Pravilnik o organizacionoj strukturi AD „Konus“. Principi izgradnje organizacione strukture Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura
Organizacione i ekonomske karakteristike JSC "ShMZ"
Otvori Akcionarsko društvo"Shebekinsky Machine-Building Plant" nalazi se u Šebekinu, Belgorodska oblast. na ulici Oktyabrskaya. jedanaest.
OJSC Shebekinsky Machine-Building Plant je vodeće moderno preduzeće u Rusiji u proizvodnji tehnološke opreme za prehrambenu industriju sa 70 godina iskustva u proizvodnji opreme za industriju pekarstva i konzervi. Međutim, aktivnosti holdinga nisu ograničene na to. Proizvodi kompanije mogu se naći u mnogim industrijama: gotovo nijedna fabrika za preradu repe u Crnozemlju ne može bez njihovih zaliha. Širok asortiman brendirane opreme govori sam za sebe: konditorske peći, oprema za mini pekare, pećnice, oprema za grijanje i kotlovi za grijanje i još mnogo toga. Nedavno su u proizvodnju pušteni novi pravci: aparati za ekspresno plaćanje (kartični aparati). Preduzeće OJSC "ShMZ" nalazi se u gradu Šebekino. Ukupno, preduzeće raspolaže sa 24,13 hektara zemlje, uključujući 13,64 hektara zemljišta pod proizvodnom bazom. Preduzeće ima željezničku prugu u dužini od 5.401 m. Udaljenost do najbliže željezničke stanice je 8.000 m.
Skraćeni naziv kompanije: JSC "ShMZ".
Ovlašteni kapital kompanije je 28.770 (dvadeset osam hiljada sedamsto sedamdeset) rubalja.
Osnovni cilj pogonskog tima je zadovoljenje zahtjeva pekara za nabavkom serijske opreme i rezervnih dijelova za proizvedene proizvode, stvaranje novih vrsta proizvoda i poboljšanje kvaliteta proizvedene opreme, ostvarivanje profita i dalji razvoj društvo.
Mogu se identifikovati sledeći zadaci sa kojima se suočava ShMZ OJSC:
Proizvodnja i prodaja opreme i rezervnih dijelova za agroindustrijski kompleks, uključujući proizvode za proizvodnju opreme za pečenje;
Proizvodnja i prodaja robe široke potrošnje;
Radovi na izgradnji, montaži, puštanju u rad i popravcima;
Izrada i izrada projektno-tehnološke dokumentacije;
Trgovinske, nabavne i posredničke djelatnosti;
Inozemne ekonomske i marketinške aktivnosti itd.
Organizaciona struktura preduzeća
Raditi za JSC "ShMZ" značajan uticaj pruža timske aktivnosti. Organizaciona struktura preduzeća izgrađena je na osnovu delegiranja prava i odgovornosti zaposlenih.
Najviši organ upravljanja ad je Skupština akcionara. Preduzeće je dužno svake godine održati godišnju skupštinu. U nadležnost Skupštine akcionara spadaju pitanja kao što su:
unošenje izmjena i dopuna Statuta društva;
reorganizacija i likvidacija preduzeća;
definicija ograničenje veličine objavljene dionice;
izbor članova komisije za reviziju;
odobravanje godišnjih izvještaja, bilansa stanja;
zakazivanje generalni direktor i tako dalje.
U intervalima između skupština akcionara, odluke o pitanjima u vezi sa vođenjem delatnosti preduzeća donosi Upravni odbor. Predsjednika Upravnog odbora biraju članovi Upravnog odbora.
Upravljanje tekućim aktivnostima ShMZ OJSC vrši jedini izvršni organ (generalni direktor) i kolegijalni organ (Upravni odbor).
Generalnom direktoru su direktno podređeni:
1. Zamenik generalnog direktora za ekonomiju i finansije, koji organizuje rad na boljem korišćenju proizvodnih rezervi, smanjenju materijalnih, radnih i novčanih troškova za proizvodnju, unapređenju proizvodnje ekonomski rad itd.
Zameniku generalnog direktora za ekonomiju i finansije direktno su podređene sledeće službe preduzeća:
Odjeljenje za planiranje i ekonomiju (PEO);
Računovodstvo;
2. Izvršni direktor - glavni inženjer, koji je odgovoran za organizaciju svih poslova na proizvodnji proizvedenih proizvoda, razvija i sprovodi tehničku politiku u preduzeću, obezbeđuje razvoj naučnog i tehnološkog napretka, uvođenje novih, progresivnijih vrsta opreme. i tehnički procesi itd. Odeljenje tehničke kontrole i dva zamenika direktno su podređeni izvršnom direktoru.
3Zamenik izvršnog direktora za proizvodnju - rukovodilac proizvodnje, rukovodi dispečerskom grupom proizvodnje, odeljenjem proizvodnje, logističkom grupom (LMTS), koja je zadužena za pravovremeno obezbeđivanje proizvodnje automobilskim i drugim vidovima transporta neophodnim za obezbeđenje transporta.
4. Administrativno-ekonomsko odjeljenje.
5. Zamjenik izvršnog direktora za poslove izgradnje i rekonstrukcije, popravke i eksploatacije zgrada i objekata, koji organizuje radove na gradilištu za rekonstrukciju, sanaciju, eksploataciju zgrada i objekata, proizvodnju i popravku vanstandardne opreme i kranskih kolosijeka.
6. Zamjenik generalnog direktora za marketing, kojem odgovaraju odjeljenje za instalaciju i rad i odjel prodaje.
Rukovodilac službe obezbeđenja, kome su potčinjeni obezbeđenje, kadrovska služba i kancelarija.
Pravni konsultant.
Proizvodno-privredna aktivnost preduzeća određuje suštinu procesa funkcionisanja svake proizvodne jedinice. Rezultat ovog procesa je oslobađanje svakog od njih proizvoda po zaključenim ugovorima, njihova prodaja drugim kupcima i uključivanje dobijenih finansijskih sredstava u novi proces. Organizaciona struktura JSC "ShMZ" predstavljena je u Dodatku 1.
Organizaciona struktura JSC "ShMZ" je linearna. Ova organizacijska upravljačka struktura je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakteriše ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše u svojim rukama sve upravljačke funkcije.
U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Radi se o o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.
Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija menadžera ove organizacije se formira. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, a da ne zaobiđe njihovog neposrednog pretpostavljenog. Prednosti organizacione strukture JSC ShMZ su:
Jedinstvo i jasnoća upravljanja;
Koordinacija djelovanja izvođača;
Jednostavnost upravljanja;
Efikasnost u donošenju odluka;
Jasno izražena odgovornost;
Lična odgovornost menadžera;
Istaknimo nedostatke ove organizacione strukture:
Visoki zahtjevi prema lideru;
Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka;
Teška komunikacija između vlasti;
Koncentracija moći u vođi;
Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.
Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali istovremeno i manje fleksibilna.
Prilikom analize i projektovanja organizacija treba razmotriti odnose njihovih elemenata, strukturu, kao i mehanizam interakcije ovih elemenata u okviru određenih ciljeva i date strukture organizacije. Organizaciona struktura i organizacioni mehanizam u svoj raznolikosti svojih manifestacija čine organizacione oblike upravljanja.
Organizaciona struktura upravljanja preduzećem odražava sastav i podređenost linearnog i funkcionalnog nivoa upravljanja u OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" upravljačka struktura ima linearno-funkcionalni oblik.
Sa ovakvom organizacionom strukturom preduzeća, linijskom rukovodiocu, koji je direktno odgovoran direktoru, u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova pomaže poseban upravljački aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odeljenja, grupa) . Takve jedinice sprovode svoje odluke ili preko top menadžera, ili ih direktno prenose specijalizovanim službama ili pojedinačnim izvođačima na nižem nivou. Funkcionalni odjeli nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim odjelima.
Upravljanje tekućim aktivnostima Društva vrši generalni direktor Društva (jedini izvršni organ), koji je odgovoran Upravnom odboru i skupštini akcionara Društva.
Ako generalni direktor Društva nije u mogućnosti da obavlja svoje dužnosti, Upravni odbor ima pravo da odluči o obrazovanju privremenog pojedinačnog izvršnog organa Društva i da održi vanrednu skupštinu akcionara radi rješavanja pitanja prijevremenog prestanak ovlašćenja generalnog direktora i formiranje novog jedinog izvršnog organa Društva.
Privremeni izvršni organ Društva rukovodi tekućim poslovima Društva iz nadležnosti izvršnog organa Društva.
Generalnog direktora Društva bira skupština akcionara na period od 3 godine.
Generalni direktor Društva ima sljedeća ovlaštenja:
1) obezbeđuje sprovođenje odluka Skupštine akcionara i odbora direktora Društva;
2) zaključuje ugovore i obavlja druge poslove na propisan način Savezni zakon“O akcionarskim društvima” i ovu Povelju;
3) je predstavnik poslodavca pri zaključenju kolektivnog ugovora na način propisan zakonom Ruska Federacija;
4) stavlja na razmatranje Odboru direktora pitanje izvodljivosti i neophodnosti revalorizacije osnovnih sredstava Društva, u slučajevima predviđenim važećim propisima;
5) daje saglasnost na pravila, uputstva i druge interne akte Društva, izuzev dokumenata koje odobrava skupština akcionara i Upravni odbor Društva;
6) utvrđuje organizacionu strukturu Društva, daje saglasnost personalni sto Društvo, kao i njegove filijale i predstavništva;
7) prima i razrešava zaposlene, uključujući postavlja i razrešava rukovodioce filijala i predstavništava Društva;
8) primenjuje stimulativne mere prema zaposlenima i izriče im kazne na način i pod uslovima predviđenim važećim zakonodavstvom o radu, kao i internim aktima Društva;
9) otvara obračunske, devizne i druge račune Društva,
10) izdaje punomoćja u ime Društva;
11) obezbeđuje organizaciju i vođenje računovodstva i izveštavanja Društva;
12) najkasnije 35 (trideset pet) dana pre dana održavanja godišnje skupštine akcionara Društva, dostavi godišnji izveštaj Društva na razmatranje Upravnom odboru Društva;
13) obezbeđuje organizaciju i planiranje rada sektora, filijala i predstavništava Društva, vrši kontrolu nad njihovim radom;
14) učestvuje u pripremi i održavanju skupštine akcionara;
15) obezbjeđuje plaćanje poreza i drugih obaveznih plaćanja utvrđenih zakonodavstvom Ruske Federacije u budžete;
16) obezbeđuje korišćenje dobiti u skladu sa odlukama skupštine akcionara;
17) stvara bezbedne uslove za rad zaposlenih u Preduzeću;
18) obezbeđuje zaštitu državne i komercijalne tajne, kao i poverljivih informacija i službenih informacija čije otkrivanje može prouzrokovati štetu Društvu ili Ruskoj Federaciji. Generalni direktor snosi ličnu odgovornost za organizovanje rada i stvaranje uslova za zaštitu državne tajne u Društvu, za nepoštovanje zakonom utvrđenih ograničenja za upoznavanje sa podacima koji predstavljaju državnu tajnu;
19) daje saglasnost na investicione programe i finansijske planove Društva;
20) utvrđuje vrste stimulativnih i kompenzacionih isplata (dodaci, dodaci, bonusi i sl.), postupak i uslove za njihovu primenu, kao i oblike, sistem i visinu nagrađivanja zaposlenih u Preduzeću;
21) samostalno utvrđuje dodatne praznike, skraćeno radno vreme i druge pogodnosti za zaposlene u Društvu;
22) rešava druga pitanja tekuće delatnosti Društva.
Generalni direktor utvrđuje stav Društva (predstavnika Društva) na dnevnom redu skupštine akcionara (učesnika) i sednice odbora direktora zavisnih i zavisnih društava, osim u slučajevima kada je u skladu sa odredbama statutom Društva, takva ovlašćenja su u nadležnosti Upravnog odbora Društva.
Prema postojećoj upravljačkoj strukturi, generalnom direktoru su direktno podređeni sljedeći direktori:
Za pravna pitanja;
Information Technology;
Po kvaliteti;
O strateškom razvoju;
Technical;
Po proizvodnji;
O kadrovskim i socijalnim pitanjima;
finansije i ekonomija;
Prema režimu.
U JSC TKZ « Red Boilermaker » stvorena je jedinstvena vertikalna linija rukovođenja i direktan put aktivnog uticaja na podređene. Prednost ove upravljačke strukture je jednostavnost, pouzdanost i ekonomičnost. Menadžer u ovom slučaju mora pokriti sve aspekte aktivnosti preduzeća.
Funkcionalni odjeli obavljaju svu tehničku pripremu proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje pitanja vezanih za upravljanje proizvodnim procesima, rasterećuju linijske menadžere od planiranja finansijskih kalkulacija, logistike proizvodnje i drugih pitanja.
Kao i svaka organizaciona struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.
Prednosti organizacione strukture uključuju:
a) jasna podjela rada (kvalifikovani stručnjaci u svakoj oblasti);
b) visoka hijerarhija upravljanja;
c) dostupnost standarda i operativnih pravila;
d) zapošljavanje u skladu sa kvalifikacionim uslovima.
Glavni nedostaci su:
1) razvoj „uskih” stručnjaka – tehničara – a ne menadžera (menadžera). Za OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" to je dovelo do činjenice da su gotovo sve rukovodeće pozicije popunili visoko kvalificirani i iskusni tehnički stručnjaci, ali nisu svi dobro savladali novu specijalnost za sebe - menadžera (profesionalnog menadžera);
2) odgovornost za finansijske rezultate preduzeća u celini snosi isključivo rukovodilac preduzeća, a kriterijum za ocenu aktivnosti rukovodilaca većine strukturnih odeljenja je fizički obim proizvedenih proizvoda, za neproizvodne - rješavanje inženjerskih problema itd. Istovremeno, nastoje se distancirati od odgovornosti za finansijske i ekonomske rezultate aktivnosti jedinice, a osim toga, tradicionalni sistem unutarkompanijskog računovodstva jednostavno ne dozvoljava objektivnu procjenu tih rezultata;
3) struktura se „opire“ ekspanziji diverzifikacije delatnosti;
4) rukovodioci specijalizovanih odeljenja usmereni su na rutinski tekući rad.
Upravljački odjeli uključuju:
Odjel za finansije;
Računovodstvo;
Odjeljenje za organizaciju rada;
Odjel prodaje;
Odjel za ljudske resurse.
Tu su i odeljenja:
Ch. mehanika i energija;
Odjeljenje za organizaciona i pravna pitanja;
Poresko odeljenje;
Konsolidovani odjel;
Odeljenje cena;
Odeljenje glavnog zavarivača;
Odjeljenje glavnog metrologa;
Odjel za ugovore i planiranje narudžbi;
Odeljenje za automatizaciju procesa itd.
Tabela 1.11.
Broj zaposlenih u OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"
Tabela 1.12.
Plan troškova razvoja kadrova u 2008
Tabela 1.13.
Dodatni pokazatelji ekonomske efikasnosti aktivnosti OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" za 2009-2010 (hiljadu rubalja)
U posmatranom periodu stvarna vrijednost obima proizvodnje u fizičkom smislu za glavne vrste djelatnosti premašila je planiranu vrijednost za 2,55 puta. Stvarna prosečna mesečna zarada premašila je planiranu za 57%, što potvrđuje opšte povećanje pokazatelja ekonomske efikasnosti delatnosti JSC PIiNII VT Lenaeroproekt u 2007. godini i, zajedno sa povećanjem stvarnih troškova za socijalno osiguranje i zdravstvenu zaštitu za 2,4 puta , karakteriše kadrovsku politiku organizacije kao društveno orijentisanu.
1.2.10 Procjena učinkovitosti funkcionisanja strukturnih podjela OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" i njihovog uticaja na finansijske rezultate poslovanja
Da biste procijenili performanse određenog odjela, možete koristiti analizu multifaktorskih multiplikativnih, aditivnih i mješovitih modela, koji se zasnivaju na činjenici da što efikasnije funkcionira operativni sistem, efikasnije će raditi cijelo preduzeće. Najčešći metod za analizu efektivnosti rada SPD OSU je analiza povrata troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga, koji uključuju troškove rada upravljačkog aparata, isključujući kapitalna ulaganja.
Kao indikator efekta sredstava uloženih u proizvodnju i prodaju proizvoda i usluga koristićemo prihod preduzeća, jer on može odražavati rezultat aktivnosti preduzeća za posmatrani period. Ako umjesto toga koristimo, na primjer, dobit prije oporezivanja, onda ona može biti ili pozitivna ili negativna, a u drugom slučaju ispada da su svi nastali troškovi imali negativan učinak, dok je rezultat mogao biti maksimalno dozvoljen prema sadašnjim uslovima. Kao pokazatelj troškovne efikasnosti koristićemo koeficijent troškovne efikasnosti ili prihod po rublji uloženog kapitala:
gdje je Kecg ukupni omjer isplativosti;
Fpc - troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga.
Koristeći dobijeni indikator, moguće je kreirati različite modele za izdvajanje pojedinačnih indikatora koji omogućavaju proučavanje uloge određene vrste troškova u aktivnosti preduzeća, što zauzvrat može odražavati, između ostalog, efikasnost funkcionisanja. objekta koji pripisuje ovu vrstu troška.
Glavne pravce za unapređenje organizacijske upravljačke strukture u organizacijama treba uspostaviti uzimajući u obzir novonastale trendove u razvoju moderne organizacije, u sticanju ekonomske nezavisnosti u kontekstu prelaska na tržišne odnose.
Prilikom formiranja organizacione upravljačke strukture u preduzeću treba se rukovoditi sledećim osnovnim principima: potpuna pokrivenost svih funkcija upravljačkog aparata u organizacijama; nema dupliranja zadataka na svim nivoima upravljanja; usklađenost sa standardima racionalne upravljivosti; minimiziranje troškova upravljanja; izdvajanje nezavisnih podjela u organizacijama, uzimajući u obzir racionalnu kombinaciju administrativnih i ekonomskih metoda i oblika upravljanja.
Ocjenu efektivnosti određene odluke o strukturi upravljanog sistema treba izvršiti uzimajući u obzir utvrđeni kriterijum ekonomske efikasnosti unapređenja upravljačke strukture u organizacijama. Optimizacija organizacijske upravljačke strukture poduzeća ima za cilj stjecanje dodatnih profita povezanih sa smanjenjem neproduktivnih troškova, poboljšanjem metoda interakcije između strukturnih odjela i generiranjem dodatne dobiti.
U nekim slučajevima, optimizacija organizacijske upravljačke strukture može uzrokovati i povećanje tekućih troškova zbog preraspodjele funkcija, a povećanje opterećenja osoblja u organizacijama je u pravilu povezano s povećanjem stimulativnih faktora.
U praksi je postizanje idealne efikasnosti gotovo nemoguće. To se može postići u fazi uvođenja nove opreme i tehnologija. I u ovom slučaju, implementaciju bi trebalo da prati određeno smanjenje efikasnosti, praćeno njenom adaptacijom i stabilizacijom.
Promena organizacione strukture upravljanja preduzećem povezana je sa delimičnom promenom pojedinih strukturnih podela. Drugi pravac povećanja efikasnosti organizacione strukture je optimizacija informacionih tehnologija i uvođenje automatizacije u sistem planiranja i upravljanja. U svim slučajevima, donošenje odluke o optimizaciji organizacijske strukture zahtijeva dovoljno opravdanja. Raznolikost pristupa razvoju indikatora performansi sistema menadžmenta ukazuje na nepostojanje jedinstvenog gledišta na problem koji se razmatra i na nedovoljnu razvijenost njegovih metodoloških osnova.
Za procenu ekonomske efikasnosti mera za unapređenje organizacione strukture menadžmenta u organizacijama treba koristiti tradicionalnu metodu izračunavanja efikasnosti, koja se široko koristi u ekonomskoj literaturi. Ovo je odnos godišnjeg ekonomskog efekta i troškova poboljšanja upravljanja. Analitički, ovaj odnos se može odrediti formulom:
Kef = Zee / Zs.u.,
gdje je Kef koeficijent efikasnosti za poboljšanje upravljanja;
Zee je godišnji ekonomski efekat dobijen kao rezultat aktivnosti;
Zs.u – troškovi mjera za poboljšanje upravljanja.
Zs.u.=E-Es.u. ∙ Nk,
gdje je E godišnja ušteda od mjera poboljšanja upravljanja;
Nk – industrijski standardni koeficijent efikasnosti
Metodološka osnova za procenu ekonomske efikasnosti unapređenja organizacione strukture na različitim nivoima upravljanja u organizacijama može biti poređenje dobijenog ekonomskog efekta sa troškovima unapređenja upravljačke strukture. U ovom slučaju treba uzeti u obzir ne samo uštede od poboljšanja organizacijske upravljačke strukture, već i od povećanja efikasnosti cijele organizacije. Također je nemoguće ne uzeti u obzir socio-ekonomski učinak poboljšanja usluge dioničarima, smanjenja vremena koje kupci troše na kupovinu robe, povećanja obima i proširenja asortimana trgovinskih usluga, poboljšanja kvalitete usluge kupcima itd.
Iznos ostvarenih ušteda u oblasti upravljanja (E) može se odrediti formulom:
Eu=Zbaz – Zotch,
gdje su Zbaz i Zotch godišnja vrijednost troškova upravljanja prije i poslije mjera za poboljšanje upravljačke strukture.
Razmotrimo i sljedeće indikatore efektivnosti organizacijske upravljačke strukture.
Iznos bilansa stanja i neto dobiti po jednom zaposlenom u menadžmentu:
Kbp = Pb / Chow,
Kchp = Chp / Chau,
gdje je Pb bilansna dobit;
PE – neto profit,
Chau - veličina upravljačkog aparata.
Koeficijenti zasićenja određuju se omjerom broja rukovodećeg osoblja.
Za 1 hiljadu rubalja. cijena proizvoda, usluga:
Kfo = Chau/St
gdje je St cijena proizvoda i usluga.
Za 1 hiljadu rubalja. trošak osnovnih proizvodnih sredstava:
Kfo= Chau/Phosg
Udio rukovodećeg osoblja u ukupnom broju zaposlenih u industrijskoj proizvodnji:
Kch = Chow/Chpp
gdje je NPP broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji
Udio troškova upravljanja u troškovima proizvodnje:
Kz = Sau/Ss
gdje je Sau iznos troškova upravljanja,
CC - troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda.
Udio plata rukovodećeg osoblja u troškovima proizvodnje:
K1zp = Fzpau/Ss
gdje je Fzpau fond zarada rukovodećeg osoblja.
Udio plata rukovodećeg osoblja u ukupnim platama osoblja industrijske proizvodnje:
K2zp = Fzpau / Fzp
Stepen upravljanja opremom tehničkim sredstvima (koeficijent troškova kompjuterska tehnologija, kancelarijska oprema i komunikacije) u ukupnom iznosu troškova upravljanja:
Kts = (Svt+Sot+Sss)/Soup
gdje je Ct trošak kompjuterske tehnologije;
Sot - trošak kancelarijske opreme;
Ccc - trošak sredstava komunikacije.
Integralni indikator organizacione strukture:
Kint = 1-(S`upKch)/(Fv x Fo)
gdje je S'upKch - troškovi upravljanja po jednom zaposlenom u menadžmentu;
Fv – odnos kapitala i rada;
Fo - kapitalna produktivnost.
Indikator efikasnosti upravljanja (odnos efikasnosti menadžmenta i efikasnosti proizvodnje):
Eu = Es/Ep = (SupK)/ (OuchpChpppp)
gdje je K ukupni trošak fiksnog i obrtnog kapitala;
Ouchp je količina uslovno čistih proizvoda.
Proces proizvodnje, na osnovu sadržaja faza cirkulacije sredstava, sastoji se od tri faze: priprema uslova proizvodnje, proizvodnja proizvoda i njihova prodaja. Svaka faza je organizaciono formalizovana i ima cilj od čijeg stepena ostvarenja zavisi efikasnost njenog funkcionisanja i nivo upravljanja.
Proces upravljanja povezan je sa fazama proizvodnje, distribucije i upotrebe proizvoda. Efikasnost menadžerskog rada treba ocjenjivati različito, na osnovu sadržaja funkcija pojedinih menadžera. Najopštiji pokazatelj efektivnosti menadžera je pokazatelj realizacije plana uzimajući u obzir njegov intenzitet, odnosno plan koji odražava mogućnosti privrede u skladu sa postojećim proizvodnim potencijalom.
Prilikom procene efektivnosti menadžmenta koriste se i pokazatelji efikasnosti menadžmenta - odnos ekonomskih pokazatelja (bruto output, profit, bruto prihod) prema troškovima održavanja upravljačkog aparata.
1.2.12 Sistem izgradnje i funkcionisanja finansijske i ekonomske službe OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik", kao način povećanja efikasnosti proizvodnje i ekonomskih pokazatelja preduzeća
IN savremenim uslovima Odluke koje donose finansijski menadžeri i analitičari postaju sve značajnije po svojim posledicama na aktivnosti preduzeća. Politika cijena i dividendi, upravljanje kapitalom su od fundamentalnog značaja za rezultate poslovanja. Tranzicija ruske privrede na tržišne odnose je stavila veliki broj pitanja i predstavili nove zahtjeve za finansijski menadžment preduzeća. Proučavanje zakona tržišta i organizacije finansijskih odnosa odvijalo se „usput“, a automatski transfer zapadnih koncepata na domaće tlo doveo je do odbacivanja sasvim održivih ideja od strane ruskih praktičara. Navedeni razlozi su delimično uticali na ekonomsko stanje ruskih preduzeća. S tim u vezi, čini se neophodnim rešavanje problema organizovanja i funkcionisanja finansijsko-ekonomske službe preduzeća.
Poseban predmet rada finansijsko-ekonomske službe su novčani i novčani tokovi koji nastaju unutar samog preduzeća i van njegovih granica, povezujući ga sa drugim preduzećima, kreditno-bankarskim sistemom i privrednim subjektima u udruženju. Za upravljanje finansijama preduzeća koristi se finansijski mehanizam – sistem upravljanja finansijskim resursima kako bi se efektivno uticalo na krajnje rezultate proizvodnje. Finansijski mehanizam je dizajniran da osigura implementaciju finansijskih funkcija koje se odnose na:
Prva funkcija podrazumeva optimalno snabdevanje preduzeća gotovinom. Optimizacija novčanih tokova jedan je od glavnih zadataka finansijske službe.
Funkcija distribucije povezana je sa nadoknadom troškova proizvodnje i stvaranjem prihoda. Ovaj prihod se, pak, raspoređuje između preduzeća i eksternih organizacija sa kojima ima obaveze, kao i između preduzeća i države. Kontrolna funkcija uključuje korištenje različitih vrsta indikatora i uspostavljanje ekonomskih poticaja ili sankcija.
Osnovni cilj finansijske službe je što potpunija implementacija finansijskih funkcija jačanjem finansijske pozicije preduzeća povećanjem njegove profitabilnosti, profita, povećanjem produktivnosti rada, smanjenjem troškova, poboljšanjem kvaliteta proizvoda i uvođenjem novih naprednih tehnologija i naučnih dostignuća.
Prema našem mišljenju, najvažniji zadaci koji se dodjeljuju finansijsko-ekonomskoj službi su:
Organizaciona struktura finansijske službe odražava sastav brojnih funkcionalnih podjela preduzeća i određuje koordinaciju njihovih zajedničkih aktivnosti u cilju postizanja ciljeva koji su postavljeni preduzeću. Upravo ta koordinacija služi kao osnova organizacijske strukture, koja se obično definira kao skup stabilnih veza u organizaciji. Veze se ovdje vide kao izraz odnosa, a ne kao specifične akcije. Kroz strukturne veze ostvaruju se koordinacijski odnosi između odjeljenja preduzeća, ostvaruje se interakcija funkcionalnih službi u kojoj se razlikuju dvije važne komponente: prava strukturne jedinice i njena Informaciona podrška. Nažalost, u ekonomskoj literaturi, uključujući literaturu o finansijskom menadžmentu, ne poklanja se dovoljno pažnje sastavu i interakciji pojedinih funkcionalnih jedinica finansijsko-ekonomske službe preduzeća.
Finansijsko i ekonomsko upravljanje je deo procesa opšteg upravljanja preduzećem, pa se menadžment u ovoj oblasti može graditi prema šemama upravljanja koje su tradicionalno vezane za preduzeće u celini. To mogu biti linearno-funkcionalne šeme upravljanja koje su se dokazale u stabilnim uslovima, ili fleksibilne i prilagodljive šeme fokusirane na promjenjive tržišne uvjete, ili matrične, šeme upravljanja proizvodom. Glavni uslov za odabir šeme upravljanja je da ona mora zadovoljiti proizvodne uslove i vrstu organizacije.
Rice. 1.4 Organizaciona struktura finansijske i ekonomske službe OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik"
U organizacionim strukturama finansijskih i ekonomskih službi industrijska preduzeća postoji mnogo sličnosti. Najviši nivo upravljanja je generalni direktor. Drugi nivo je zamjenik generalnog direktora. Istovremeno, glavni računovođa i njegovo odjeljenje, prema dijagramima organizacione strukture, odgovaraju direktno direktoru. Iste funkcije su tipične i za zamjenika direktora za ekonomiju i finansije fabrike. U njegovoj podređenosti nalazi se odjel za ekonomske odnose sa inostranstvom, čiji je rad prvenstveno usmjeren na obezbjeđivanje proizvodnje sa narudžbama. Podređenost glavnog računovođe i njegovog odjela direktno generalnom direktoru objašnjava se usklađenošću organizacione strukture sa suštinom planske ekonomije, kao i pravom glavnog računovođe da upravlja sredstvima na tekućem računu po osnovu zahtjev za drugi potpis na platnim dokumentima. Lična odgovornost glavnog računovođe za korištenje Novac. Danas je podređenost glavnog računovođe direktno generalnom direktoru sadržana u statutarnim i službenim dokumentima preduzeća.
Jedan od elemenata organizacione strukture fabrike zaslužuje posebnu pažnju - podređenost pravne službe zamjeniku direktora za ekonomiju. Rad ove službe je u velikoj meri vezan za pripremu ugovora sa eksternim organizacijama, sa procenom zakonitosti odluka privrednih službi, sa ispunjavanjem obaveza preduzeća prema državi i izvođačima. Stoga je ovakva pozicija pravne službe u organizacionoj strukturi, po našem mišljenju, prirodna. Takođe, po našem mišljenju, potpuno je opravdana direktna podređenost odjela za ekonomske odnose sa inostranstvom (EFR) zamjeniku direktora za ekonomiju tvornice Kurgan ili zamjeniku direktora za dugoročni razvoj fabrike u Voronježu. Osnovna djelatnost OVES-a usmjerena je na obezbjeđivanje narudžbi proizvodnje, što je usko povezano sa ekonomskom analizom potencijalne narudžbe. Imati grupu ekonomista u odeljenju za planiranje i u OVS-u je nepraktično i skupo. Objedinjavanje ovih službi pod rukovodstvom zamjenika direktora je potpuno opravdano. Dokazi koji potvrđuju prikladnost odredbi OVES-a i službe ekonomskog planiranja su promjene u organizacionoj strukturi fabrike u Voronježu u posljednjih nekoliko godina.
Nakon uspostavljanja službe za ekonomske odnose sa inostranstvom u fabrici, biro za cijene, koji je bio zadužen za obračun troškova proizvoda i podređen glavnom ekonomisti, prešao je u strukturu odjela za vanjske odnose. Kasnije je vraćen direktno glavnom ekonomisti. Trenutno organizacijska struktura izgleda potpunije: i ekonomisti i marketinški stručnjaci ujedinjeni su pod jednim vodstvom. Biro za cijene ostaje u nadležnosti glavnog ekonomiste, radi u strukturi finansijsko-ekonomske službe i na kraju odgovara zamjeniku direktora za ekonomske poslove.
Ekonomske usluge fabrika uključuju odjel rada i nadnica (LOW), koji je tradicionalan za strukturu finansijske i ekonomske službe.
Posebnost strukture ekonomske službe kombinata je izdvajanje nezavisnog finansijskog odeljenja u okviru nje. Njegov položaj i podređenost direktno zamjeniku direktora za ekonomiju i finansije ispunjava savremene zahtjeve. Fabrika u Voronježu nema nezavisno finansijsko odeljenje. Njegove funkcije obavlja finansijska grupa u okviru računovodstva. Nema sumnje da je uloga finansijske službe povećana i jača razvojem tržišnih odnosa u Rusiji. Trenutno postoji potreba za finansijskim odeljenjima čije su nadležnosti zadužene za formiranje racionalne strukture kapitala i procenu sigurnosti preduzeća. radni kapital, upravljanje novčanim tokovima, finansijska analiza, traženje izvora finansiranja, budžetiranje itd. U tom smislu, čini se da iskustvo fabrike u razdvajanju funkcija računovodstva i finansijskog odjela ispunjava zahtjeve vremena. U fabrici je finansijska grupa dio računovodstvenog odjela. S tim u vezi, glavne funkcionalne odgovornosti računovodstva uključuju: finansijsko upravljanje, računovodstvo materijala i druge imovine, obračun amortizacije, finansijski izvještaji i porezi. Istovremeno, računovodstvena služba nema analitičku službu koja bi procenila trenutno finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća, izvore finansiranja i tokove investicija. U strukturi odjeljenja za ekonomsko planiranje ne postoji takva služba. Obračun troška novih narudžbi, poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja vrši ekonomska služba, finansijske aktivnosti kontroliše računovodstvena služba, koja evidentira kretanje finansijskih sredstava, njima upravlja i sumira. Dakle, nedostaju predviđanje finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća i operativna analiza njegovih proizvodnih aktivnosti. Procjena ekonomskog stanja se vrši na osnovu stvarnih podataka, kada na njih više nije moguće uticati. Za unapređenje organizacije rada i koordinacije aktivnosti finansijsko-ekonomske službe, svako od analiziranih preduzeća može i treba da optimizuje organizacionu strukturu ove službe. Nije slučajno da je fabrika poslednjih godina Značajno je povećan broj članova računovodstvene službe. Povećanje broja funkcionalnih odgovornosti unutar jednog odjela negativno utiče na rezultate i efikasnost njegovog rada. Za promjenu situacije potrebno je racionalizirati i jasno razgraničiti funkcionalne zadatke finansijsko-ekonomske službe i to odražavati u njenoj organizacionoj strukturi. Danas je važno, po našem mišljenju, u okviru finansijsko-ekonomske službe obezbediti pozicije stručnjaka za finansijsko planiranje, provođenje tekućih operativnih analiza, procenu atraktivnosti investicionih projekata, izradu budžeta preduzeća i raznih izvora finansiranje, tj. pozicije finansijera ili finansijskih menadžera.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Pojam i suština akcionarskog društva. Prednosti akcionarskog oblika svojine. Organizacija upravljanja akcionarskim društvom. Karakteristike preduzeća JSC Elektromontazh i struktura organa upravljanja i kontrole. Odbor za reviziju.
kurs, dodan 02.03.2008
Principi korporativno upravljanje. Trostepena upravljačka struktura akcionarskog društva. Skupština kao najviši organ upravljanja korporacijom. Glavne oblasti nadležnosti odbora direktora. Formiranje kolegijalnog izvršnog organa.
test, dodano 09.12.2010
Pristup utvrđivanju isključive nadležnosti skupštine akcionara. Pitanja koja se mogu prenijeti iz nadležnosti skupštine akcionara u nadležnost odbora direktora. Formiranje izvršnog organa društva i prestanak njegovih ovlašćenja.
praktični rad, dodato 03.05.2014
Pojam, karakteristike i klasifikacija organa upravljanja akcionarskih društava. Izbor i postupak održavanja odbora direktora akcionarskog društva. Sistem upravljanja zatvorenim AD „Klasici“, ovlašćenja i nadležnosti akcionara i akcionara.
kurs, dodan 21.04.2011
Glavne faze razvoja OJSC TD "Magnat-NN" u sistemu korporativnog upravljanja. Sistem upravljanja akcionarskim društvom. Skupština akcionara. Operativne metode zaštite. Položaj društva u industriji. Ekonomska procjena aktivnosti preduzeća.
kurs, dodan 19.12.2014
Vlasnička struktura AVB Banke dd, pozicija akcionara. Filijale i predstavništva banke, struktura i nadležnost organa upravljanja. Osobine upravljanja proizvodnim i marketinškim aktivnostima, ljudskim resursima i finansijama.
kurs, dodan 02.03.2014
Struktura organa upravljanja kompanije Torgservice-Irkutsk LLC. Glavni pravci razvoja trgovinske infrastrukture. Razvoj mrežnih formata. Uloga, funkcije i zadaci trgovačkog preduzeća. Organizacioni i pravni oblici privrednih društava.
kurs, dodan 23.04.2014
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM (na primjeru AD Lenaeroproekt)
Uvod
Poglavlje 1. SUŠTINA ORGANIZACIONE STRUKTURE UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM
1.1 Koncept i principi izgradnje organizacijske upravljačke strukture
1.2 Klasifikacije organizacionih upravljačkih struktura
1.2.1 Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura
1.2.2 Klasifikacija tipova organizacionih upravljačkih struktura
1.3 Principi za dizajniranje organizacionih upravljačkih struktura
POGLAVLJE 2. ANALIZA ORGANIZACIONE UPRAVLJAČKE STRUKTURE AD PIINII VT "Lenaeroproekt"
2.1 opšte karakteristike aktivnosti organizacije
2.2 Karakteristike organizacione strukture JSC PIinii VT Lenaeroproekt
2.3 Procjena efektivnosti postojeće organizacione strukture
3.1 Opravdanost potrebe za poboljšanjem organizacijske upravljačke strukture
3.2 Glavni pravci za poboljšanje organizacijske upravljačke strukture JSC PIiNII VT “Lenaeroproekt”
3.3 Izrada pravilnika o odjelima i opisima poslova
Zaključak
Bibliografija
UVOD
Struktura organizacije je način izgradnje odnosa između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, koji osigurava optimalno postizanje ciljeva organizacije u datim uslovima, tj. „Organizaciona upravljačka struktura“ (OMS) je jedan od ključnih koncepata menadžmenta, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodelu ovlašćenja između njih. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručne specijalizacije. Konstrukcija se može uporediti sa okvirom zgrade sistema upravljanja, izgrađenom da osigura da se svi procesi koji se u njoj odvijaju izvode blagovremeno i kvalitetno. Otuda pažnja koju organizacioni lideri poklanjaju principima i metodama konstruisanja organizacionih struktura, odabiru njihovih tipova i tipova, proučavanju trendova promena i procenama usklađenosti sa ciljevima organizacije – to pokazuje relevantnost i važnost ove teme u savremenim uslovima.
Povećanje efikasnosti preduzeća u velikoj meri je određeno organizacijom sistema menadžmenta, koji zavisi od jasne strukture preduzeća i aktivnosti svih njegovih elemenata u pravcu izabranog cilja.
Potreba za unapređenjem sistema upravljanja na moderna pozornica određuju mnogi faktori. Ovo uključuje optimizaciju broja rukovodećeg osoblja i njegovih funkcija; implementacija automatizovanih sistema upravljanja i razvoj sistema za donošenje odluka.
Upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene među različitim jedinicama, među kojima se osigurava koordinacija pojedinačnih akcija za njihovu realizaciju. Povezanost strukture sa ključnim konceptima menadžmenta – njegovim ciljevima, funkcijama, procesom, mehanizmom funkcionisanja, ljudima i njihovim ovlašćenjima ukazuje na njen ogroman uticaj na sve aspekte rada organizacije.
Organizacije stvaraju strukturu koja osigurava koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenih. Organizacione strukture se međusobno razlikuju po složenosti (tj. stepenu do kojeg su aktivnosti podeljene na različite funkcije), formalizaciji (tj. stepenu do kojeg se koriste unapred utvrđena pravila i procedure), odnosu centralizacije i decentralizacije (tj. nivoima na koje se odluke donose upravljačke odluke).
Postoje različite vrste organizacionih struktura (linearne, linearno-funkcionalne, funkcionalne, matrične, projektne, divizijske, brigadne). Ali nije svaka vrsta organizacione strukture prikladna za organizaciju. Stoga svaka organizacija sama razvija organizacionu strukturu, koja treba da definiše sistem odgovornosti, odnose izveštavanja i principe udruživanja zaposlenih u grupe. Osim toga, struktura mora sadržavati mehanizme za povezivanje i koordinaciju elemenata organizacije u koherentnu radnu cjelinu.
Strukturu organizacije odražava njen strukturni dijagram. Objedinjavanje organizacije u jedinstvenu cjelinu povezano je s korištenjem informacionih sistema i komunikacijskih mehanizama koji dopunjuju njen strukturni dijagram. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir faktore kao što je ljudsko ponašanje, koji utiču na redosled interakcije i njenu koordinaciju. Ponašanje osoblja je ono što u većoj mjeri određuje efektivnost organizacione strukture nego formalna raspodjela funkcija između odjela. Organizacionu strukturu svake organizacije treba razmotriti uzimajući u obzir različite kriterijume. Na efikasnost aktivnosti utiču:
1) stvarni odnosi između ljudi i njihovog rada, koji se ogledaju u organizacionim šemama i poslovne obaveze;
2) politike upravljanja i metode koje utiču na ponašanje osoblja;
3) ovlašćenja i funkcije zaposlenih u organizaciji na različitim nivoima upravljanja.
Racionalna struktura organizacije uključuje kombinaciju ova tri faktora, osiguravajući visok nivo efikasnosti proizvodnje.
Stoga se u ovoj tezi velika pažnja posvećuje principima i metodama formiranja, izboru vrste upravljačkih struktura, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji i ocjeni njihove usklađenosti sa zadacima koji se rješavaju.
Objekat Istraživanje je Otvoreno akcionarsko društvo „Projektno-istraživački institut za vazdušni saobraćaj „Lenaeroproekt”.
Stavka istraživačko - organizaciona upravljačka struktura JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt".
Target Istraživanje sprovedeno u okviru diplomskog rada sastoji se od analize organizacijske upravljačke strukture JSC PIiNII VT Lenaeroproekt i pronalaženja načina za njeno poboljšanje.
Zadaci istraživanje:
1. Proučavanje teorijskih pitanja organizacije, principa izgradnje i unapređenja organizacione strukture;
2. Analiza i procena postojeće organizacione strukture upravljanja preduzećima OJSC PIiNII VT “Lenaeroproekt”;
Problemi istraživanja, razvoja i implementacije organizacionih struktura za upravljanje preduzećima nalaze se naširoko u stranoj ekonomskoj literaturi u radovima M. Alberta, I. Ansoffa, H. Wissema, P. Druckera.
U domaćoj ekonomskoj literaturi, radovi A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerčikova, V.V. Glukhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumjanceva, E.E. Starobinsky i mnogi drugi. Treba, međutim, napomenuti da većina publikacija koje su se pojavile poslednjih godina u generalizovanom obliku prenosi strano iskustvo u proučavanju organizacionih struktura upravljanja preduzećima. To nam omogućava da zaključimo da pitanja formiranja organizacijskih upravljačkih struktura u Rusiji još nisu dovoljno razrađena i zahtijevaju povećanu pažnju.
Prilikom izrade diplomskog rada korištena je literatura iz obrazovnih i periodičnih publikacija, regulatornih izvora, kao i informacije iz referentnih publikacija.
Struktura diplomskog rada sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i primjene.
Poglavlje 1. SUŠTINA ORGANIZACIONE STRUKTUREUPRAVLJANJE PREDUZEĆEM
1.1 Koncept i principi izgradnje organizacijske upravljačke strukture
Upravljačka struktura se shvata kao uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije kao jedinstvene celine. Organizaciona upravljačka struktura (OMS) je takođe definisana kao oblik razdvajanja i saradnje aktivnosti upravljanja, u okviru kojeg se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. Sa ovih pozicija organizaciona struktura je predstavljena kao sistem optimalne raspodjele funkcionalnih odgovornosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između njenih organa upravljanja i ljudi koji u njima rade.
Za svaku organizaciju postoji najbolja i jedinstvena organizaciona struktura proizvodnje i upravljanja. Svaka organizacija ima neke karakteristike upotrebe tehnološke opreme, profesionalnosti i lični kvaliteti osoblje, naredbe i tradicije između zaposlenih vertikalno i horizontalno. Svaka organizacija ima svoju istoriju, kulturu, tehnološku filozofiju i osoblje. Za realizaciju njihove harmonične interakcije koristi se jedina organizacijska upravljačka struktura koja im je najpogodnija. Originalnost specifične organizacijske upravljačke strukture postiže se korištenjem postojećih tipova linearnih, funkcionalnih, kadrovskih i drugih struktura uključivanjem ili isključivanjem bilo kakvih podjela ili veza.
Navedimo osnovne principe izgradnje organizacione strukture.
- 1. Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog prilagođavanja u skladu sa promjenama koje se dešavaju u kadrovskom okruženju iu proizvodnji. Struktura se mora revidirati najmanje jednom godišnje.
- 2. Centralizacija. Postoji potreba za razumnom centralizacijom funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća uz prenošenje funkcija operativnog upravljanja na niži nivo.
- 3. Specijalizacija. Osigurava se da se svakom odjeljenju dodijele određene funkcije upravljanja i funkcionalna specijalizacija odjela, službi i specijalista.
- 4. Kontrola norme. Ovo je poštovanje racionalnog broja podređenih za svakog menadžera: najviši nivo preduzeća - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menadžeri) - 8-20 ljudi, niži nivo (viši predradnici, predradnici) - 20 -40 ljudi.
- 5. Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.
- 6. Podjela vlasti. Linijsko upravljanje osigurava donošenje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje osigurava pripremu i implementaciju odluka.
- 7. Ekonomičan. Karakterizira postizanje minimalno potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacijske upravljačke strukture.
Tabela 3.1
Nivoi (faze) kontrole
Funkcionalni |
Linearno |
|
Direktor preduzeća (izvršni direktor, predsjednik) |
||
Zamjenici direktora (funkcionalni direktori, potpredsjednici) |
Menadžeri proizvodnje |
|
Glavni specijalisti, šefovi službi (odjela) |
Rukovodioci radionica |
|
Šefovi biroa, grupa |
Šefovi sekcija |
|
Viši (vodeći) specijalisti |
Viši majstori |
|
Specijalisti |
Majstori, predradnici |
|
Mlađi specijalisti, kancelarijski radnici |
Članovi tima, radnici |
Početni podaci za konstruisanje organizacione upravljačke strukture su: izračunavanje broja nivoa upravljanja;
obračun broja osoblja; konceptualni dijagram organizacije; vrste organizacionih upravljačkih struktura; postojeće strukturne jedinice; klasifikator funkcija upravljanja; standardi upravljanja menadžerima.
Tabela 3.2
Organi upravljanja društva sa ograničenom odgovornošću
Naziv organa menadžment |
Broj i uslovi izbora |
forme |
Basic |
koga on imenuje (izabra) |
Skupština osnivača - zakonodavno tijelo |
Najmanje jedno pravno ili fizičko lice |
Osnivač |
Usvajanje i izmena statuta, utvrđivanje osnovnog kapitala i visine doprinosa, odobravanje godišnjih izveštaja i bilansa stanja, osnivanje i likvidacija DOO |
Predsjednik (predsjednik), odbor (vijeće) DOO, ako je to predviđeno statutom |
Odbor (savet) DOO - izvršni organ |
Prema povelji, najmanje 3 osobe (obično LLC sa više od 10 ljudi) |
sastanak osnivači |
Strategija razvoja, organizacija sistema upravljanja, kadrovska, finansijska, socijalna politika |
Izvršni direktor, šefovi filijala i odjeljenja |
Revizija provizija (revizor) |
Najmanje 1 osoba |
sastanak osnivači |
Zaključci o godišnjim izvještajima i bilansima stanja, revizija svih oblasti djelatnosti |
Predsjedavajući provizije (revizor) |
Direktor |
Odlukom skupštine osnivača, izbor ili prijem u radni odnos |
sastanak osnivači |
Operativno upravljanje DOO u periodu između sastanaka osnivača i odbora |
Svo rukovodeće osoblje, uključujući njihove zamjenike |
Organizacionu strukturu menadžmenta čine dva nezavisna organa upravljanja koji obavljaju određene funkcije. Vrh je centralni upravljački aparat organizacije, a osnova je upravljački aparat strukturnih podjela (prodavnice, odsjeci, konvoji itd.). Svako tijelo se pak sastoji od dva odvojena nivoa linearnog i funkcionalnog upravljanja. Organizaciona struktura se gradi prema nivoima (etapama) upravljanja (tabela 3.1).
Razmotrimo organe upravljanja i dijagrame organizacijske strukture najtipičnijih organizacija u Rusiji - društava s ograničenom odgovornošću i akcionarskih društava.
Društvo sa ograničenom odgovornošću (LLC) je udruženje građana ili pravna lica za zajedničke ekonomske aktivnosti. Ovlašteni kapital DOO formira se iz doprinosa osnivača. Svi osnivači DOO odgovaraju za svoje obaveze u granicama svojih doprinosa, koji se mogu preneti sa vlasnika na vlasnika samo uz saglasnost drugih osnivača, tj. odlukom glavne skupštine. DOO ne može imati drugo LLC jedno lice kao svog jedinog člana.
Karakteristike organa upravljanja DOO date su u tabeli. 3.2. Ako je broj osnivača manji od 10 osoba. a raditi u jednom gradu, biranje odbora (vijeća) je neprikladno. Njegove funkcije može obavljati predsjednik (predsjednik) DOO. At veliki volumen proizvodnje, moguće je angažovati izvršnog direktora DOO i izabrati odbor iz reda osnivača DOO. Dijagram organizacione strukture upravljanja DOO prikazan je na Sl. 3.8.
Rice. 3.8.
Organi upravljanja akcionarskog društva
Tabela 3.3
Naziv kontrola |
Broj i uslovi izbora |
Ko oblikuje |
Glavne funkcije |
koga on imenuje (izabra) |
Skupština akcionara je najviše zakonodavno tijelo |
Sastanak najmanje jednom u 15 mjeseci. JSC ne može osnovati jedna osoba |
Vlasnici običnih dionica sa pravom glasa |
Donošenje i izmena statuta, utvrđivanje osnovnog kapitala, izbor odbora direktora, odobravanje godišnjih izveštaja, osnivanje i likvidacija akcionarskog društva i njegovih filijala |
Bira upravni odbor, imenuje generalnog direktora (predsednika) |
Upravni odbor je zakonodavno tijelo između skupština dioničara |
Najmanje 3 osobe za zatvoreno akcionarsko društvo i najmanje 5 osoba. za OJSC. Upravni odbor se bira kada broj akcionara prelazi 50 |
Skupština akcionara |
Strategija razvoja AD, organizacija sistema upravljanja, formiranje komisija, utvrđivanje finansijske politike |
Odobrava odbor akcionarskog društva, izvršne direktore i menadžere strukturnih podjela |
Upravni odbor - izvršni organ AD |
Prema povelji, najmanje 3 osobe. |
Upravni odbor sastanak) |
Operativni menadžment akcionarskog društva u periodu između sastanaka akcionara i odbora direktora: kadrovi, finansije, proizvodnja, prodaja, kvalitet, marketing |
Rukovodioci strukturnih odjeljenja |
generalni (izvršni direktor) |
Prema povelji, 1 osoba. do 5 godina |
Glavna skupština (upravni odbor) |
Operativno upravljanje u periodu između sastanaka akcionara (upravni odbor) |
Svo osoblje |
Revizorska komisija (revizor) |
Utvrđeno poveljom, po pravilu, neparan brojČovjek |
Skupština akcionara |
Interna finansijska revizija, eksterna revizija, mišljenje o godišnjim izvještajima i bilansima stanja |
Bira predsjednika komisije za reviziju, imenuje skupštinu u slučaju opasnosti po interese akcionarskog društva |
akcionarsko društvo (DD) je udruženje građana i (ili) pravnih lica za zajedničke privredne aktivnosti. Postupak za osnivanje, upravljanje i likvidaciju ad regulisan je čl. 96-104 Građanski zakonik Ruske Federacije u najnovije izdanje u skladu sa Federalnim zakonom br. 99-FZ od 05.05.2014. Akcionari odgovaraju za obaveze akcionarskog društva u granicama broja akcija koje poseduju po principu „jedna akcija – jedan glas“. Postoje javni (otvoreni) i nejavni (zatvoreni) tipovi akcionarskih društava. Zatvoreno AD je veoma blisko DOO, jer predviđa prisustvo osnivača-akcionara koji kontrolišu celokupni odobreni kapital AD u granicama njegove deklarisane vrednosti. Istupanje iz AD i prodaja akcija dozvoljeni su samo uz saglasnost skupštine akcionara. Nejavno akcionarsko društvo (CJSC) nema pravo da vrši otvorenu upisu svojih akcija ili da ih nudi neograničenom broju lica.
U javnim (otvorenim) akcionarskim društvima prodaja akcija se odvija u vidu otvorene upisa za sva zainteresovana fizička i pravna lica, što otežava upravljanje društvom. U ove svrhe predviđena je podjela zakonodavne, izvršne i kontrolne vlasti između odbora direktora, upravnog odbora i komisije za reviziju (tabela 3.3).
Opšti dijagram upravljačke strukture DD prikazan je na Sl. 3.9. U praksi, u domaćim akcionarskim društvima, u nedostatku jasnih statuta i propisa o upravljanju, nije uvijek moguće jasno razdvojiti funkcije odbora direktora, generalnog direktora i upravnog odbora. Za malo akcionarsko društvo preporučljivo je spojiti odbor direktora i upravni odbor u jedno tijelo kako bi se smanjio broj organa upravljanja i sprovela jedinstvena finansijska i kadrovska politika.
Rice.
Primjer strukture velikog PJSC-a koji je razvio autor prikazan je na Sl. 3.10.
- Ikona "Sveta porodica" - u čemu pomaže, kako se moliti Ikona Svete porodice ima posebnu moć
- Književni pokreti i pokreti: klasicizam, sentimentalizam, romantizam, realizam, modernizam (simbolizam, akmeizam, futurizam)
- Ruska književnost 18. veka Čuveni ruski pesnik 18. veka bio je
- Glavni trendovi ruskog modernizma: simbolizam, akmeizam, futurizam