at mga entidad sa ekonomiya sa asosasyon. Upang pamahalaan ang pananalapi ng mga negosyo, ginagamit ang isang mekanismo sa pananalapi - isang sistema ng pamamahala ng mapagkukunan sa pananalapi upang epektibong maimpluwensyahan ang mga huling resulta ng produksyon. Ang mekanismo ng pananalapi ay idinisenyo upang matiyak ang pagpapatupad ng mga tungkulin sa pananalapi na may kaugnayan sa:
Ang unang function ay nagpapahiwatig ng pinakamainam na pagkakaloob ng negosyo na may mga pondo. Ang pag-optimize ng mga daloy ng salapi ay isa sa mga pangunahing gawain ng serbisyo sa pananalapi.
Ang function ng pamamahagi ay nauugnay sa pagsasauli ng mga gastos sa produksyon at pagbuo ng kita. Ang kita na ito, naman, ay ibinahagi sa pagitan ng negosyo at mga panlabas na organisasyon kung saan mayroon itong mga obligasyon, gayundin sa pagitan ng negosyo at ng estado. Kasama sa control function ang paggamit ng iba't ibang uri ng indicator at ang pagtatatag ng mga pang-ekonomiyang insentibo o mga parusa.
Ang pangunahing layunin ng serbisyo sa pananalapi ay ang pinaka kumpletong pagpapatupad ng mga pag-andar sa pananalapi sa pamamagitan ng pagpapalakas ng posisyon sa pananalapi ng negosyo sa pamamagitan ng pagtaas ng kakayahang kumita, kita, pagtaas ng produktibidad ng paggawa, pagbawas ng mga gastos, pagpapabuti ng kalidad ng produkto at pagpapakilala ng mga bagong advanced na teknolohiya at mga nakamit na pang-agham.
Sa aming opinyon, ang pinakamahalagang gawain na itinalaga sa serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya ay kinabibilangan ng:
Ang istraktura ng organisasyon ng serbisyo sa pananalapi ay sumasalamin sa komposisyon ng maraming mga functional na dibisyon ng negosyo at tinutukoy ang koordinasyon ng kanilang magkasanib na aktibidad patungo sa pagkamit ng mga layunin na itinakda para sa negosyo. Ang koordinasyong ito ang nagsisilbing batayan ng istruktura ng organisasyon, na karaniwang tinutukoy bilang isang hanay ng mga matatag na koneksyon sa organisasyon. Ang mga koneksyon ay nakikita dito bilang mga pagpapahayag ng mga relasyon sa halip na bilang mga partikular na aksyon. Sa pamamagitan ng mga koneksyon sa istruktura, ang mga relasyon sa koordinasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng negosyo ay natanto, ang pakikipag-ugnayan ng mga serbisyo sa pagganap ay isinasagawa, kung saan ang dalawang mahahalagang sangkap ay nakikilala: ang mga karapatan ng isang yunit ng istruktura at ang suporta ng impormasyon nito. Sa kasamaang palad, sa literatura ng ekonomiya, kabilang ang literatura sa pamamahala sa pananalapi, ang sapat na atensyon ay hindi binabayaran sa komposisyon at pakikipag-ugnayan ng mga indibidwal na functional unit ng serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya ng isang negosyo.
Ang pamamahala sa pananalapi at pang-ekonomiya ay bahagi ng proseso ng pangkalahatang pamamahala ng negosyo, samakatuwid ang pamamahala sa lugar na ito ay maaaring itayo ayon sa mga pamamaraan ng pamamahala na tradisyonal na nauugnay sa negosyo sa kabuuan. Ang mga ito ay maaaring linear-functional na mga scheme ng pamamahala na napatunayan ang kanilang mga sarili sa matatag na mga kondisyon, o nababaluktot at adaptive na mga scheme na nakatuon sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado, o matrix, mga scheme ng pamamahala ng produkto. Ang pangunahing kondisyon para sa pagpili ng isang pamamaraan ng pamamahala ay dapat itong matugunan ang mga kondisyon ng produksyon at ang uri ng organisasyon.
kanin. 1.4 Ang istraktura ng organisasyon ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"
Mayroong maraming mga pagkakatulad sa mga istrukturang pang-organisasyon ng mga serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng mga pang-industriya na negosyo. Ang pinakamataas na antas ng pamamahala ay ang pangkalahatang direktor. Ang pangalawang antas ay deputy general director. Kasabay nito, ang punong accountant at ang kanyang departamento, ayon sa mga diagram ng istraktura ng organisasyon, ay direktang nag-uulat sa direktor. Ang parehong mga pag-andar ay karaniwang para sa representante na direktor para sa ekonomiya at pananalapi ng halaman. Ito ay sa ilalim ng kanyang subordination na ang departamento ng dayuhang relasyon sa ekonomiya ay matatagpuan, ang gawain na kung saan ay pangunahing naglalayong magbigay ng produksyon na may mga order. Ang subordination ng punong accountant at ang kanyang departamento nang direkta sa pangkalahatang direktor ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng pagsunod sa istraktura ng organisasyon na may kakanyahan ng isang nakaplanong ekonomiya, pati na rin ang karapatan ng punong accountant na pamahalaan ang mga pondo sa kasalukuyang account batay sa kinakailangan ng pangalawang pirma sa mga dokumento ng pagbabayad. Ang personal na responsibilidad ng punong accountant para sa paggamit ng mga pondo ay nananatili. Ngayon, ang subordination ng punong accountant nang direkta sa pangkalahatang direktor ay nakapaloob sa ayon sa batas at opisyal na mga dokumento ng mga negosyo.
Ang isa sa mga elemento ng istraktura ng organisasyon ng halaman ay nararapat na espesyal na pansin - ang subordination ng legal na departamento sa representante na direktor para sa ekonomiya. Ang gawain ng serbisyong ito ay higit na konektado sa paghahanda ng mga kontrata sa mga panlabas na organisasyon, sa pagtatasa ng legalidad ng mga desisyon na ginawa ng mga serbisyong pang-ekonomiya, kasama ang katuparan ng mga obligasyon ng negosyo sa estado at mga kontratista. Samakatuwid, ang posisyon na ito ng legal na serbisyo sa istraktura ng organisasyon, sa aming opinyon, ay natural. Gayundin, sa aming opinyon, ang direktang subordination ng departamento ng dayuhang relasyon sa ekonomiya (EFR) sa representante na direktor para sa ekonomiya ng halaman ng Kurgan o ang representante na direktor para sa pangmatagalang pag-unlad ng halaman ng Voronezh ay ganap na makatwiran. Ang pangunahing aktibidad ng OVES ay naglalayong magbigay ng produksyon ng mga order, na malapit na nauugnay sa pagsusuri sa ekonomiya ng isang potensyal na order. Ang pagkakaroon ng grupo ng mga ekonomista sa parehong departamento ng pagpaplano at sa OVES ay hindi praktikal at mahal. Ang pagsasama-sama ng mga serbisyong ito sa ilalim ng pamumuno ng isang kinatawang direktor ay ganap na makatwiran. Ang katibayan na nagpapatunay sa pagiging angkop ng mga probisyon ng OVES at ang serbisyo sa pagpaplano ng ekonomiya ay mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng planta ng Voronezh sa nakalipas na ilang taon.
Matapos ang pagtatatag ng serbisyo sa ugnayang pang-ekonomiya sa dayuhan sa planta, ang bureau ng presyo, na responsable para sa gastos ng produkto at nasasakupan ng punong ekonomista, ay inilipat sa istruktura ng departamento ng relasyong panlabas. Nang maglaon ay direktang ibinalik siya sa punong ekonomista. Sa kasalukuyan, ang istraktura ng organisasyon ay mukhang mas kumpleto: parehong mga ekonomista at mga espesyalista sa marketing ay nagkakaisa sa ilalim ng iisang pamumuno. Ang Kawanihan ng Presyo ay nananatiling nasa ilalim ng awtoridad ng Punong Economist, gumagana sa loob ng istruktura ng serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya at sa huli ay nag-uulat sa Deputy Director para sa Economic Affairs.
Kabilang sa mga serbisyong pang-ekonomiya ng mga pabrika ang departamento ng paggawa at sahod (LOW), na tradisyonal para sa istruktura ng serbisyong pinansyal at pang-ekonomiya.
Ang isang espesyal na tampok ng istraktura ng serbisyong pang-ekonomiya ng halaman ay ang paglalaan ng isang independiyenteng departamento ng pananalapi sa loob nito. Ang kanyang posisyon at subordination nang direkta sa Deputy Director for Economics and Finance ay nakakatugon sa mga modernong kinakailangan. Ang halaman ng Voronezh ay walang independiyenteng departamento ng pananalapi. Ang mga tungkulin nito ay ginagampanan ng pangkat ng pananalapi sa loob ng departamento ng accounting. Walang alinlangan na ang papel ng serbisyo sa pananalapi ay tumaas at lumalakas sa pag-unlad ng mga relasyon sa merkado sa Russia. Sa kasalukuyan, mayroong pangangailangan para sa mga kagawaran ng pananalapi na ang mga responsibilidad ay kinabibilangan ng mga gawain ng pagbuo ng isang makatwirang istraktura ng kapital, pagtatasa ng supply ng enterprise ng kapital na nagtatrabaho, pamamahala ng mga daloy ng salapi, pagsasagawa ng pagsusuri sa pananalapi, paghahanap ng mga mapagkukunan ng financing, pagbabadyet, atbp. Sa bagay na ito. , ang planta ay may karanasan sa paghihiwalay ng mga tungkulin ng accounting at financial department ay tila nakakatugon sa mga kinakailangan ng panahon. Sa planta, ang financial group ay bahagi ng accounting department. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pangunahing pagganap na mga responsibilidad ng accounting ay kinabibilangan ng: pamamahala sa pananalapi, accounting para sa mga materyales at iba pang ari-arian, pamumura, pag-uulat sa pananalapi at mga buwis. Kasabay nito, ang departamento ng accounting ay walang serbisyong analitikal na magtatasa ng kasalukuyang kalagayang pinansyal at pang-ekonomiya ng negosyo, mga pinagmumulan ng financing, at mga daloy ng pamumuhunan. Walang ganoong serbisyo sa istruktura ng departamento ng pagpaplano ng ekonomiya. Ang pagkalkula ng gastos ng mga bagong order, paghahambing ng nakaplano at aktwal na mga tagapagpahiwatig ay isinasagawa ng serbisyong pang-ekonomiya, ang mga aktibidad sa pananalapi ay kinokontrol ng departamento ng accounting, na nagtatala ng pag-unlad ng paggalaw ng mga mapagkukunang pinansyal, namamahala sa kanila at nagbubuod sa kanila. Kaya, ang pagtataya ng pinansiyal at pang-ekonomiyang estado ng negosyo at ang pagsusuri sa pagpapatakbo ng mga aktibidad sa paggawa nito ay nawawala. Ang pagtatasa ng estado ng ekonomiya ay isinasagawa batay sa aktwal na data, kapag hindi na posible na maimpluwensyahan ang mga ito. Upang mapabuti ang organisasyon ng trabaho at koordinasyon ng mga aktibidad ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya, ang bawat isa sa mga nasuri na negosyo ay maaari at dapat na i-optimize ang istraktura ng organisasyon ng serbisyong ito. Ito ay hindi nagkataon na ang laki ng departamento ng accounting sa planta ay tumaas nang malaki sa mga nakaraang taon. Ang pagtaas ng bilang ng mga responsibilidad sa pagganap sa loob ng isang departamento ay may negatibong epekto sa mga resulta at kahusayan ng trabaho nito. Upang baguhin ang sitwasyon, kinakailangan na i-streamline at malinaw na limitahan ang mga functional na gawain ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya at ipakita ito sa istraktura ng organisasyon nito. Ngayon, mahalaga, sa aming opinyon, na magbigay sa loob ng mga posisyon ng serbisyo sa pananalapi at pang-ekonomiya ng mga espesyalista sa pagpaplano sa pananalapi, pagsasagawa ng kasalukuyang pagsusuri sa pagpapatakbo, pagtatasa ng pagiging kaakit-akit ng mga proyekto sa pamumuhunan, pagguhit ng isang badyet ng negosyo, pagtatasa ng iba't ibang mga mapagkukunan ng financing, i.e. posisyon ng mga financier o financial manager.
Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Mga katulad na dokumento
Ang konsepto at kakanyahan ng isang pinagsamang kumpanya ng stock. Mga kalamangan ng joint stock form ng pagmamay-ari. Organisasyon ng pamamahala ng isang pinagsamang kumpanya ng stock. Mga katangian ng enterprise JSC Elektromontazh at ang istraktura ng mga katawan ng pamamahala at kontrol. Komite sa pag-audit.
course work, idinagdag 03/02/2008
Mga prinsipyo ng pamamahala ng korporasyon. Tatlong antas na istraktura ng pamamahala ng isang joint-stock na kumpanya. Ang pangkalahatang pagpupulong bilang pinakamataas na namumunong katawan ng korporasyon. Mga pangunahing lugar ng kakayahan ng lupon ng mga direktor. Pagbuo ng isang collegial executive body.
pagsubok, idinagdag noong 09/12/2010
Diskarte sa pagtukoy ng eksklusibong kakayahan ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder. Mga isyu na maaaring ilipat mula sa kakayahan ng pagpupulong ng mga shareholder sa kakayahan ng lupon ng mga direktor. Ang pagbuo ng executive body ng kumpanya at pagwawakas ng mga kapangyarihan nito.
praktikal na gawain, idinagdag 05/03/2014
Konsepto, katangian at pag-uuri ng mga katawan ng pamamahala ng mga kumpanya ng joint-stock. Halalan at pamamaraan para sa paghawak ng lupon ng mga direktor ng isang pinagsamang kumpanya ng stock. Sistema ng pamamahala ng saradong JSC "Classics", kapangyarihan at kakayahan ng mga shareholder at shareholder.
course work, idinagdag noong 04/21/2011
Ang mga pangunahing yugto ng pag-unlad ng OJSC TD "Magnat-NN" sa corporate governance system. Pinagsamang sistema ng pamamahala ng kumpanya ng stock. Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder. Mga pamamaraan ng pagpapatakbo ng proteksyon. Ang posisyon ng lipunan sa industriya. Ang pagtatasa ng ekonomiya ng mga aktibidad ng negosyo.
course work, idinagdag noong 12/19/2014
Istraktura ng pagmamay-ari ng AVB Bank OJSC, posisyon ng mga shareholder. Mga sangay at kinatawan ng mga tanggapan ng bangko, istraktura at kakayahan ng mga katawan ng pamamahala. Mga tampok ng pamamahala ng mga aktibidad sa produksyon at marketing, mapagkukunan ng tao at pananalapi.
course work, idinagdag 03/02/2014
Istraktura ng mga katawan ng pamamahala ng kumpanya Torgservice-Irkutsk LLC. Pangunahing direksyon ng pag-unlad ng imprastraktura ng kalakalan. Pag-unlad ng mga format ng network. Ang tungkulin, tungkulin at gawain ng isang negosyo sa pangangalakal. Organisasyon at legal na anyo ng mga komersyal na organisasyon.
course work, idinagdag 04/23/2014
ORGANIZATIONAL STRUCTURE NG ENTERPRISE MANAGEMENT (gamit ang halimbawa ng JSC Lenaeroproekt)
Panimula
Kabanata 1. KAHALAGAHAN NG ISTRUKTURA NG ORGANISASYON NG ENTERPRISE MANAGEMENT
1.1 Konsepto at mga prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon
1.2 Mga klasipikasyon ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon
1.2.1 Pag-uuri ng mga uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon
1.2.2 Pag-uuri ng mga uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon
1.3 Mga prinsipyo para sa pagdidisenyo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon
KABANATA 2. PAGSUSURI NG ORGANIZATIONAL MANAGEMENT STRUCTURE NG JSC PIINII VT "Lenaeroproekt"
2.1 Pangkalahatang katangian ng mga aktibidad ng organisasyon
2.2 Mga katangian ng istruktura ng organisasyon ng JSC PIinii VT Lenaeroproekt
2.3 Pagtatasa ng pagiging epektibo ng umiiral na istruktura ng organisasyon
3.1 Pagbibigay-katwiran sa pangangailangan na mapabuti ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon
3.2 Ang mga pangunahing direksyon para sa pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng JSC PIiNII VT Lenaeroproekt
3.3 Pagbuo ng mga regulasyon sa mga departamento at paglalarawan ng trabaho
Konklusyon
Bibliograpiya
PANIMULA
Ang istraktura ng isang organisasyon ay isang paraan ng pagbuo ng isang relasyon sa pagitan ng mga antas ng pamamahala at mga functional na lugar, na tinitiyak ang pinakamainam na pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa ilalim ng mga ibinigay na kondisyon, i.e. Ang "organisasyon ng pamamahala ng organisasyon" (OMS) ay isa sa mga pangunahing konsepto ng pamamahala, malapit na nauugnay sa mga layunin, pag-andar, proseso ng pamamahala, gawain ng mga tagapamahala at pamamahagi ng mga kapangyarihan sa pagitan nila. Sa loob ng balangkas ng istrukturang ito, ang buong proseso ng pamamahala ay nagaganap (ang paggalaw ng mga daloy ng impormasyon at mga desisyon sa pamamahala), kung saan ang mga tagapamahala ng lahat ng antas, kategorya at propesyonal na espesyalisasyon ay lumahok. Ang istraktura ay maaaring ihambing sa frame ng isang gusali ng sistema ng pamamahala, na binuo upang matiyak na ang lahat ng mga prosesong nagaganap dito ay isinasagawa sa isang napapanahong paraan at may mataas na kalidad. Samakatuwid ang atensyon na ibinibigay ng mga pinuno ng organisasyon sa mga prinsipyo at pamamaraan ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon, ang pagpili ng kanilang mga uri at uri, ang pag-aaral ng pagbabago ng mga uso at mga pagtatasa ng pagsunod sa mga layunin ng mga organisasyon - ipinapakita nito ang kaugnayan at kahalagahan ng paksang ito sa modernong kondisyon.
Ang pagtaas ng kahusayan ng isang negosyo ay higit na tinutukoy ng organisasyon ng sistema ng pamamahala, na nakasalalay sa malinaw na istraktura ng negosyo at ang mga aktibidad ng lahat ng mga elemento nito sa direksyon ng napiling layunin.
Ang pangangailangan upang mapabuti ang sistema ng pamamahala sa kasalukuyang yugto ay tinutukoy ng maraming mga kadahilanan. Kabilang dito ang pag-optimize ng bilang ng mga tauhan ng pamamahala at mga tungkulin nito; pagpapatupad ng mga awtomatikong sistema ng kontrol at pagbuo ng mga sistema ng paggawa ng desisyon.
Kasama sa istruktura ng pamamahala ang lahat ng mga layunin na ibinahagi sa iba't ibang mga yunit, ang mga koneksyon sa pagitan nito ay nagsisiguro sa koordinasyon ng mga indibidwal na aksyon para sa kanilang pagpapatupad. Ang koneksyon ng istraktura sa mga pangunahing konsepto ng pamamahala - ang mga layunin, pag-andar, proseso, mekanismo ng paggana, mga tao at kanilang mga kapangyarihan ay nagpapahiwatig ng napakalaking impluwensya nito sa lahat ng aspeto ng gawain ng organisasyon.
Ang mga organisasyon ay lumikha ng isang istraktura upang matiyak ang koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad ng kanilang mga departamento at empleyado. Ang mga istruktura ng organisasyon ay naiiba sa bawat isa sa pagiging kumplikado (ibig sabihin, ang antas kung saan ang mga aktibidad ay nahahati sa iba't ibang mga pag-andar), pormalisasyon (ibig sabihin, ang antas kung saan ginagamit ang mga paunang itinatag na mga tuntunin at pamamaraan), ang ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon (ibig sabihin, ang mga antas sa aling mga solusyon sa pamamahala).
Mayroong iba't ibang uri ng mga istruktura ng organisasyon (linear, linear-functional, functional, matrix, project, divisional, brigade). Ngunit hindi lahat ng uri ng istraktura ng organisasyon ay angkop para sa isang organisasyon. Samakatuwid, ang bawat organisasyon mismo ay bubuo ng isang istraktura ng organisasyon, na dapat tukuyin ang isang sistema ng responsibilidad, pag-uulat ng mga relasyon, at mga prinsipyo para sa pagsasama-sama ng mga empleyado sa mga grupo. Bilang karagdagan, ang istraktura ay dapat maglaman ng mga mekanismo para sa pagkonekta at pag-uugnay ng mga elemento ng organisasyon sa isang magkakaugnay na gumaganang kabuuan.
Ang istraktura ng isang organisasyon ay makikita sa pamamagitan ng structural diagram nito. Ang pag-iisa ng isang organisasyon sa isang solong kabuuan ay nauugnay sa paggamit ng mga sistema ng impormasyon at mga mekanismo ng komunikasyon na umakma sa structural diagram nito. Ang diagram ng anumang organisasyon ay nagpapakita ng komposisyon ng mga departamento, sektor at iba pang mga linear at functional unit. Gayunpaman, hindi nito isinasaalang-alang ang mga kadahilanan tulad ng pag-uugali ng tao, na nakakaimpluwensya sa pagkakasunud-sunod ng pakikipag-ugnayan at koordinasyon nito. Ito ay ang pag-uugali ng mga tauhan na tumutukoy sa pagiging epektibo ng istraktura ng organisasyon sa isang mas malaking lawak kaysa sa pormal na pamamahagi ng mga tungkulin sa pagitan ng mga departamento. Ang istraktura ng organisasyon ng anumang organisasyon ay dapat isaalang-alang na isinasaalang-alang ang iba't ibang pamantayan. Ang pagiging epektibo ng mga aktibidad ay naiimpluwensyahan ng:
1) tunay na relasyon sa pagitan ng mga tao at kanilang trabaho, na makikita sa mga tsart ng organisasyon at mga responsibilidad sa trabaho;
2) mga patakaran at pamamaraan ng pamamahala na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga tauhan;
3) mga kapangyarihan at tungkulin ng mga empleyado ng organisasyon sa iba't ibang antas ng pamamahala.
Ang isang makatwirang istraktura ng isang organisasyon ay nagsasangkot ng isang kumbinasyon ng tatlong mga kadahilanan, na tinitiyak ang isang mataas na antas ng kahusayan sa produksyon.
Samakatuwid, sa tesis na ito, maraming pansin ang binabayaran sa mga prinsipyo at pamamaraan ng pagbuo, ang pagpili ng uri ng istraktura ng pamamahala, ang pag-aaral ng mga uso sa kanilang konstruksyon at ang pagtatasa ng kanilang pagsunod sa mga gawaing nilulutas.
Bagay pananaliksik ay ang Open Joint Stock Company "Disenyo, Survey at Pananaliksik Institute ng Air Transport "Lenaeroproekt".
item pananaliksik - istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt".
Target Ang pananaliksik na isinagawa bilang bahagi ng thesis ay binubuo ng pagsusuri sa istruktura ng pamamahala ng organisasyon ng JSC PIiNII VT Lenaeroproekt at paghahanap ng mga paraan upang mapabuti ito.
Mga gawain pananaliksik:
1. Pag-aaral ng mga teoretikal na isyu sa organisasyon, mga prinsipyo ng pagbuo at pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon;
2. Pagsusuri at pagtatasa ng umiiral na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng enterprise ng OJSC PIiNII VT "Lenaeroproekt";
Ang mga problema ng pananaliksik, pag-unlad at pagpapatupad ng mga istrukturang pang-organisasyon para sa pamamahala ng negosyo ay malawak na makikita sa panitikan sa ekonomiya ng dayuhan sa mga gawa ni M. Albert, I. Ansoff, H. Wissem, P. Drucker.
Sa domestic economic literature, ang mga gawa ni A.R. ay nakatuon sa isyung ito. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Glukhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky, at marami pang iba. Dapat pansinin, gayunpaman, na ang karamihan sa mga publikasyon na lumitaw sa mga nakaraang taon ay naghahatid, sa isang pangkalahatang anyo, dayuhang karanasan sa pag-aaral ng mga istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Ito ay nagpapahintulot sa amin na tapusin na ang mga isyu ng pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon sa Russia ay hindi pa sapat na naisasagawa at nangangailangan ng mas mataas na pansin.
Sa pagsulat ng thesis, ginamit ang literatura mula sa mga publikasyong pang-edukasyon at periodical, mga mapagkukunan ng regulasyon, pati na rin ang impormasyon mula sa mga sangguniang publikasyon.
Ang istraktura ng thesis ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at mga aplikasyon.
Kabanata 1. KAHALAGAHAN NG ISTRUKTURA NG ORGANISAYONPAMAMAHALA NG ENTERPRISE
1.1 Konsepto at mga prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Ang istraktura ng pamamahala ay nauunawaan bilang isang nakaayos na hanay ng mga tuluy-tuloy na magkakaugnay na mga elemento na nagsisiguro sa paggana at pag-unlad ng organisasyon bilang isang solong kabuuan. Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OMS) ay tinukoy din bilang isang anyo ng dibisyon at pakikipagtulungan ng mga aktibidad sa pamamahala, sa loob ng balangkas kung saan ang proseso ng pamamahala ay isinasagawa ayon sa mga nauugnay na pag-andar na naglalayong malutas ang mga itinalagang gawain at makamit ang mga nilalayon na layunin. Mula sa mga posisyon na ito, ang istraktura ng organisasyon ay ipinakita bilang isang sistema ng pinakamainam na pamamahagi ng mga responsibilidad, karapatan at responsibilidad, kaayusan at anyo ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga namumunong katawan nito at ng mga taong nagtatrabaho sa kanila.
Para sa bawat organisasyon mayroong pinakamahusay at natatanging istraktura ng organisasyon ng produksyon at pamamahala. Ang anumang organisasyon ay may ilang mga tampok ng paggamit ng mga teknolohikal na kagamitan, propesyonalismo at personal na katangian ng mga tauhan, mga order at tradisyon sa pagitan ng mga empleyado nang patayo at pahalang. Ang bawat organisasyon ay may sariling kasaysayan, kultura, teknolohikal na pilosopiya at tauhan. Upang ipatupad ang kanilang maayos na pakikipag-ugnayan, ang tanging istraktura ng pamamahala ng organisasyon na pinakaangkop para sa kanila ay ginagamit. Ang pagka-orihinal ng isang partikular na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nakakamit sa pamamagitan ng paggamit ng mga umiiral na uri ng linear, functional, staff, at iba pang istruktura sa pamamagitan ng pagsasama o pagbubukod mula sa kanila ng anumang mga dibisyon o koneksyon.
Ilista natin ang mga pangunahing prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon.
- 1. Kakayahang umangkop. Nailalarawan ang kakayahang mabilis na umangkop alinsunod sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran ng tauhan at sa produksyon. Ang istraktura ay dapat suriin nang hindi bababa sa isang beses sa isang taon.
- 2. Sentralisasyon. May pangangailangan para sa makatwirang sentralisasyon ng mga pag-andar ng mga empleyado sa mga kagawaran at serbisyo ng negosyo na may paglipat ng mga pagpapaandar ng pamamahala sa pagpapatakbo sa mas mababang antas.
- 3. Espesyalisasyon. Tinitiyak na ang bawat dibisyon ay itinalaga ng ilang partikular na tungkulin sa pamamahala at functional na espesyalisasyon ng mga departamento, serbisyo at mga espesyalista.
- 4. Kontrol ng pamantayan. Ito ang pagsunod sa isang makatwirang bilang ng mga subordinates para sa bawat manager: ang pinakamataas na antas ng enterprise - 4-8 tao, ang gitnang antas (functional managers) - 8-20 tao, ang mas mababang antas (senior foremen, foremen) - 20 -40 tao.
- 5. Pagkakaisa ng mga karapatan at pananagutan. Nangangahulugan ito na ang mga karapatan at responsibilidad ng mga kagawaran at empleyado ay dapat na nasa dialectical unity.
- 6. Paghihiwalay ng mga kapangyarihan. Tinitiyak ng pamamahala ng linya ang paggawa ng desisyon sa pagpapalabas ng produkto, at tinitiyak ng pamamahala sa pagganap ang paghahanda at pagpapatupad ng mga desisyon.
- 7. Matipid. Nailalarawan ang pagkamit ng pinakamababang kinakailangang gastos para sa pagtatayo at pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Talahanayan 3.1
Mga antas (yugto) ng kontrol
Functional |
Linear |
|
Direktor ng negosyo (CEO, Pangulo) |
||
Deputy directors (functional directors, vice presidents) |
Mga tagapamahala ng produksyon |
|
Mga punong espesyalista, pinuno ng mga serbisyo (mga departamento) |
Mga pinuno ng mga workshop |
|
Mga pinuno ng mga kawanihan, mga grupo |
Mga pinuno ng mga seksyon |
|
Senior (nangungunang) mga espesyalista |
Mga senior master |
|
Mga espesyalista |
Mga master, foremen |
|
Mga junior specialist, mga manggagawa sa opisina |
Mga miyembro ng koponan, mga manggagawa |
Ang paunang data para sa pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay: pagkalkula ng bilang ng mga antas ng pamamahala;
pagkalkula ng bilang ng mga tauhan; konseptwal na diagram ng organisasyon; mga uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon; umiiral na mga yunit ng istruktura; classifier ng mga function ng kontrol; pamantayan ng pamamahala ng mga tagapamahala.
Talahanayan 3.2
Mga katawan ng pamamahala ng isang limitadong kumpanya ng pananagutan
Pangalan ng mga organo pamamahala |
Bilang at tuntunin ng halalan |
mga form |
Basic |
Sino ang kanyang itinatalaga (hinirang) |
Pangkalahatang pagpupulong ng mga tagapagtatag - katawan ng pambatasan |
Hindi bababa sa isang legal o natural na tao |
Tagapagtatag |
Pag-ampon at pag-amyenda ng charter, pagpapasiya ng awtorisadong kapital at ang halaga ng mga kontribusyon, pag-apruba ng mga taunang ulat at balanse, paglikha at pagpuksa ng LLC |
Chairman (presidente), board (council) ng LLC, kung itinatadhana ng charter |
Lupon (konseho) ng LLC - executive body |
Ayon sa charter, hindi bababa sa 3 tao (karaniwang isang LLC na may higit sa 10 tao) |
pagpupulong mga tagapagtatag |
Diskarte sa pag-unlad, organisasyon ng sistema ng pamamahala, tauhan, pinansyal, patakarang panlipunan |
Executive director, mga pinuno ng sangay at dibisyon |
Pag-audit komisyon (auditor) |
Hindi bababa sa 1 tao |
pagpupulong mga tagapagtatag |
Mga konklusyon sa taunang mga ulat at balanse, pag-audit ng lahat ng mga lugar ng aktibidad |
Tagapangulo mga komisyon (auditor) |
Direktor |
Sa pamamagitan ng desisyon ng pulong ng mga tagapagtatag, halalan o pagkuha |
pagpupulong mga tagapagtatag |
Pamamahala ng pagpapatakbo ng LLC sa panahon sa pagitan ng mga pagpupulong ng mga tagapagtatag at lupon |
Lahat ng tauhan ng pamamahala, kasama ang kanilang mga kinatawan |
Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay binubuo ng dalawang independiyenteng mga katawan ng pamamahala na gumaganap ng ilang mga tungkulin. Ang tuktok ay ang central management apparatus ng organisasyon, at ang base ay ang management apparatus ng structural divisions (mga tindahan, seksyon, convoy, atbp.). Ang bawat katawan naman ay binubuo ng dalawang magkahiwalay na antas ng linear at functional na pamamahala. Ang istraktura ng organisasyon ay binuo ayon sa mga antas (yugto) ng pamamahala (Talahanayan 3.1).
Isaalang-alang natin ang mga katawan ng pamamahala at mga diagram ng istraktura ng organisasyon ng mga pinakakaraniwang organisasyon sa Russia - mga kumpanya ng limitadong pananagutan at mga kumpanya ng joint-stock.
Limited Liability Company (LLC) ay isang asosasyon ng mga mamamayan o legal na entity para sa magkasanib na aktibidad sa ekonomiya. Ang awtorisadong kapital ng LLC ay nabuo mula sa mga kontribusyon ng mga tagapagtatag. Ang lahat ng mga tagapagtatag ng LLC ay mananagot para sa kanilang mga obligasyon sa loob ng mga limitasyon ng kanilang mga kontribusyon, na maaaring ilipat mula sa may-ari patungo sa may-ari lamang na may pahintulot ng iba pang mga tagapagtatag, i.e. sa pamamagitan ng desisyon ng pangkalahatang pulong. Ang isang LLC ay hindi maaaring magkaroon ng isa pang isang tao na LLC bilang nag-iisang miyembro nito.
Ang mga katangian ng mga katawan ng pamamahala ng LLC ay ibinibigay sa Talahanayan. 3.2. Kung ang bilang ng mga tagapagtatag ay mas mababa sa 10 tao. at nagtatrabaho sa isang lungsod, ang pagpili ng lupon (konseho) ay hindi nararapat. Ang kanyang mga tungkulin ay maaaring isagawa ng chairman (presidente) ng LLC. Kung ang dami ng produksyon ay malaki, posibleng kumuha ng executive director ng LLC at pumili ng board mula sa mga founder ng LLC. Ang diagram ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng LLC ay ipinapakita sa Fig. 3.8.
kanin. 3.8.
Mga katawan ng pamamahala ng isang pinagsamang kumpanya ng stock
Talahanayan 3.3
Pangalan ng mga kontrol |
Bilang at tuntunin ng halalan |
Sino ang humuhubog |
Pangunahing pag-andar |
Sino ang kanyang itinatalaga (hinirang) |
Ang Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder ay ang pinakamataas na lehislatibong katawan |
Nagpupulong kahit isang beses kada 15 buwan. Ang JSC ay hindi maaaring gawin ng isang tao |
Mga nagmamay-ari ng mga ordinaryong bahagi na may mga karapatan sa pagboto |
Pag-ampon at pag-amyenda ng charter, pagpapasiya ng awtorisadong kapital, halalan ng lupon ng mga direktor, pag-apruba ng mga taunang ulat, paglikha at pagpuksa ng isang pinagsamang kumpanya ng stock at mga sangay nito |
Pinipili ang lupon ng mga direktor, hinirang ang pangkalahatang direktor (presidente) |
Ang Lupon ng mga Direktor ay ang legislative body sa pagitan ng mga pagpupulong ng shareholder |
Hindi bababa sa 3 tao para sa isang closed joint stock company at hindi bababa sa 5 tao. para sa OJSC. Ang Lupon ay inihalal kapag ang bilang ng mga shareholder ay lumampas sa 50 |
Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder |
Diskarte sa pagpapaunlad ng JSC, organisasyon ng sistema ng pamamahala, paglikha ng mga komite, pagpapasiya ng patakaran sa pananalapi |
Inaprubahan ang lupon ng joint-stock na kumpanya, mga executive director at mga tagapamahala ng mga structural division |
Lupon ng Pamamahala - executive body ng JSC |
Ayon sa charter, hindi bababa sa 3 tao. |
Lupon ng mga Direktor pulong) |
Pamamahala ng pagpapatakbo ng kumpanya ng joint-stock sa panahon sa pagitan ng mga pagpupulong ng mga shareholder at board of directors: tauhan, pananalapi, produksyon, benta, kalidad, marketing |
Mga pinuno ng mga dibisyon ng istruktura |
Pangkalahatan (Ehekutibong Direktor) |
Ayon sa charter, 1 tao. hanggang 5 taon |
Pangkalahatang pulong (lupon ng mga direktor) |
Pamamahala ng pagpapatakbo sa panahon sa pagitan ng mga pagpupulong ng mga shareholder (lupon ng mga direktor) |
Lahat ng staff |
Komisyon sa Pag-audit (auditor) |
Tinutukoy ng charter, kadalasan ay isang kakaibang bilang ng mga tao |
Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder |
Panloob na pag-audit sa pananalapi, panlabas na pag-audit, opinyon sa mga taunang ulat at balanse |
Pinipili ang chairman ng komisyon sa pag-audit, humirang ng isang pangkalahatang pagpupulong kung sakaling may banta sa mga interes ng kumpanya ng joint-stock |
Joint Stock Company (JSC) ay isang asosasyon ng mga mamamayan at (o) mga legal na entity para sa magkasanib na aktibidad sa ekonomiya. Ang pamamaraan para sa paglikha, pamamahala at pagpuksa ng isang JSC ay kinokontrol ng Art. 96-104 ng Civil Code ng Russian Federation bilang susugan alinsunod sa Federal Law No. 99-FZ ng 05/05/2014. Ang mga shareholder ay mananagot para sa mga obligasyon ng joint-stock na kumpanya sa loob ng mga limitasyon ng bilang ng mga pagbabahagi na pagmamay-ari nila ayon sa prinsipyo ng "isang bahagi - isang boto". May mga pampubliko (bukas) at hindi pampubliko (sarado) na mga uri ng magkasanib na kumpanya ng stock. Ang isang saradong JSC ay napakalapit sa isang LLC, dahil nagbibigay ito ng pagkakaroon ng mga founder-shareholder na kumokontrol sa buong awtorisadong kapital ng JSC sa loob ng mga limitasyon ng ipinahayag na halaga nito. Ang pag-withdraw mula sa isang JSC at pagbebenta ng mga pagbabahagi ay pinahihintulutan lamang sa pahintulot ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder. Ang isang non-public joint-stock company (CJSC) ay walang karapatan na gumawa ng bukas na suskrisyon para sa mga bahagi nito o mag-alok ng mga ito sa walang limitasyong bilang ng mga tao.
Sa mga pampublikong (bukas) joint-stock na kumpanya, ang pagbebenta ng mga pagbabahagi ay nagaganap sa anyo ng isang bukas na subscription para sa lahat ng mga interesadong indibidwal at ligal na nilalang, na nagpapalubha sa pamamahala ng kumpanya. Para sa mga layuning ito, ang isang dibisyon ng legislative, executive at control powers ay ibinibigay sa pagitan ng board of directors, management board at audit commission (Talahanayan 3.3).
Ang pangkalahatang diagram ng istraktura ng pamamahala ng JSC ay ipinapakita sa Fig. 3.9. Sa pagsasagawa, sa mga domestic joint-stock na kumpanya, sa kawalan ng malinaw na charter at mga regulasyon sa pamamahala, hindi laging posible na malinaw na paghiwalayin ang mga tungkulin ng lupon ng mga direktor, pangkalahatang direktor at lupon ng pamamahala. Para sa isang maliit na kumpanya ng joint-stock, ipinapayong pagsamahin ang lupon ng mga direktor at lupon ng pamamahala sa isang katawan upang bawasan ang bilang ng mga katawan ng pamamahala at ipatupad ang isang pinag-isang patakaran sa pananalapi at tauhan.
![](https://i1.wp.com/studref.com/htm/img/13/7009/33.jpg)
kanin.
Ang isang halimbawa ng istraktura ng isang malaking PJSC na binuo ng may-akda ay ipinapakita sa Fig. 3.10.
![](https://i0.wp.com/studref.com/htm/img/13/7009/34.jpg)